建筑施工项目管理讲义

1、建筑施工项目管理讲义为了更好的管理施工项目，服务于施工项目，向项目要效益，按照（建设工程项目管理规范GB/T50326-2006）、国家住建部工程质量治理两年行动方案的通知(建质【2014】130号)精神，结合建筑市场的形式和公司的实际需要，编制了建筑施工项目管理，用于规范和指导通化一建实业有限责任公司的施工项目管理。 第一章 概述 第一节 施工项目管理的概念 施工项目管理是建筑施工企业对施工项目进行的管理。 施工项目管理是以工程项目为对象，以工程项目所确定的效益为目标，以项目经理负责制为基础，建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。 施工项目管理是

2、指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。第二节 施工项目管理的三个层次 1、企业管理层，即公司，包括公司领导层和公司各管理部门。它具有三个主体特点：即市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。项目管理处为公司施工项目管理业务主管机构。 2、项目管理层，即项目经理部。它具有三个“一次性”特点：即企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。项目经理对所建工程的质量实行终身负责制。 3、施工作业层，即内部专业作业层或外部分承包商，包括内部专业工程处派出的施工队和参与项目施工的合格分

3、承包商、劳务队伍。第三节 三个层次之间的关系 1、项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系。 2、企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。项目管理层与内部专业施工队是责任承包经济关系；与分承包商和供应商之间是经济合同关系。 3、项目经理部行政上受公司（工程处）直接领导，业务上接受公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受项目管理目标责任书的约束，对公司和参建的施工单位负责。 4、施工作业层必须服从于项目经理部的统一指挥、协调。凡不服从项目经理部管理的，征得企业法定代表人

4、同意，项目经理部有权予以清退。第四节 三个层次的职能 1、公司：主要负责参与市场竞争，公司项目管理政策的制定，负责项目的宏观管理。制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。公司是项目的决策中心、利润中心。 2、项目经理部：负责履行施工合同，是公司面向市场为业主提供服务的直接责任层，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。项目经理部是项目的成本控制中心。 3、施工作业层：是施工现场的实际操作者，与项目管理层共同履行工程分包合同或内部协议。综上所述，项

5、目施工管理是指项目按合同约定的内容，对施工的全过程的管理。它涉及到具体的施工组织、施工技术、施工人员、施工机械设置、施工工序的设计、安全、质量、进度、材料、文明施工、成本等管理。最终以“低消耗，高质量、短工期”为目标。第二章 施工项目组织管理 第一节 施工组织的基本概念 施工组织的基本概念组织机构 在一定的管理体制，部门设置，层次划分，职责分工，规章制度和信息系统等条件下，构成人的结合体。组织行为 通过一定权利和影响力，对所需资源进行合理配置，以实现一定的目标 。第二节 施工组织的对象与任务1、生产管理 对象施工队全部施工工程的生产活动和辅助生产活动2、施工管理 对象 空间具体的施工项目和施工

6、现场 时间从签定工程合同到竣工验收 任务科学的组织生产要素，有效的利用时间和空间，依次进行施工准备、协调施工、竣工验收 第三节 施工组织管理的主要内容一、施工组织的主要内容包括（一）工程中标，签订施工合同获取建设工程施工信息后，由公司经营处统一组织投标及施工合同的签订工作。（二）施工准备1、建立组织机构1）项目经理部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定。一般可设三部一室：即计财部、工程部、物资部、办公室；由项目经理、副经理、总工程师或技术负责人、部长、经营、技术、质量、安全等专业人员组成。2)项目经理部成员（1）项目经理是公司法人代表在工程项目上的全权代理人，A、B、C、D类项目

7、经理由公司或工程处聘任，E、F类项目经理可由公司或委托工程处、专业工程处聘任。（2）大型项目可设项目施工负责人（副经理）1-2人，其职责由项目经理确定。部门负责人按一部一长制设置。（3）项目经理部管理人员，除财务人员实行委派制、总工程师或技术负责人由公司委派（或项目经理提名，公司批准）外，其它人员由项目经理提名，双向选择、竞争上岗。在符合国家规定的专业管理岗位所要求的条件下，经人力资源处资格审定后办理相关手续。（4）除国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗，按劳取酬。（5）项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目经理部担任有直接利害关系的职务，管理人员也不得参与分包或变

8、相分包工程。（6）项目管理人员在控制总人数的前提下可根据项目的需要进行调整。为保证项目管理工作的连续性，原则上造价、财务、技术、材料等管理人员不宜中途更换。确需调动人员时，经项目经理同意后，报人力资源处办理审批调动手续，并报项目管理处办理派遣证及备案。3)人员配备标准房屋建筑工程和装修工程（1）建筑面积1万平方米及以下的项目。项目管理机构应当配备项目负责人（项目经理）1人、项目技术负责人1人、施工员1人、质量员1人、安全员1人、材料员1人、资料员1人。施工管理负责人（项目副经理）可由施工员兼任，机械员可由材料员兼任，劳务员、标准员可由施工员兼任。（2）建筑面积1万平方米至5万平方米的项目。项目

9、管理机构应当配备项目负责人（项目经理）1人、项目技术负责人1人、施工管理负责人（项目副经理）1人、施工员1人、质量员2人、安全员2人、材料员1人、机械员1人、资料员1人、劳务员1人。标准员可由施工员兼任。（3）建筑面积5万平方米以上的项目。项目管理机构应当配备项目负责人（项目经理）1人、项目技术负责人1人、施工管理负责人（项目副经理）1人、施工员2人、质量员3人、安全员3人、材料员1人、机械员1人、资料员1人、劳务员1人、标准员1 人。建筑面积在 5 万平方米以上时，每增加5万平方米，施工员、质量员、安全员应各增加不少于1人。 城镇市政基础设施工程（1）工程合同价0.5亿元及以下的项目。项目管

10、理机构应当配备项目负责人（项目经理）1人、项目技术负责人1人、施工员 1人、质量员1人、安全员1人、材料员1人、资料员1人。施工管理负责人（项目副经理）可由施工员兼任，机械员可由材料员兼任，劳务员、标准员可由施工员兼任。（2）工程合同价0.5亿元至1亿元的项目。项目管理机构应当配备项目负责人（项目经理）1人、项目技术负责人1人、施工管理负责人（项目副经理）1人、施工员1人、质量员2人、安全员2人、材料员1人、机械员1人、资料员1人、劳务员1人。标准员可由施工员兼任。（3）工程合同价1亿元及以上的项目。项目管理机构应当配备项目负责人（项目经理）1人、项目技术负责人1人、施工管理负责人（项目副经理

11、）1人、施工员2 人、质量员3人、安全员3人、材料员1人、机械员1人、资料员1人、劳务员1人、标准员1人。工程合同价在1亿元以上时，每增加0.5亿元，施工员、质量员、安全员应各增加不少于1人。 4)人员任职资格 项目负责人（项目经理）、施工管理负责人（项目副经理）应当由相应等级的注册建造师担任；一般情况下，建筑面积5万平方米或工程合同价1亿元以下的工程项目，施工管理负责人可由二级注册建造师担任，小型项目可由二级临时建造师担任。建筑面积5万平方米或工程合同价1亿元以下的工程项目技术负责人，应具有工程类中级及以上技术职称，并应具有5年以上工程施工现场管理工作经验。建筑面积5万平方米及以上或工程合同

12、价1亿元及以上的项目技术负责人，应具有工程类高级技术职称， 并应具有8年以上工程施工现场管理工作经验。施工员、质量员、安全员、材料员、机械员、资料员、劳务员、标准员等现场管理人员，应具有省住房城乡建设主管部门核发的岗位资格证书。 2、项目经理 1）项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。即项目经理受公司法定代表人委托和授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施，对建设工程项目施工过程全面负责，是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人，对施工工程质量负终身责任。是公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。 2）项目

13、经理由竞争选聘或组织选聘方式产生，其资质等级应符合所承担工程项目的要求。 3）项目经理在行政上与授权人是上下级关系，实行责任目标经营，项目经理任职期间原则上不与原任职级别挂钩。项目结束或终止，项目经理自然解聘。 4)项目经理聘任程序 （1）公司董事会研究确定、法定代表人任命项目经理； （2）公司下发任职通知（授权书）。 （3）工程项目管理处签发派遣单。 5)项目经理的任职条件（1）具有与工程项目级别相应的注册建造师资格证书及施工负责人安全生产考核证书。（2）具有较扎实的工程项目管理的专业技术知识，主持过或作为主要管理人员参加过大、中型工程的建设，并具有一定的工程项目管理经验和工作业绩。（3）熟

14、悉经营管理业务，能自觉遵守国家有关法律、法规和政策，认真贯彻执行公司的各项管理办法及规章制度，具有较强的组织协调能力。（4）具有良好的道德品质，能够团结合作、顾全大局、责任心强、对企业忠诚。（5）能正确行使权力、清正廉洁、公道正派、勤政务实，自觉接受党组织和群众的监督。（6）身体健康，能在任职期间适应工作。 6)项目经理离任条件（1）工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。（2）工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。（3）施工设备、周转材料退场完，现场大临设施以及办公、生活用具等资产清理完。（4）工程技术、经济资料移交完。（5）完成工程项目总结。（6）项目终结审计、考核完

15、。 7)项目经理中间解聘（1）健康原因不能胜任。（2）因自身管理原因造成工期严重拖后，或发生重大质量、安全事故。（3）对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜在风险大。（4）违反建筑施工项目经理质量安全责任十项规定有较严重的违规、违纪行为。（5）业主提出撤换要求。（6）存在解聘的其他原因。 6)项目经理离任条件（1）工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。（2）工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。（3）施工设备、周转材料退场完，现场大临设施以及办公、生活用具等资产清理完。（4）工程技术、经济资料移交完。（5）完成工程项目总结。（6）项目终结审计、考核完。

16、 7)项目经理中间解聘（1）健康原因不能胜任。（2）因自身管理原因造成工期严重拖后，或发生重大质量、安全事故。（3）对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜在风险大。（4）违反建筑施工项目经理质量安全责任十项规定有较严重的违规、违纪行为。（5）业主提出撤换要求。（6）存在解聘的其他原因。 9）项目经理的权限（1）参与本工程相关项目的投标和施工合同的签订活动。（2）与公司签订项目管理目标责任书。（3）组建项目经理部，确定项目管理组织机构，负责项目副经理、项目总工程师的提名，聘用项目管理人员。（4）参与工程任务分工。（5）负责分承包商的调查和选择，审核、签订分包合同。（6）确定项目

17、经理部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。有权解聘不称职的管理人员。（7）按项目工资分配制度和核定的工资总额确定项目管理人员的岗薪工资分配，对项目绩效工资有建议和分配权。（8）在公司财务制度规定的范围内，根据公司的授权和工程项目管理的需要决定资金的投入和使用。（9）根据公司物资、设备管理文件的规定行使采购权、租赁权。（10）按公司授权范围和有关规定，代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件，以及修改、补充施工合同。（11）主持项目经理部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。（12）获得公司的特别授权。 建筑施工项目经理节选 八、如何做好施工企业的项目经理 （一）项目经理应该对施工项

18、目进行全面管理，但是包办一切却不可取，不利于调动部下和员工的积极性与创造性，不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而越权指挥的领导恰好就截断了通向创造性的通道，使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。长此下来，会使他们认为想也是白想，经理一切都安排好了，即使有再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在过程中得以体现，人也就无什么积极可言，慢慢地人就变成机器一样，出了问题，出了毛病，便停止工作，只有等经理赶来修好，才能继续运转，没有一点的能动性。对于那些有才华，有能力的部下或员工，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一

19、种压抑感，时间长了，要么就在此磨洋工，要么有些能耐的就干脆辞职走人。 给员工们以相当程度的自主性，并不意味着领导对管理人员的纰漏、员工的错误等等就应该不管不问，听之任之。问题是要采取对路的管理方法，管教合适的对象，如果在十分紧急的情况下，把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可，但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况，以免造成管理上紊乱。在管理中，项目经理要和部下、员工打成一片，但在涉及到具体的权利和职责，或处理项目内部中的种种问题时，作为项目经理就必须注意管理的层次，切忌越权指挥，对一个具有现代的管理构思的领导更不宜全方位插手大大小小的事务。 （二）项目成功的12个关键原则 1、项目经

20、理必须关注项目成功的三个标准 简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到建设单位和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。 2、任何事都应当先规划再执行 就施工项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的事件现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。 3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感 由于项目在时间、资源和经

21、费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。 4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期 标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。 5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通 项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个

22、人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。 6、采用渐进的方式逐步实现目标 如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。 7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施 在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。 8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析 研究表明

23、，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。 9、项目经理应当责权对等 项目经理应当对项目的结果负责，应当对施工质量终身负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。 10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成 多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。但伴随这个权力的是

24、相应的责任主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。 11、项目的实施应当采用市场运作机制 在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准，项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。 12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选 最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能

25、弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。 （三）项目经理三个阶段的主要任务 1、开工前项目经理主要精力应集中于： 1）应首先组建项目班子，最主要的是技术负责人和施工总负责人（施工员）需要配置经验丰富者，这两人得力，项目经理就轻松了。 2）确定项目目标，项目实施方案（即施工组织设计）、确定项目节点计划（非常重要）。项目的管理其实就是以计划为准绳，不断的采取措施，使施工按计划进行。 3)向公司要权，指人事权和财权。有些公司的项目经理往往只有生产指挥权，这样在项目实施过程中，项目经理的管

26、理权威很难树立。 4)选择好的施工班组（尤为重要），经验告诉我们，好的施工班组是干好项目的根本，也可减少管理精力和成本。2、施工时项目经理主要精力应集中于： 1）团结项目部管理人员，将项目部各管理人员拧成一股绳，紧紧的围绕在项目经理身边。避免内耗的产生。 2）搞好与业主、监理、政府主管部门的关系，达到和他们称兄道弟的程度。 3）做好资金管理。施工时，生产、技术、安全、质量、物资供应都有管理人员各负其责，只有资金的管理需要项目经理的本人好好计划使用。 3、项目结束时项目经理主要精力应集中于： 1）结算。干的好，也一定要算的好。 2）项目部人员的解散。往往团结的项目部在项目结束时，管理人员都希望继

27、续一起干项目，但作为项目经理来说，要充分考虑管理人员，有些已经可以独当一面了，有的甚至可以做项目经理了，那么应向公司推荐。如此不断的帮助下属的能力发挥到极致。（四）实践经历中归纳总结的项目经理“字要诀”，即“重合同、会用人、善理财、求效益、树形象”。 1、重合同合同是项目赖以生存的依据，是甲乙双方行为的基本准绳，是项目经理必须原原本本遵照执行的“根本大法”。重合同，首先是吃透合同。要将合同的每一条款掰开了、揉碎了，透彻理解，直至烂熟于胸。其次在空间上着眼于“大画面”，通观全局，总体部署，把握项目的建设周期、制定项目的目标体系、筹划项目的组织结构、确保项目的设备实力等。第三要在时间上着手，纵览全

28、盘，周密策划，制定达标体系的分步实施方案。总之，重合同、守信誉，让业主满意，为公司谋利，这是项目经理的天职，是一切决策的最终依据。2、会用人会用人是对项目经理最基本的素质要求。在人力资源管理上，项目经理首先要组好阁配好班子，尤其是书记、副经理、三总师（中小型项目中的施工员、技术员、质检员、安全员）的配备，一定要精干之才；二要尽量使班子成员在能力、作风和性格上形成互补；三是避免把原来有成见、矛盾深的人组合在一起，增加协调工作难度。另外，对中层管理人员以及作业队长、班组长乃至熟练工人的选用都要倾力关注，不可忽视。在用人方面要把握以下要点：一是交知心朋友。工作中有上下级关系，交往中不能搞等级隔离。项

29、目经理当然应该果断决策，勇于拍板，但更应该创造民主气氛，做团结的楷模，做从善如流的“明君”。二是明确岗位职责，并用文件形式确定下来，让每个人都明确自己肩负的责任和权利。三是贯彻激励原则搞好分配方案，论功行赏因过处罚。四是要有约束措施，严格要求，严肃纪律。五是关心职工生活，让大家吃好住好休息好，还要尽可能地提供文化娱乐活动设施，丰富业余生活。3、善理财项目经理是有一定资金调度权利的，如何拿到钱、管好钱、用好钱，是项目能否赢利的关键。首先要抓好成本管理。项目经理要培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务，从基础管理抓起，把该结的帐及时收回来，让效益颗粒归仓

30、。其次，要合理使用有限的资金，对每月的成本要作分析，对财务收支要有计划，发现问题及时调整。第三，要在确保上交的前提下保证劳务人员工资发放，保证前方生产人员有高昂的士气。4、求效率实施项目管理的主要目的就是要提高运营效率，所以，追求高效是对项目经理的必然要求。求效率，首先是抓技术，优化施工组织设计及施工方案，加强现场施工管理，做到工期朝前赶，成本往下压，质量达要求，安全无故事。其次是抓制度，一要根据项目实际制定可操作的规章制度，二要定期督促检查制度落实的情况。三要抓协调，尽力减少摩擦带来的项目成本的增加。5、树形象一个项目就是公司对外的一面旗帜，一支队伍的形象也就是市场信誉的根本。树形象，项目经

31、理首先要善于沟通，对外要与业主、监理、设计以及上级主管部门建立良好的合作关系，尽量多交朋友，不结冤家。这一要求还应扩展到其他管理人员，要求他们同对口的管理部门建立关系，以疏通各种办事渠道。对内要经常与职工沟通，倾听他们的意见和建议。其次要适度宣传。一些项目往往偏处一隅，山高路远，信息闭塞。进行适度宣传，既可扩大项目知名度，为拓展市场、滚动发展打下基础，又可鼓舞士气，增强凝聚力，同时也能体现项目经理的业绩和价值。（五）做好项目经理的五个方面 1、做好施工前的准备工作万事开头难，但要必须开好这个头，所以要做好每项工作，都必须在工作前对这项工作进行全面了解，这样才利于更好地开展工作。对于建筑施工工程，也要做好施工前的准备，了解工程概况。不了解工程情况，盲目工作，等于赤手空拳去打仗。要顺利开展工作，必须有备而战。那么怎样做施工前的准备工作呢？首先要熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程，了解设计要求及细部、节点做法，弄清有关技术资料对工程质量的要求。其次要熟悉施工组织设计及有关技术经济文件对施工顺序、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面布置的要求；弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位。最后对施工现场进行勘察和了解，熟悉施工图纸，只是对工程在图纸上了解，这是不够的。要清楚、全面了解工程，掌握工程概况，必须亲自到现场进行勘察、了解。这样认真了解工程的基本情况，有利于更好