第五章 采购成本分析PPT课件

1、.,1,第五章 采购成本分析,5.1 供应价格分析 5.2 采购成本分析 5.2 降低采购成本的方法 5.4 价值分析在采购中的应用,.,2,5.1供应价格分析,采购价格占采购成本的较大比重，价格固然是非常重要的。 那么： 商品的价格受哪些因素的影响？ 供应商的价格是如何制订出来的？,.,3,一、供应价格影响因素所谓供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构两个方面。,.,4,供应商成本的高低 规格和品质 采购数量多少 交货条件 付款条件 采购物品的供需关系 生产季节与采购时机 供应市场中竞争对手的数量 客户与供应商的关系,.,5,采购中，供应商都

2、倾向于尽可能隐瞒自己的成本结构与定价方法，因此采购人员的一个基本任务就是揭开供应商定价方法及成本结构的面纱。,.,6,.,7,二、供应商的定价方法,成本加成定价法 目标利润定价法 采购商理解价值定价法 竞争定价法 投标定价法,.,8,（1）成本加成定价法 以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。 只能适用于卖方市场或供不应求的情况。 （2）目标利润定价法(投资报酬率法) 以利润为依据制订销售价格的方法。按目标利润测算销售价格及销售数量。 适合于垄断性行业，如电力等。,.,9,（3）理解价值定价法 以市场的承受力及采购者对产品价值的理解程度作为定价的依据。 很多出现在消费品的市场

3、上(名牌商品或工业产品如设备的备件等)。 （4）竞争定价法 价格根据市场的供求关系而定。 如国际原油价格，每桶原油的售价，高至100多美元，低至40美元。 （5）投标定价法 供应商根据竞争对手可能提出的价格以及自身所期望的利润而定，通常中标者是报价最低的供应商。,.,10,三、价格折扣,付款折扣 不同付款方式下供应商的报价不同：如现金价与期票价的比较：现金价格： 686美元/吨30天期票价： 694美元/吨60天期票价： 701美元/吨90天期票价： 708美元/吨120天期票价：716美元/吨,.,11,数量折扣分析：一次订货数量 价格(美元) 50个 8.88 100个 8.38 250个

4、 8.28 500个 8.18 1000个 8.13,.,12,数量折扣分析,(8.38*100-8.88*50)/(100-50),(8.28*250-8.38*100)/(250-100),(8.18*500-8.28*250)/(500-250),8.88-7.88=1,7.88-8.21=-0.33,8.21-8.08=0.13,.,13,数量折扣分析,简称QDA,表明随着数量的增加,单位价格实际“减少”或“增加”的程度.,.,14,地理折扣 多数跨国生产的供应商在销售时实行不同地区不同价格的地区差价，对于地理位置有利的客户给予折扣优惠。 此外，如果供应商的生产场地或销售点接近顾客时，

5、往往也可以因交货运输费用低等原因获得较优惠的价格,.,15,季节折扣 价格呈季节性波动情况下的成本分析 在价格呈季节性波动情况下,可选择“提前购买”,但要分析“提前购买”所带来的库存成本.,以下举例:假设库存持有成本为每单位商品每年10美元, 每月的需求量为10000个单位.,.,16,1*20000,1.8*20000,2.6*20000,1*30000,2.2*30000,.,17,推广折扣 许多供应商为了推销产品、刺激消费、扩大市场份额或推广新产品、降低市场进入障碍，往往采取各种推广手段在一定的时期内降价促销。策略也利用推广折扣是降低采购成本的一种手法。,.,18,四、如何确定采购价格采

6、购价格调查,调查的主要范围 选定主要原材料20-30种，其价值占全部总值的70%-80% 常用材料、器件属于大量采购项目的 性能比较特殊的材料、器材、一旦供应脱节，可能导致生产中断。 突发事件紧急采购 波动性物资、器材采购 计划外资本支出、设备器材的采购，数量巨大，影响经济效益深远,.,19,信息搜集方式 上游法：制造商的成本及产量资料 下游法：需求量及售价资料 水平法：替代品或新供货商的资料 信息的搜集渠道 杂志、报纸等媒体 信息网络或产业调查服务业 供货商、顾客及同业 参观展览会或参加研讨会 加入协会或参加研讨会,.,20,调查所得资料的处理方式 将采购市场调查所得到的资料，加以整理、分析

7、和探讨 根据调查结果，编制材料调查报告及商业环境分析 根据科学调查结果，研究更好的采购方法,.,21,询价采购方式 招标确定价格 谈判确定价格,四、如何确定采购价格采购价格的确定方式,.,22,正确处理供应商提出的涨价问题采购管理者必须对供应商所提出的价格上涨问题提出异议，而不能仅仅看成是既有成本。与供应商一起协商将价格上涨限定在一个合理的、公正的范围内是很重要的。进一步讲，采购人员应该建立一套处理供应商提出的涨价问题的系统方法。,补充：价格变化管理,.,23,这个系统至少要能做到以下几点：1 确定价格上涨的原因2 确认价格上涨对公司总成本的影响3 确定合理的价格上涨幅度4 回顾价格上涨情况5

8、 制订处理价格上涨的战略6 采取降低其它价格因素的方法或提高供货效率，以抵消价格上涨带来的影响,.,24,采购管理者应该与供应商合作使用其它的补偿措施以抵消价格上涨带来的影响，这此补偿措施包括：减少送货提前期、提供优质的服务或其它优惠条件。为了限制价格上涨，采购管理过程中需要价格保护条款，或需要提前30天、60天或90天接到上涨通知。,作为价格变动管理程序的一部分，在采购管理人员同意涨价之前，一定要确知本次价格上涨会对产品成本造成的影响。,.,25,在供应条件有限或者通货膨胀等市场条件下，采购人员通常会一次性购买高于本企业需求的商品。这种活动可称为“提前购买”，主要是为了防止商品短缺或价格上涨

9、给本企业带来的影响。 “提前购买”会给企业带来什么影响？ 这种方法会增加企业的库存持有成本。如果使用这种战略，采购人员必须综合权衡库存持有成本增加与商品短缺或价格上涨的影响大小。,.,26,例： Ethyl公司是一家经营石化和医药公司的公司，它的采购部门经常预测未来的原材料需求和价格水平。Ethyl公司的一名经济学家创建了一套辅助采购决策的全年的价格指示系统，这套系统的价格指示是基于主要经济指标变动做出的。 Ethyl公司在海湾战争爆发前期，看到石油原材料上涨较快，因此及时预测到这种价格上涨，并采取提前大量购买的方式从中获利。,.,27,5.2 采购成本分析,一、成本结构分析 二、学习曲线 三

10、、质量成本 四、整体采购成本,.,28,一、成本结构分析(财务损益表),产品销售毛利=产品销售收入-产品销售成本 毛利率=销售毛利/产品销售收入（反映企业盈利能力的一项重要指标） 产品销售利润=产品销售毛利-（销售费用+管理费用+财务费用） 产品销售利润反映企业生产经营好坏的财务指标 净利润=产品销售利润-所得税,.,29,供应商的成本结构,销售收入销售数量*单价 生产成本固定费用可变费用 固定费用销售数量*可变费用率,.,30,固定费用,生产成本,销售收入,费用与收入,产量或销量,保本产量,盈亏平衡点,.,31,变动费用计价策略举例：如生产企业不因增加订购量而购买新机器设备，或建立厂房，则其

11、固定成本早已在这些采购交易之前发生，因此，采购时可以只考虑变动费用及供货企业的合理利润。,.,32,实例：丙公司决定向甲公司采购某种零件，丙公司调查得知乙公司一直在向甲公司订购该种零件，价格为2200元/单位，目前甲公司的机械设备利用率仅为75%，如丙公司向甲采购，甲公司不必因此增加新的机械设备，因此丙公司要求价格定为2000元/单位，甲公司接受了这批订单。,.,33,二、学习曲线,学习曲线又称为经验曲线，是指在大量生产周期中，随着生产产量的增加，单件产品的制造工时逐渐减少的一种变化曲线。 1936年美国康乃尔(Cornell)大学的莱特博士首先在航空科学期刊上发表了有关学习曲线的文章，从此学

12、习曲线的理论才不断被人们所吸收和研究，并广泛地用于航空工业预测制造费用。以后被逐步推广发展运用到其它领域。,.,34,主要表现为 1产品逐步进入成长、成熟期，其生产经验不断丰富，所需要的监管、培训及生产维护费用不断减少 2累计产量增加，工人越趋于熟练，生产效率不断提高 3生产过程中的报废率、返工率及产品的缺陷不断降低 4生产批次不断优化，设备的设定、模具的更换时间不断缩短； 5随着累计产量的增加，原材料的采购成本不断降低,.,35,6经过前期学习，设备的效率及利用率等方面不断得到改进 7通过前期生产学习，物流不断通畅，原材料及半成品等库存控制日趋合理 8通过改进过程控制，突发事件及故障不断减少

13、 9随着生产的进行，前期的工程、工艺技术调整与变更越来越少,.,36,基本模型,累计产量,单位平均成本,.,37,基本原理 每次当一个特定产品的累计产量翻倍时，生产该产品所需要的平均时间大约为开始所需时间的 一个曲率为80%的曲线意味着如果生产的产品的累计产量翻倍时，生产一个单位的产品所需要的时间只需要原始时间的80%,.,38,根据特定的学习曲线，计算生产x个单位产品所需要的时间： Yx= K10logb.logX/log2 式中 Yx 生产第x个单元所需要的时间； 10logb.logX/log2：改进因子 K生产第1个单元所需要的时间； x单元数； b学习率。,.,39,例如，对于一个学

14、习率为80的曲线，生产第1个单位产品所需要的时间是43分钟，生产第5个产品所需要的时间就是： Y5= 43分钟10log0.8xlog5/log2 = 25.6分钟 在表二中，通过采用5个单位、80的学习曲线的改进因子（0.5956），并与生产第1个单位所需要的时间（43分）相乘就可以得到同样的结果。,.,40,4.3392,6.6134,.,41,案例分析,14.5*18=261,261*100%=261,(261+261+385)*0.1=90,.,42,.,43,扣除变压器的成本后为：385-35-150=200,.,44,非,.,45,变压器有如下的价格报价：,.,46,.,47,.,

15、48,人工工时分析：,已知第一批的5个产品的工时：96。即 （1）求第一个产品的生产时间： x1*t1+x1*t2+x1*t3+x1*t4+x1*t5=96 x1*(t1+t2+t3+t4+t5)=96 x1=96/4.3392=22.1小时 （2）第三批10个产品的总工时： x1*t11+x1*t12+x1*t20 =x2*(t11+t20) =22.1*6.6134=146.2 （3）平均工时：146.2/10=14.6,10.36*14.6=151.26,.,49,.,50,原材料成本分析：,由于变压器多买有折扣，将成本分别核算 （1）扣除变压器后的材料成本为： 385-35-150=2

16、00 200*1.1=220 （2）若购买变压器为11个则 其单位价格为120 120*1.1=132 （3）总的材料成本为： 220+132=352,.,51,10.36*14.6=151.26,151.26*100%,（151.26+151.26+352）*0.1,若取固定利润率：则总成本为=(1+0.113)*719.97=801.33,.,52,例题2,.,53,5*(t2+t3+t4)=5*(0.8+0.7021+0.64)/3=3.57小时 则人工成本为：3.57*10=35.7 物料90美元 人工 35.7 管理费用 35.7 总成本 161.4美元 利润 32.3美元(以总成本

17、的20%计) 单位价格 193.7美元,.,54,三、质量成本,基本含义 指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本,.,55,内容 退货成本 返工成本 停机成本 维修服务成本 延误成本 仓储报废成本,.,56,四、整体采购成本,1、采购价格与采购成本 生产用原材料和零部件 价格的稳定性或走向 不同订购数量的价格变化 付款方式与结算方式 币种 交运成本 交货地点 保险 包装与运输 交货库存,质量水平与技术要素 即时供应条件 独家供货条件 风险承担 推广与产品宣传协助 供应商考察与认可费用 供应商样品测试费用 循环使用包装材

18、料 售后服务等,.,57,非生产用原材料影响采购成本的因素 维修与保养 备件与附件 安装 调试 图纸 文件与说明书 安全证明 使用许可证 培训 专用及备用工具,.,58,2、整体采购成本 除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。 整体采购成本发生在以下的过程中 在开发过程中，因供应商介入或选择可能发生的成本 采购过程中可能发生的成本 企划（包括生产）过程中可能因采购而发生的成本 质量过程中 售后服务过程中,.,59,.,60,案例一：柯达公司从关心采购价格到关心采购综合成本。,.,61,影像工业的领先企业柯达公司，在一种可编程的逻辑控制器（以下简称PLC

19、s）的采购管理中，面临着艰难的境地。PLCs在生产企业中相当于一个控制设备、材料流动和其他相关过程的“大脑”。柯达公司在全公司范围内没有统一的PLCs的标准要求，因此在各国的每个分厂都是根据自己的技术需要进行采购。采购的标准通常是价格最低。,.,62,后来柯达公司组成了一个由采购师和其他工程师组成的工作组，专门研究柯达公司的成本降低问题。这个小组研究发现，往往采购价格只占企业成本的一小部分，同时通过对PLCs进行总成本分析证实了这一点。研究提示了价格确实只占产品总成本的一部分,.,63,以下是对总成本的分解： 占采购价格的百分比（%）采购价格 100工程成本 75安装成本 100代理成本 12

20、服务成本 15维护成本 50培训成本 5撤退成本 10占目前采购价格的总百分比 367%,.,64,基于这些数据分析，柯达公司开始着手改变对PLCs的购买方式。在新的工作方式下，寻求这样的供应商：l.提供全世界范围内的产品或服务；2.最大限度地节约非价格部分的成本，或者说使产品价值最大化；3.针对每年度的采购项目进行价格谈判，而不是对每个项目进行价格谈判；4.理解了合作伙伴的意义并愿意建立合作伙伴；5.使供应商所提供的产品或服务与柯达现有的安装设备配套。,.,65,这样做的结果比预期的还要好，在相关的产品类型（包括PLCs、驱动器、发动机和控制器等）中，1994年有74%是从全世界范围内采购的

21、，而1993年仅有54%。供应商数量也以大幅度下降，各分厂情况不同，下降幅度在20%-59%之间不等。在前六个月中价格及上表所列的其他成本项目降低25%，远远超过预期指标。,.,66,案例二、采购成本分析举例,.,67,例:原材料采购成本分析某钢铁厂有两种可供选择的铁矿石，炼铁设备相同，但生产过程及辅料消耗有所不同，原始统计资料如下表所示：问：我们应该选择哪种铁矿石对企业经济效益较为理想。,.,68,.,69,比较的结果,选A铁矿石： 总成本（采购成本和加工成本）479万元 x*25%*90%=1.1 x=4.89 4.89*(39+59)=479 选B铁矿石： 总成本（采购成本和加工成本）4

22、54万元 x*30%*92%=1.1 x=3.99 x*(68+46)=454,.,70,案例三：某企业生产小型螺栓，有与两种材料可供选择：问应选还是？,.,71,.,72,比较的结果,选A材料，则产品的单位成本为： 0.124元 选B材料，则产品的单位成本为:0.085元 显然，应该选B材料。,.,73,案例学习：某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。由于处在一个高利润的行业,因此该公司对采购成本的管理并不太当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到,它现在不

23、得不花更大的力气以求保住利润了。由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。,.,74,该公司首先从保养、维修及运营（MRO）成本入手，很快做出决定：请人制定了一套电子采购策略。这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的. 然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。,.,75,为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。 结果显示，在

24、材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。,.,76,公司采购的谈判效率奇低无比。人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意,而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。 因此，采购经理极少对现状提出质疑。采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。,.,77,公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。 公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。 公司节省成本的机制不灵活。即使当采购经理发

25、现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或本操作流程)，他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多，当意识到未能进行采购成本管理而造成的诸多损失时，公司开始对这个问题进行全面的处理。,.,78,一、设定了商品的优先次序，随后进行了一系列成本收益的统计，并运用6个西格玛指标对竞争对手的情况进行了比较。 例如，按照营销部门对包装材料的规格要求，公司在制作包装盒时，其使用的纸材比竞争对手的纸材更厚而且昂贵得多。 这样的规格要求其实并无道理,因为高质量的纸材并不会给公司带来任何额外的好处。公司还发现，在给铁罐上色的过程中，整个流程需要四道工序，而事

26、实上一道工序就足够了，这样的话自然也会减少很多开支。,.,79,除此以外，公司在低价值品牌的产品包装上使用了2张标签(前后各一)，事实上只用1张也已足够。最后,由于公司属下的品牌及规格品种繁多，并且考虑到地区性推广的时间问题及不同地区所采用的不同标签内容，公司所印制的标签的流通周期显得偏短。比较而言，延长印刷标签的周期会给公司节省很多钱。事实上，公司高达80的标签是用作短期运作的，而主要竞争对手80的标签却是用作长期运作的。,.,80,二、建立了一套积极地谈判方式。 这需要对现有及潜在供应商的成本及生产能力进行详细的评估，包括对供应商成本结构的分析。在过去的这些年里，商务谈判通常显得过于轻松惬

27、意。 为了克服这种思想上的松懈，采购经理们在进行谈判前应做好准备，充分了解供应行成本的相互比较并对供应商的成本结构做深入分析。在这些方面做好精心准备是非常重要的：对大多数商品而言，70%的成本由产品品质决定的，30%由供应商的竞争力决定的。,.,81,优化整体供应商结构及供应配套体系。 通过对现有供应商的改进来降低采购成本； 运用采购技巧，如谈判技巧、成本结构分析、折扣优势 将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等因素综合考虑。,5.3 降低采购成本的方法,.,82,具体方法 集中采购法 价值分析法 作业导向成本法 目标成本法 成本结构分析法 谈判法,.,83,美国密执根州立大学一项全球范围

28、内的采购与供应链研究结果：降低采购成本的方式 成本降低幅度供应商参与产品开发 42%利用供应商的技术与工艺 40%利用供应商开展即时生产 20%供应商改进质量 14%改进采购过程及价格谈判等 11%,.,84,欧洲某专业机构的另一项调查：降低采购成本的方式 成本降低幅度通过价格谈判降低成本的幅度 3-5%通过市场调研比较优化供应商 3-10%通过发展伙伴型供应商并 对供应商综合改进 10-25%供应商早期参与产品开发 10-50%,.,85,5.4 价值分析在采购中的应用,一、价值分析的含义 二、价值分析在采购中的应用 三、价值分析方法,.,86,一、价值分析的含义,定义： 指的是通过集体智慧

29、和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本）可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务得到价值。 价值：产品满足用户要求的功能与寿命周期费用之间的比值。,.,87,价值的公式表示：价值=功能/费用（V=F/C）生产中：以最少的消耗来实现用户的必要功能；采购中：以最少的花费实现必要的功能。,.,88,价值的例子,举例来说，当口渴的时候喝一杯水，觉得很好，可以立即止渴，但接着喝第二杯、第三杯之后就没有喝第一杯水的效用大。购买每一杯水的成本是相同的，但是每一杯水的价值却不见得相同。,.,89,价值的说明,价值或效益的存在因企业或机构的需求不同而异，对甲公司有好

30、处，对乙公司可能没好处。如同西谚所说：“对某一个是肉，对另一个可能是毒药。”如果有需求，价值就高；如果没有需要，就是再便宜也可能没用。,.,90,二、价值分析在采购中的应用,以合理的价格采购物资，是价值分析的目的之一。任何功能都要为之付出费用，不切实际地追求多功能、高质量势必造成浪费。应以性价比作为衡量物资采购成功与否的标志 降低物资的使用费用。价值分析则要求整个寿命周期费用降低到最低限度。,.,91,三、价值分析方法,VA的特征 以顾客为中心，即以市场或买主需求为依据 运用功能中心的研讨方式：从产品设计的构想出发，以确保功能为前提，通过分析成本，达到成本节约的目的 以团队合作方式，凝聚设计、

31、生产、品质管理、资材、采购人员的智能，进入团队设计共同参与的境界,.,92,VA的程序 三个过程 分析、综合、评价 两个步骤 基本步骤和详细步骤 一质询 针对产品或采购品德功能、价值、成本等进行质询,.,93,VA的思想 提高功能，降低成本，大幅度提高价值 功能不变，降低成本，提高价值 功能有所提高，成本不变，提高价值 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值 大幅度提高功能，适当提高成本，从而提高价值,.,94,VA方法与一般降低成本的差异,.,95,二、VA实施的八大步骤,选定对象、设定目标，即以采购品中最主要的及影响最大的物品 成立VA改善工作小组，并以采购为核心，召集设计、生产、品质管理

32、、资材、采购及提供零组件或模具等人员共同组成 收集、分析与活用实施对象的情报 拟定降低采购成本的战略方案，以正确掌握价值分析的目的与功能,.,96,拟定具体实施计划，即改善方案 改善方案的展开 效果的确认，即确认具体改善方案及其成效 新方案变更（即标准化）与跟催,.,97,案例： 某公司运用VAVE降低采购成本的实践 某公司是一家马达专业制造厂， 引进了VAVE改善活动。首先，由采购部门召集研发、采购、生产、财务各部门及协作厂商共同组成项目改善小组，并由副总经理担任项目改善小组召集人、厂长担任副召集人，采购经理担任总干事，各部门主管担任项目改善小组干事。其次，在企业内召开成立大会，举行宣誓仪式

33、，活动亦正式展开。,.,98,1、对象选定：2马力马达(2AP) 2、目标设定：降低20%零件成本,.,99,3、展开步骤 （1）选定对象情报的收集、分析和活用： 将2马力马达的所有情况装订成册，分送专业小组每位成员人手一册，并让其反复仔细审视，找出可以改善之处。 准备2马力马达材料表，列出全部的料号、名称、规格、数量，并将1台马达的实际材料放置于改善活动地点，以备参研之用。,.,100,将VAVE改善手法及程序摘要制成大字报张贴于活动地点的四周墙壁，以便让项目小组成员随时能看见，增加记忆。 运用材料表，将其材料的品名、料号、材质、单位、单价、每台用量、每台价格及占总成本比例等予以展开，找出适

34、合以VAVE降低成本的材料。,.,101,（2）制作成本比重饼图，结果筛选出硅钢片(占35%)、漆包线(占25%)及轴承(10%)三项合计共占全部成本70%，作为主要改善重点。 （3）列出同业竞争者比较表，并拆检竞争者同机种马达、以了解其用科与用量对照表，希望能知己知彼，取长补短。,.,102,（4）提出改善方案，并准备实物和磅秤，并确认其功能与重量及效果。实施3个月内，共降低2马力马达零件成本达24件，占马达总零件45件的53.3%，并在往后3个月内又降低了7件，累计共降低31件零件成本， 占马达总零件之68.9%，其成本降低6.3%，年节省零件采购成本达1亿元左右。,.,103,案例 宝钢

35、采购案例近几年来，宝钢股份公司确定了“办世界一流企业，创世界一流水平”，实现全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标。在采购供应方面做了大量的实践和创新，取得了很好的经济效益，推进了企业的现代化管理进程。企业的采购供应工作，逐步实现了从经验管理到科学管理，从业务不公开或半公开状态到公开，从成本的被动性控制到有效控制的三个转变。,.,104,.物资采购价格逐年大幅度下降，采购成本处于有效控制状态。从1997年到2001年的五年间，全部物资实际采购价格下降了29.16。2.资金使用效率处于同行领先水平。宝钢物资存货资金占用周转天数从一九九七年的50天下降到二00一年的18天，下降64，使资金周转速度大幅

36、加快。,.,105,3.采购劳动生产率大幅度提高。在采购供应总量不断增加的情况下，职工总人数大幅度下降。二00一年比一九九七年下降了42.8。上述成绩的取得，完全是运用科学的现代采购理念，并注重和国内的经营环境和企业的实际情况相结合，不断地探索和创新的结果。,.,106,现代采购理论，完全是建立在供应链基础上采购策略。它主要体现的是供需双方的“双赢”和可持续发展的，互相依存、互惠互利、共同发展的特征。作为企业内部来说，现代采购理论体现的是总的采购成本，合理的社会资源利用，相对稳定的供应网络等诸要素之间内在的、科学的统一。,.,107,一、企业采购供应的价值目标体系作为一个企业的采购供应部门，应

37、该如何定位和发挥什么样的作用，工作理念，工作目标的制定和评价体系、评价模式是否科学，工作机制和为了实现各阶段目标所采取的措施是否恰当有效等等，都是我们必须要考虑的问题。,.,108,采购的“物料成本，人力成本，资金成本三项成本最小化”是企业采购供应工作的目标定位，这样，抓住了采购工作的“牛鼻子”，使传统概念上的以“确保供应，优质服务”为主要内容的企业供应部门的工作目标定位得以更新，赋予了市场经济的时代特征，跳出了原来的圈子。通过确立价值目标管理体系，并不断与世界先进水平实施“对标”管理，使宝钢的采购供应管理得到大幅度的提升。,.,109,二、采购策略和采购方式企业为实现自身的经营目标，需对采购

38、作出科学合理的策略，并加以贯彻，才能使采购成为一种有效的活动。企业的采购策略是最大限度地合理利用社会资源，并且最大限度地利用企业自身的、包括无形的和有形的资源，适时、适地、适量地进行采购。这些采购活动，最终体现的是在较长的时期内，相对稳定的企业价值最大化。,.,110,为了达到这个目的，应该辅之以企业经营环境和市场的预测、分析和决策系统的建立。掌握市场动态，并从市场获得最合理的资源，并对原有的供应渠道及成本结构进行重组和再造。几年来，通过建立先进的市场信息收集分析系统，物资价格对比审核机制等方法取得了很好的经济效益。,.,111,九七年初，就在全国工业企业中率先实施了招标采购。现在，宝钢所有具

39、备招标条件的大宗物资100实行了招标采购，对那些相对不太具备条件的（如专用物资，独家生产的专利物资，零星物资等）也逐步采取“比价核价”为内容的竞争性采购，对于通用性较强的物资（如铁合金、有色金属等），则进一步在网上直接招标采购，逐步实现了“公平、公开、公正”的采购原则。,.,112,随着竞争采购的深入，逐步形成了一批具有较强竞争力的供应商队伍，考虑到企业的长期利益，有必要和这些供应商形成战略合作伙伴关系，并对相关物资实行“战略采购，”以降低双方乃至整个供应链的营运成本，达到“双赢”目的。,.,113,应该说，“战略采购”是“竞争采购”的深化，是一种更高层面的、企业之间形成供应链关系的、双方“双

40、赢”的采购模式。战略采购的具体形式是采购方和具有“战略合作伙伴”地位的供应商确立相对长期稳定的供需关系，而不是每一次采购均实施招投标操作程序。,.,114,三、采购成本的评估机制企业的采购，就其行为的目标来说，是保障供应前提下的成本最小化和其可延续性。成本控制是采购工作的关键，许多采购问题的出现，归根到底是和成本有关。成本如何控制？成本控制是最小化，还是合理化？即采购一件物品时价格因素的权重如何界定等等，都是我们采购中要不断研究和探索的问题。,.,115,我们认为，采购成本的评估是以被采购对象的市场均价为基础，并充分运用采购方的采购优势（如批量大小、结算条件、信誉及是否长期采购等）而确定的采购

41、成本水平。它反映的是供应链中各环节的利益分配机制，只有合理的机制才能使整个供应链的增值过程得以延续。,.,116,具体的做法是：逐步建立在竞争基础上形成的相对稳定的供应网络，并与之建立战略合作伙伴关系，以确定长期的供应协议，使双方的交易成本大幅度降低；利用对市场行情的分析预测，避峰就谷，实施低价采购；推出“功能计价”机制，鼓励供应商进行技术质量投入，提高所购物资的使用功能；,.,117,对使用系统相对单一的物资，倡导供货商进行系统总承包，宝钢则单独评估该系统的功能（例如水处理系统）；对所有物资进行ABC分类，实施分类管理法，把成本控制重点放在批量大，占总成本比例大的物资上。上述采购成本的管理方式，避免了一谈到成本，就只考虑价格的片面行为，走出了一条良性互动的新路。,.,118,四、重新认识库存作为一个生产企