企业人力资源管理课程

1、企业人力资源管理课程,中国职业经理人认证培训指定课程 MBA衔接课程,前言,关于中国职业经理人认证 职业经理人角色与技能定位 关于理论学习与实践关系问题 人力资源管理理论概述 亚洲国际公开大学MBA教材评述 人力资源管理实战应用技能点,课程内容,人力资源管理知识梳理 人力资源管理应用专题:职业经理人的人力资源管理 人力资源管理应用专题:人力资源管理体系设计,课程目标,了解职业经理人的基本概念 了解人力资源管理宏观知识框架 了解人力资源管理对企业管理的意义 掌握人力资源管理的基本技能 能够应用所学知识梳理自己的工作实践,一、职业经理人的HR管理角色和职责 二、职业经理人必须掌握的HR理念和基本术

2、语 三、职业经理人HR管理必备技能之一：定岗定责 四、职业经理人HR管理必备技能之二：人员配置 五、职业经理人HR管理必备技能之三：绩效提升 六、职业经理人HR管理必备技能之四：员工激励 七、职业经理人HR管理必备技能之五：员工培养 八、学员公司实况交流与点评,课程目录,一、职业经理人的HR管理角色和职责 1、小组讨论 2、管理部门直线经理在HR管理领域的分工及角色定位,目录,1、 2、 3、 4、 ,管理部门职业经理人在HR管理领域的分工及角色定位,直线经理,Hr部门,1、 2、 3、 4、 ,二、职业经理人必须掌握的HR理念和基本术语 1、战略性人力资源管理 2、HR管理包含内容及各模块相

3、互关系 3、案例分享与小组讨论：如何理解HR管理及其作用,目录,人力资源管理发展历程,高 增 值,低 增 值,人力资源管理的发展历程,时间,人力资源管理发展的各个阶段 人事管理是以“事“为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种”工具“。人事管理基本上是一种行政性的管理。 人力资源管理是以”人“为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效率。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。 人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用，企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用增长客户资本，而人力资本是三类资本

4、中唯一可以自我创造价值的资本。,为什么管理层日益重视人力资源管理？,什么是人力资源管理（HRM）？,人力资源管理系统模型,招募渠道管理 招募/配置流程 筛选评价模型设计 入职/升降迁退管理,考核指标设计 绩效考评实施 绩效评价反馈 绩效改进,培训需求管理 培训资源管理 培训课程管理 培训效果评估,劳动合同管理 时间管理 内部沟通渠道管理 劳动安全卫生,基本薪酬体系设计 浮动薪酬体系设计 福利体系设计 非薪酬激励设计,人力资源供给需求分析 人力资源现状盘点 人力资源规划 （数量、结构、素质目标） 行动方案 （如：接替晋升计划、人员补充计划、 素质提升计划、退休淘汰计划）,基于关键业绩指标的 绩效

5、管理体系,基于战略的 人力资源规划,基于岗位和业绩的 薪酬管理体系,基于职业生涯规划的 培训开发体系,职务说明书 素质模型,员工关系管理,基于任职资格的 招募与配置,当前中国企业对人力资源管理服务的主要需求,中国企业未来对人力资源管理的新需求,小组讨论：如何理解HR管理及其作用,Q & A,三、职业经理人HR管理必备技能之一：定岗定责 1、从职业经理人角度看岗位说明书的编制 小组练习：岗位说明书模板设计 2、职业经理人如何参与工作分析 小组练习：岗位职责的结构化分析法,目录,职责不清,分工不当,忽略重要职能,员工不清楚组织目标 员工缺乏积极性 工作效率低下,缺乏合理的 评价标准,过多突发事件,

6、用人不当,在您的日常工作中是否曾遇到以下问题,工作分析,岗位价值高估或低估,问题思考：为什么要做工作分析？,目前公司如何制定职位说明？ 目前职位说明中存在的问题？ 您期望的有效职位说明是怎样的？,薪酬管理,任务/目标确定,年度发展计划,绩效管理,胜任力评估,人力资源战略,职位评估,工作分析,组织设计与变革,人力资源发展,企业发展战略,人员培训和配置,人力资源管理结构图：,工作分析在人力资源管理中的角色,工 作 分 析,影响/决定,工作分析在人力资源管理中的运用和作用,现场观察与访问 访谈与小组座谈 工作日志 问卷调查 关键事件分析法 ,工作分析的基本程序,通过岗位说明书你要看到什么？会在工作中

7、有哪些方面使用？ 岗位说明书应包含内容组成 岗位说明书模板设计（完全版、标准版、简版介绍）,小组研讨：岗位说明书模板设计,小组练习：岗位职责的结构化分析法,Q & A,四、职业经理人HR管理必备技能之二：人员配置 1、案例分享与小组讨论：招聘流程及职业经理人在其中的角色 2、有效的甄选：面试前准备/面试过程/面试后,目录,招聘流程： 直线经理的角色：,小组讨论：招聘流程及职业经理人在其中的角色,如何实现有效的招聘？,信息化工具在人才招聘中的应用,动态建立 人才信息库,人力需求的计划性和准确性,合理选择招聘渠道,有效的招聘 及时、低成本地招入合适的人,有效控制招聘成本,人才招聘标准的明晰,困惑：

8、如何招到最优秀的人？,案例研讨：招聘中的“玻璃天花板”现象,Q & A,五、职业经理人HR管理必备技能之三：绩效提升 1、案例分享与小组讨论：有效的绩效管理 2、从职业经理人角度看绩效管理体系的构建 3、专题研讨A：如何通过绩效考核保证个人目标和团队目标的一致 4、专题研讨B：如何避免绩效考核打分失真 5、专题研讨C：如何防止销售人员恶意转移业绩 6、专题研讨D：如何进行有效的绩效沟通,目录,结论：有效绩效管理的要素 1、 2、 3、 4、 ,案例分享与小组讨论：有效的绩效管理,绩效考核方案设计的理论依据,期望理论/公平理论,个人努力,工作绩效,组织奖赏,个人目标,公平性判断,工作满意度,绩效

9、管理体系的构建,绩效管理设计阶段,绩效管理执行阶段,考核目标的明确,考核方法的选择,考核指标的选取,指标权重的设定,指标标准的制定,考核范围的确定,考核流程的设计,考核组织的建立,专题研讨：如何避免绩效考核打分失真,关键事件法与等级量表的结合 浮动达标线 ,专题研讨：如何防止销售人员恶意转移业绩,烧杯效应与量筒模型,Q & A,六、职业经理人HR管理必备技能之四：员工激励 1、案例分享与小组讨论：苏南地区员工的激励需求 2、从职业经理人角度解读全面奖酬体系 3、专题研讨A：薪酬管理“六大硬伤” 4、专题研讨B：销售团队薪酬激励 5、专题研讨C：项目制管理模式下薪酬设计,目录,苏南地区员工的激励

10、需求 1、 2、 3、 4、 ,案例分享与小组讨论：苏南地区员工的激励需求,薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬,企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力,企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配,同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配,三大公平建立在企业的支付能力的基础上,1,2,3,外部公平,内部公平,自我公平,科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平,全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本,全面薪酬,外在薪酬,内在薪酬,岗位工资 技能工资 年功工资 绩效工资

11、 奖金 股权 红利 各种津贴,各种法定福利和公司福利 保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工作餐 休息日 病事假 带薪休假,工作的乐趣 工作挑战性 工作的责任 工作的成就 个人才干发挥机会与舞台 获得的褒奖 个人成长与发展的机会 弹性工作制 缩短的工作时间,组织在业界的声望和品牌 组织在业界的领先地位 组织成长带来的机会与前景 组织的管理水平 组织文化氛围,友好的同事关系 领导的个人品质和风格 舒适的工作条件 趁手的工作工具 组织中知识与信息的共享 团队氛围,小组练习：这家公司薪酬出了什么问题？,销售人员绩效薪酬设计,新市场、新业务员、新产品的销售绩效薪酬设计 排序法、坎级瓜分法、固定薪酬、浮动定额法,成