电信运营商社会渠道管理分析报告

1、1,1,新时期电信运营商社会渠道管理之道 罗兰贝格国际管理咨询（上海）有限公司中国，北京，2009年7月22日,2,目录,本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。,3 51,2,A.国外电信运营商渠道整合经验 B.中移动社会渠道规划及管控提升经验,3,目录,本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。,

2、A.全球电信业新趋势及渠道管理经验 A.1 罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查结果 A.2 国外电信运营商渠道整合经验 B.中移动社会渠道规划及管控提升经验,3 3 33 51,3,4,0,目前欧洲零售电信市场的增长有限在宽带和移动数据显著增长的同时，固网语音却失去了未来的业务量,欧洲电信市场增长有限 ( 从05年至09年约为 1.5%) 固网语音 业务正失去更多业务量 移动语音 与市场同步增长 因特网访问 与服务以及 移动数据 有显著增长 (从05年至09年约为 11%) 付费电视增长 近 6% (从05年至09年),复合年均增长率 %,1.5,移动数据,移动语音,付费电视2),因特网访问

3、及服务1),固网语音,2009,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,11,1.7,11.1,5.7,-5.9,来源: 罗兰贝格分析；EITO,1) 包括 拨号上网, 窄带上网和宽带上网服务的认购量及业务量 2) 付费电视频道及服务的总订购收入 (i.e. 高级频道及卫星、电缆、ADSL 以及 地面业务群),2005-2009年欧洲25个电信市场的零售额概览 欧元，10亿,注释/含意,5,固网语音线路不敌其它载体以及固移替代产品是一个关键问题，尤其对于欧洲已进入市场的电信公司而言,来源:Operator reporting; Europ

4、ean Commission E-Communications Household Survey June 2008,由于竞争的日益激烈和FMS的日益渗透，固网语音线路业务的损失 特别对于欧洲运营商而言是一个问题 欧洲27国 仅使用移动技术 的家庭的平均增长率已达15% (2005年-2007年) 可抵消固网语音线路损失的一种方法是产品捆绑 (比如 2-4 Play 产品),2007年一季度-2009年一季度运营商固网语音线路净损失率,家庭的访问技术细分2) 2007年第四季度,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,西欧 前五,中东欧地区前五,仅移动技术 复合年均增长率 05-07,15%,

5、固网语音线路及移动技术,仅固网语音线路,无电话访问,无,1) RB 估计 2) 欧洲27国,*,*,*,芬兰,奥地利,荷兰,丹麦,意大利,捷克,罗马尼亚1),波兰,匈牙利,%,土耳其,欧洲固网语音线路市场的发展,注释/含意,6,%,宽带增长仍有空间，尤其在中东欧地区 在西欧, 找到未开发的有利可图的市场细分是关键,来源:Point Topic,在零售宽带的渗透方面 中东欧地区落后于西欧 ( 一部分原因是由于基础设施匮乏) 几个 西欧市场 已 接近饱和, 比如瑞士和荷兰 结果是市场合并 一些市场，如 德国和奥地利，正在追赶(德国目前的宽带渗透率约为60%) 为赢得剩余的线路，电信公司将不得不依赖

6、于 复杂的分析 来锁定剩余的可盈利市场,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,西欧前五,中东欧地区前五,瑞典,荷兰,芬兰,匈牙利,捷克,波兰,罗马尼亚,俄罗斯,瑞士,丹麦,零售宽带在欧洲的渗透， 2008年第四季度,注释/含意,7,经过多年的移动渗透率的显著增长，在大部分欧洲国家，渗透率已达到其最大值,来源:Point Topic; EIU; Eurostat,*,*,*,59%,*,*,*,*,*,45%,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,西欧前五,中东欧前五,意大利,英国,葡萄牙,奥地利,芬兰,乌克兰,捷克,波兰,俄罗斯,匈牙利,02 至 08年间移动渗透率增长仍很显著, 尤其在一

7、些中东欧地区国家如乌克兰和俄罗斯等 几乎所有欧洲国家都达到了最大渗透率 08年以后预期渗透率仅有小幅增长 因此, 竞争 将更多地由争夺新线路转向争夺现有份额,移动渗透率, 2009年一季度 %,136,126,125,120,116,125,122,117,113,106,复合年增长率 02-08,复合年增长率 08-12e,02-08年以及08-12年欧洲移动市场的复合年增长率, 2009年第一季度,注释/含意,%,8,这些迅速变化的市场条件对长期的电信分销提出了新的要求 产品驱动变革,市场渗透率,引进,成长,合并,市场及竞争,市场增长缓慢 竞争者少,市场增长迅速 竞争者增多,市场增长停滞

8、需要市场合并,市场萎缩 市场合并,对分销组织的核心要求,推动销售增长/使用户新增最大化 获取市场份额,推动销售增长/使用户新增最大化 获取市场份额 通过渠道扩张使客户范围最大化 (比如增加自身的销售点) 和 多样化 (比如合伙),分销结构最优化/ 渠道混合以改善成本 为客户细分定制渠道以表现 SAC vs. 客户价值 表现与众不同 协助供应多样化,进一步使分销结构最优化/ 渠道混合以使利润最大化 为客户细分定制渠道以表现 SAC vs. 客户价值 表现与众不同 协助供应多样化,衰落,TODAY,时间,50%,100%,固网语音线路,移动,趋同,宽带,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,1

9、) 阐释性的产品生命周期 不考虑国家间的产品生命周期阶段的差异,对电信分销渠道的要求的发展 例证1),9,历史上的渠道发展是分开进行的, 初期服务集中于固网语音线路，分销重点集中于移动业务,回顾 电信分销渠道的起源,移动服务,固网语音线路,移动产品最初被视为高端 通过门店销售来协助咨询, 以手机为导向 此后，渗透率大量增长，作为大众市场服务的手机迅速发展,第三方零售快速扩张 而达到了覆盖率 分布是为满足需求而非销量，以咨询顾问为导向 此后呼叫中心以及联机渠道的发展进一步平衡了渠道组合，也使渠道范围扩大,固网语音线路的分销是通过发展良好的邮政体系和已经建立的呼叫中心的基础设施而发展起来的 在这两

10、种渠道中, 最初集中于由客户发起的订单处理和服务，而非主动销售 在放宽管制和新产品的首发过程中 (比如宽带服务), 逐渐转向广泛的可管理的渠道组合, 但通常基于极为强大的自己的店铺网络 之后扩展到第三方、联机以及D2D1) 和其他渠道,支持,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,1) 门对门,10,分销管理最初是为了支持新商业活动的发布和分配收购预算而建立起来的,回顾 分销管理的初期角色,在协调商业活动以及通过越来越多的渠道而进行的新产品发布中，分销管理对市场和销售部门起着重要的支持作用以保证统一的沟通、价值主张以及产品定价等等。,在移动通信中, 高收购成本以及高成本压力使得集中规划、分配

11、以及监督收购预算变得重要,分销管理的主要任务包括: 店内资料的预备(产品宣传册, 海报, 价目表, 销售记录等) 准备及传导销售队伍培训,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,支持,11,电信分销的最新发展反映了找到额外的销售选择以使成本最优化的需要 (1/2),对于电信分销的主要具体要求,保持销售水平以及找到替代方法来产生额外收入,电信分销渠道的发展,替代分销概念 增加自身的覆盖区及销售 (比如灵活的销售站, 特许经营概念, 合伙制/合资概念) 产品和服务的交叉销售，捆绑以及向上销售, 尤其在整合门店里和网上销售,降低成本 通过分销结构最优化/渠道混合,为客户细分定制渠道来反映 SAC

12、vs. 客户价值 网络渠道的使用增多 由于廉价又方便的获得和自我服务渠道 (比如宽带自动订单或者IP电视, 自动更新地址和账单数据统计) 分销渠道内运营商的更多参与和控制来确保渠道控制、透明度 (过度销售，成本和其他渠道相关的KPIs) 以及连贯的品牌策略,1.,2.,对于电信分销的主要具体要求,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,12,电信分销的最新发展反映了找到额外的销售选择以使成本最优化的需要 (2/2),对于电信分销的主要具体要求,电信分销渠道的发展,提供产品包 (2-4 Play products), 尤其为了保持来自高毛利的固网语音线路业务的收入 产品和服务的交叉销售，捆绑以

13、及向上销售, 尤其在整合门店里和网上销售,3.,4.,在竞争日益激烈的市场中预防客户流失,推动渐趋复杂的产品的销售 (比如 2-4 Play products 以及 同化产品),推动逐渐异化和以解决方案为导向的客户的管理,创新的/整合门店概念 : 推动“导购密集型”产品包和服务的扩张 通过互动门店的设，以解决方案为导向的方法，为客户提供适合他们需求的产品 通过新颖的设计来吸引新客户,5.,对于电信分销的主要具体要求,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,13,在这个充满挑战的市场环境中，电信运营商无疑对有效的渠道管理有着迫切需求 但主要挑战依然存在,挑战,需要整合与联合所有渠道，同时: 由

14、于与试运转系统有冲突而需处理拆取同类设备的问题 应对某些不在多渠道管理范围内的优势渠道 引导客户跨越渠道 需要建立独立渠道以衡量和引导,多渠道管理的触发,取得端到端的渠道执行透明度 使渠道混合最优化以使基于最新及时成本收入信息的资本回报率最大化 使业绩指标和渠道管理从成本导向转变为利润导向，而最理想的是转变为一种真正的基于客户终身价值的方法 使渠道和客户体验相结合, 包括跨渠道之旅,多渠道管理的触发和挑战,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,14,为了理解对于运营商的意义，罗兰.贝格评估了渠道一体化的发展、管理和组织,1,2,3,研究目的综述,4,从数量和产品划分的角度，明确目前分销渠道

15、一体化的趋势及其发展，以为电信公司提供一个比较的基准,揭示替代/创新的分销渠道以及其他提高收入和销量的现有方法，并确定它们的成功因素,明确现今的分销渠道管理是如何在电信公司中建立的,明确运营商用来衡量和引导业绩的关键性参数,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,15,我们针对14家电信商进行了调研, 调研对象分布在提供固网语音/移动服务的已进入市场者和仅提供移动服务的挑战者，涵盖西欧以及中东欧,调研数据综述,调研时间: 01/19/2009 05/31/2009 参与公司数量: 14 仅移动的供应商数量: 6 固网语音/移动的供应商数量: 8 参与的欧洲国家数量: 12 西欧国家数: 7

16、中东欧国家数: 5 在14个参与者中，有7家提供了要求的定量输入,正在参与的电信运营商,统计数据,1),1) 挪威 2) 瑞典 3) 荷兰 4) 奥地利,4),提供全业务的已进入市场者,仅提供移动服务的挑战者,3),2),来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,16,通过调研，我们发现运营商正在整合渠道和分销体系, 但缺乏对未来渠道混合以及组织需求的预见,渠道组合的发展,运营商正在整合销售及服务渠道，但缺乏对理想的混合结构和引导客户的方式的预见,渠道管理的趋势,电信商有志于引导客户的终身价值，但衡量方法和组织深入仍是挑战,渠道组织的趋势,分销管理是集中式的, 但其中组织中的角色和地位尚不清晰

17、,欧洲电信调查的主要结果综述,1,3,2,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,17,(4),(4),4,4,4,主要用于覆盖/商业活动中的缺陷,愈加集中于整合并转移到服务/保留,仅在特许经营和第三方网络中有发展 (如果自身有限) 保持的挑战,运营商正在整合销售和服务渠道并重新对待自己的渠道 但零售仍是主导的销售渠道,获取,保留,自身,第三方,新型/ 备选,渠道种类,渠道聚焦,自身和第三方渠道的有限整合,整合/聚焦 向保留转变,渠道组合的发展,1,转向自身渠道,战略渠道组合的发展综述,注释,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,18,运营商把从销售到保留的转变作为分销渠道的主要挑战,相

18、对重要的对于电信分销渠道的主要要求的转变2),电信运营商的其他要求,转变/培育品牌体验 相比其他渠道有与众不同的服务 为最佳的渠道混合作贡献 为客户提供最优的访问 吸引正确的细分客户 (客户终身价值),主要销售水平 和找到产生额外收入的替代方法,降低成本 通过使分销结构/渠道混合最优化,在竞争日益激烈的市场中预防客户流失,推动渐趋复杂的产品的销售 (比如 2-4 Play 产品),推动逐渐异化和以解决方案为导向的客户的管理,电信分销渠道的主要要求综述1),*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,现在,未来,%,1) 样本数 = 12 2) 回答1的比例 (调查问题中的相对排序 1 = 很重要

19、to 5 = 不重要),渠道组合的发展,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,1,19,总体而言，全业务运营商仍主要通过自身或第三方门店进行销售 其他渠道的作用有限,分销渠道占新增用户的比例概要1) % 指示性的,1) Excel 模板作为输入根据; 样本数 = 4,注释,基于定量反馈的指示性划分，包括罗兰贝格预估 为计算份额而取的平均值 剔除了局外人 主要发现: 固网语音/移动运营商使用自己的门店作为主要渠道 西欧和中东欧运营商有部分差异 西欧的网上渠道强大 中东欧的直销力量强大 在外来预计有更大比例的自己的渠道,直接渠道,自己的门店,呼叫中心,网上,直销人员,灵活的销售站,店中店,其他

20、,间接渠道,第三方零售,特许经营,其他,0,15,20,10,5,25,40,45,30,50,35,渠道组合的发展-固网语音/移动,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,1,20,0,15,20,10,5,25,40,45,35,30,50,移动运营商依赖于第三方销售，网上销售动力迟缓,分销渠道占gross adds的比例概要1) % 指示性的,1) Excel 模板作为输入根据; 样本数 = 3,注释,直接渠道,间接渠道,基于定量反馈的指示性划分，包括罗兰贝格预估 为计算份额而取的平均值 剔除了局外人 主要发现: 间接渠道，尤其是特许经营门店为移动运营商扮演重要角色 西欧和中东欧运营商

21、有部分差异 西欧的网络渠道强大 在未来预计有更多的特许经营门店 (只有当它在渠道混合中扮演重要角色时),自己的门店,呼叫中心,网上,直销人员,灵活的销售站,店中店,其他,第三方零售,特许经营,其他,渠道组合的发展-仅移动,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,1,21,虽然重要性有限，运营商却积极展开替代渠道,替代分销渠道的使用综述1),使用该渠道的公司比例,注释,替代分销渠道包括除了更传统的分销渠道（如自己的门店，第三方销售，呼叫中心和网上销售）以外的所有渠道 计划和实际的替代分销渠道都被计算在内 大多运营商的渠道组合里都有特许经营，店中店和直销 但店中店概念成败皆有 总体而言,电信忠于

22、已知的分销渠道 并未发现全新的渠道概念,固网语音/移动运营商,仅移动运营商,*,杂货店,*,特许经营门店,*,店中店,*,自动取款机,*,自动充值机,*,直销人员,*,灵活销售站,*,第三方网点,物业管理,*,店中店,*,直销人员,*,特许经营门店,*,*,电子重装,*,灵活销售站,*,第三方网店,1) 样本数 = 13,渠道组合的发展,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,1,50,22,运营商网上销售中度自动化，但是服务自动化相当有限,网上渠道自动化程度的自我评估1),低级 表示有提供信息，仅能通过呼叫中心，门店和零售启动订购和服务 中级 表示订购是部分可行的，如提供联系信息，选择服务

23、，可用性检验等。但必须联系客户以确认订购/服务要求 高级 表示在通常情况下订购和服务是完全自动化的，从客户发起订单到最终的订单实现都无需人员联系客户,注释,销售相关,固网语音线路订购,宽带订购,IP电视订购,打包订购 (2-4 play),移动订购,服务相关,改变内容细节,改变地址,订购额外设备,终止合同,改变现有产品价目,自动化程度2) (低，中，高),1) 样本数 = 8 2) 1 =低; 2 = 中; 3 = 高,现在,未来,渠道组合的发展,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,1,23,电信倾向于在售后服务上使用直接渠道，在所有服务上展开所有渠道 预期未来没有变化,注释,电信运营商

24、意识到紧缩的渠道策略带来成本降低的潜力 尤其是考虑到通过网络和呼叫中心而安排的时间密集型服务 然而未来的战略仍不清晰 原因有成本透明度的缺乏以及某些活动的渠道萎缩而带来的挑战,渠道策略综述1),分销渠道,售前咨询2),销售中2),售后服务2),自己的门店,呼叫中心,网上,直销人员,零售合伙人,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,1) 样本数 = 7 2) 显示回应者中有意表明渠道是为某项服务而展开的人的比例 (与只容忍或拒绝相反） 1 = 有意; 2 = 容忍; 3 = 拒绝,3,渠道组合的发展,来源:罗兰.贝

25、格2009欧洲电信行业调查,1,24,运营商对理想的渠道混合，寻找引导客户的方案，以及渠道定位缺乏见解,关于分销渠道混合管理事项的综述,什么是最理想的混合? 从使投资回报最大化的角度来看，什么是最理想的混合? 如何支持从销售驱动到服务/保留驱动市场的转型?,如何应到客户跨渠道? 如何建立互联网以作为其他渠道中的交易的进入渠道?,如何最好地定位渠道? 如何将网上渠道建立成独立的渠道? 如何进行渠道冲突管理? 如何管理与整合第三方渠道? 如何弥补缺陷?,渠道组合的发展,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,1,25,h,有70% 的被调查者认为客户终身价值是他们的重要议程,引导客户终身价值是电

26、信运营商的重要议程,客户终身价值管理的重要性,追求的关键动力,对基于客户的产品的CLV 做估计是通向衡量CLV实际消费、SAC 和服务成本的第一步 补贴规定 (比如在手机上) 是保留高价值客户的一种衡量方法 建立客户流失预测模型 对于那些能够提供前终端系统，弹出客户价值特别服务的公司 (比如对 VIP 或 白金客户),中,*,高,*,低,*,客户终身价值管理(CLV)综述,渠道管理趋势,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,2,26,总体焦点,渠道焦点,成本,利润,成本,利润,CLV,CLV,市场/财务 定义SAC,渠道定义SAC ，并有利润目标,有 CLV 目标的渠道,公司驱使商业组织成

27、为成本中心,公司驱使商业组织成为盈利中心,公司聚焦于创造CLV,大多数渠道现在仍然是成本中心, 但自己的门店已成为盈利中心 CLV 发展不够,C7,渠道焦点概述,C1,公司 1,C6,渠道管理趋势-固网语音/移动,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,2,27,大多数渠道现在仍然是成本中心, 但自己的门店已成为盈利中心 CLV 发展不够,渠道焦点概述,成本,利润,成本,利润,CLV,CLV,C4,C6,总体焦点,渠道焦点,C1,公司 1,市场/财务 定义SAC,渠道定义SAC ，并有利润目标,有 CLV 目标的渠道,公司驱使商业组织成为成本中心,公司驱使商业组织成为盈利中心,公司聚焦于创造

28、CLV,渠道管理趋势-仅移动,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,2,28,虽然大多数公司对于CLV有所见解，他们受到在系统和组织中应用的严峻挑战,关于分销渠道管理的当前事务,分销渠道应该在那一套KPIs 上被理想地引导(尤其当聚焦于CLV时)?,如何最好地启用必要的系统 (联系起前终端系统以及尚未建立的后终端系统)?,如何建立一个贯穿各个渠道而且不会吞噬自己的产品组合的试运营计划?,如何协调新产品在跨渠道的促销和发布?,渠道管理趋势,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,2,29,分销渠道管理的主要作用仍是协助市场营销和销售活动,分销渠道管理的主要作用综述,渠道混合及引导,渠道实施

29、支持,渠道定位,协助市场营销和销售活动,最大化客户价值创造,公司 1,4,4,4,公司2,4,公司3,4,4,公司4,4,4,4,公司 5,4,公司6,4,4,4,公司7,4,4,公司8,4,4,多渠道管理,聚焦,业务活动,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,渠道组织趋势-固网语音/移动,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,3,30,分销渠道管理的主要作用仍是协助市场营销和销售活动,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,公司 1,公司2,公司3,公司4,公司 5,公司6,分销渠道管理的主要作用综述,渠道混合及引导,渠道实施支持,渠道定位,协助市场营销和销

30、售活动,最大化客户价值创造,多渠道管理,聚焦,业务活动,渠道组织趋势-仅移动,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,3,31,受分销渠道管理控制的渠道范畴对于各固网语音/移动运营商来说是不同的，尤其对于呼叫中心,在分销管理控制下的渠道综述,多渠道管理,呼叫中心,第三方零售,其他内部渠道 (如场外人员),网络,自己的门店,公司3,4,4,4,4,4,4,4,渠道组织趋势-固网语音/移动,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,3,32,受分销渠道管理控制的渠道范畴对于仅提供移动服务的运营商相当一致,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,

31、4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,在分销管理控制下的渠道综述,多渠道管理,呼叫中心,第三方零售,其他内部渠道 (如场外人员),网络,自己的门店,渠道组织趋势-仅移动,来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查,3,33,目录,本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。,A.全球电信业新趋势及渠道管理方法 A.1 罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查研究结果 A.2 全球电信运营商渠道整合经验 B.中移动社会渠道规划及管控提升经验,

32、3 3 33 51,33,34,现有的传统渠道和网络渠道需要更好的结合起来以充分利用它们的潜力,逐步递进式整合的逻辑方法,案例研究的重点,35,Orange制定了实现多渠道模式整合的路线图,S1/2006,Q4/2005,在 EMEA进一步实施,交流,市场,成功的多渠 道商业模式,技术 & 流程,行业 & 组织 / 机构,国际范围,S2/2006,2007,综合检查点,B2C 远程 B2B2C 实施,GO/No GO 检查点,EMEA网络解决方案的整体设计,对Tech-RFP的预期投入,B, It, Es GO/No GO的定位调整,推广整合模式,调整,调整整合,市场启动,多渠道。多机构的品牌

33、概念,市场开发计划和 市场空间,B2B2C的商业启动,网络设计& 机构概念,机构和B2C 远程的客户概念,区域试点: FO + 流程整合,开发和整合,IT 计划回顾,行动计划 & 商业计划,针对RFPs 的技术平台,后台办公解决方案,区域综合试点,机构网络注册,“新政”的组织机构和合作伙伴,把 B2C 远程调入 B2B2C 团队,机构改革过程,调整,在 leisure, RP, BT 之间确定组织,36,Orange整合成功的关键有两个方面,主要成功因素,收益管理及渠道作用 如何把顾客分配到正确的渠道？,渠道冲突 如何在竞争环境中解决渠道冲突？,渠道前景整体指导 网络渠道 vs.传统渠道设计有

34、什么方法,目前所争论的问题,来源：罗兰.贝格分析,综合客户透视 获取客户的详细信息，分别设计流程,综合管理 把网络销售调和到销售系统中以获得全方面的渠道管理权利 为业务流程制定规则，作为解决未来冲突的准则,成功因素,1,2,37,从顾客的角度来看，渠道的成败既可以在前端也可以在后端,渠道销售的价值链,前端,售前,客户面临的价值链/仅限于网络,售中,售后,后端,最佳做法,赢得客户 广告 直接市场,说服客户 追加销售 交叉销售,客户服务 网络服务 保修服务 客户情报和保留 数据挖掘 有针对性的沟通和提供发展,订单处理 赢得订单 订单核查 订单确认 将订单信息传送给引擎 履行订单 存储 挑选并包装

35、发货 返回管理 跟踪订单状态,订单传送 装运 送货上门 订单付款 信用核查 交易过程 付款 发票,来源：罗兰.贝格分析,38,为保证高效的渠道运营，必须考虑两个重要的因素,渠道销售的重要因素,前端,后端,最佳做法,通过独特的服务留住客户,对目标群体清晰具体的渠道定义,1,2,1,客户综合透视 1）,综合管理,客户综合透视,对前端和后端业务流程进行调整，与其他卖家合作,1)营销界面, 例如客户细分,售前,售中,售后,来源：罗兰.贝格分析,39,在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户,Orange在客户综合透视方面的经验有五大方面,跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的,1,3,价值最低的客户应

36、该对应成本最低的渠道,2,世界级的企业可以在他们跨渠道经营中发现客户,4,已开发的网络销售战略会提升传统销售战略,5,40,跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的,提供全国一致的促销网络和店面 同样的品牌形象 同样的价格 相似的目标顾客（高度重叠） 通过e-mail 发送促销材料以同时促进实体店面和网络销售 印制发放商店优惠券 为发送网上所购物品提供折扣 网络和实体店是一样的品牌形象，有时更甚 (当对一些实体店中没有，只有网上有的商品进行调控时，要说明品牌的一致性)： “在. 上有更多的货，更多尺寸，更多风格，更多创意,使用复杂的技术工具以确保电视和网络上价格的一致性 要为电视宣传的新产品在网络

37、上提供相应的活动价格 在网站上提供电视广告剪辑 在网站上提供未来四周内播放产品广告的电视频道列表 广告播放后提供和广告里一样的“体验”店，并在店面中重新演示,市场方面,价格方面,在方面保持品牌的一致性,来源: 公司网站，年报，罗兰.贝格分析,1,41,价值最低的客户应该对应成本最低的渠道,其他信息（主要基于网络） 调查研究 建议 监测工具 增加的电话销售和零售咨询,美国信托 网络顾问 私人客户服务(主要是面对面),其他服务（主要是基于电话） 建议 数据 选择,核心,指导水平,财富水平,Charles Schwab 起步时是一家折扣经纪商，提供零售和电话服务 该公司较早采用技术来迁移客户以降低成

38、本运营（开始是专有软件，后来是互联网） 该公司随后开始有选择地提供（往往收费）增量服务（如电话咨询，面对面交流）针对那些更富有的或者需要更多建议的客户 现在作为一家提供全面服务的经纪商公司，其主要切入点是为客户独立投资提供折扣服务,来源: 公司网站，年报，罗兰.贝格分析,2,42,不同的目标群体要采取不同的方法,S3 城市中产阶级 ( 总数: EUR 6.1 bn),15%,S4 农村中产阶级 ( 总数: EUR 4.2 bn),S1 城市富有阶级 ( 总数: EUR 2.6 bn),24%,S2 农村富有阶级 ( 总数: EUR 2.8 bn),14%,S5 退休人员,S6 没有工作的,8%

39、,6%,12%,预定没有使用网络,EUR 6.1 bn,EUR 10.3 bn,EUR 5.4 bn,市场价值 2004,主要驱动因素,人员接触,支持,专业经验 /建议,提供范围的广泛度,EUR 1.5 bn,一个零售旅行社的例子,来源: 罗兰.贝格分析,2,43,在购买进程常常迥然不同的地方,不同阶层的购买行为 2005,S1 城市富有阶级,87%,实体店 1),因特网,互联网用户所作的准备 2),预定 互联网用户 2),72%,41%,店数,购买,S2 农村富有阶级,S3 城市中产阶级,S4 农村中产阶级,S5 退休人员,S6 没有工作的,网络渗透比例,64%,62%,43%,17%,60

40、%,59%,34%,51%,45%,45%,36%,56%,45%,60%,36%,预定 (11%),渗透率 (27%),来源 : INSEE, 罗兰.贝格分析,1) 旅行社, 拥有渠道 2) 为不喜欢待在家的互联网使用者准备,店数,购买,店数,购买,店数,购买,店数,购买,店数,购买,2,44,世界级的企业可以在他们跨渠道经营中发现客户,会员卡和邮政编码注册,我最喜欢的商品 个人会员卡购买历史,在商店和网上都要收集会员数据 新客户注册会员卡号和邮政编码 会员卡登记是为了回顾个人购买历史,这项功能可以使Tesco在跨渠道营销时能识别客户并为其提供增值服务： (例如我最喜欢的商品 总结了客户最经

41、常购买的物品，以促进产品的选择),来源: 公司网站，年报，罗兰.贝格分析,3,45,在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户,“多渠道的市场运营，单渠道的销售运营 Dabs已决定从单一经营项目/因特网期权扩展到： 开商铺 (最近已经有一个开张了，其他六个处于策划中) 提供 dabs.tv (提供新闻界重要的互联网编程、技术支持品牌服务和公司信息) 开始开发一个iTV 频道(具有浏览和购买功能) 这些拓展的目的是： 打造更强大的品牌形象 增加客户量 留住更多顾客,“所有的渠道协同工作，都是为了提高客户的兴趣促进购买. 网络购买业务已经转移了很大的比例(总收入的25%) 为了削减成本，该公司将测

42、试的数量限制目录发送给互联网用户 试验表明，当那些人不再收到目录时订单就急剧下降 自从试验之后，该公司调整策略，频繁发送更具体的目录以保持对客户最关心的意识 此外，在被Sears收购后，该公司现在为客户提供更广泛的接触渠道,来源: 公司网站，年报，罗兰.贝格分析,4,46,需要连接传统渠道以便支撑在线购买，并为放弃在线购买的用户提供后备选择,在线购买流程,通过主页,找到商品,将商品放入购物车,购买,重复购买,访问过用户,主页不够打动人心,商品检索失败,商品到购买的链接不够清晰,购物车处理令客户不满,交付或产品体验令客户不满,通过传统渠道及市场树立品牌认同,对传统商店的咨询、外观及感觉,对比其他

43、渠道心悦诚服的价格,网络渠道和传统渠道间的持续关联管理,连接传统渠道,放弃购买的原因,来源: 罗兰.贝格分析,4,47,重复购买仅仅是以价值为基础的CRM渠道的起点,交叉销售,CRM综合渠道,利用如购买模式这样的资料来确定各个客户交叉销售的目标区域,利用渠道资料简历完整的模式来最大化客户价值,III,IV,追加销售,在进行网络销售和传统销售时利用客户资料附加相同类别产品,II,重复购买,由客户要求信息相对简单，利用低成本频道来简化重复购买,I,为进一步发展客户购买力为客户制定路标，达到交叉销售高点,分析客户资料预见客户购买模式,设计便于客户购买的渠道,提升客户终身价值的四个主要阶段,来源: 罗

44、兰.贝格分析,4,48,已开发的网络销售战略会提升非网络销售战略,日本折扣电子产品零售商2003年销售额 USD 3.5b 从最初的店面扩展到在线服务。在线服务提供更为广泛的服务（例如：额外的元件和电缆） 在线服务还拥有检验新的生产线的功能（例如，体育设备） 成功的产品线目前正在重新纳入到新开的商店（例如，体育设备被添加到新店面）,新型店面海报,法国的CD ， DVD和电子产品零售商开始分化成更多的数字在线产品 首先转移到提供数字在线服务（如音乐下载，数字内容） 2003年，为努力走向数字化提供支持，连锁店最近在巴黎开了首家“FNAC Digitale”焦点概念商铺 4.5m欧元左右的投资 2

45、50平方米，三个级别的商品：数码相机、计算机、视频/音频设备 店面集中提供教育、互动（例如Wi-Fi ），并提供测试（例如照片和海报印刷） “这家店面是一个可以测试新产品概念.展示互动的产品。”,FNAC Digitale,来源: 公司网站，年报，罗兰.贝格分析,5,49,另一方面，整合的渠道对于Orange内部的组织也提出了新的要求,渠道集成的概念框架,完全独立,共享资源,组合的,完全集成的,多渠道,集成的,需求代,每个渠道独立工作 各部分的总和作为主要定位 沟通当中的协同效应潜力,个别渠道的吞吐量由容量溢价完成 新的定位,实行,潜在的普通平台 附加渠道的主要补充物 对Back-Mid办公室

46、的一些调整,通过普通和完全集成的平台确认鲁棒的执行 将客户作为汇聚点 针对网络的新系统, B2B2C 和店面 (Back-Mid-Front),控制力,扩充相对自由和合伙人摆脱脱机业务约束 主要决定的高阻力,产品要约和品牌认知度的一致性 相对高的bureaucratical费用,市场价值,通过互联网pure-play 提案接触资本市场,通过脱机副本的市场感知来衡量,来源：罗兰.贝格分析,50,一些说明如何跨渠道设计产品提供和组织结构的例子,完全独立,共享信息,组合的,完全集成,来源：罗兰.贝格分析,完全均衡,管理结构的例子,完全独立,部分均衡,在公司一级的分立部门 在线提供的商店范围加其他材料

47、,跨渠道的普通定价 分离的组织单元与John Lewis其余部分相关联,组织集成依赖于产品分类 组织和产品要约接近集成,全球品牌管理，确保 一致性 产品每周更新,互联网导向的店面策略 商店按照线上分类进行鉴定,集成产品提供,组织集成,51,目录,本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。,A.全球电信业新趋势及渠道管理经验 B.中移动社会渠道规划及管控提升实践 B.1 渠道诊断攻略 B.2 渠道转型举措,3 51 51 71,52,结合罗兰贝格在各

48、省项目实践经验，对社会渠道管理体系的问题进行初步诊断评估的时候，建议采用完善的方法，确保核心问题均能发现,发展规划和管理思路分析,零售体系诊断,管理支撑与运营支持分析,通过对社会渠道发展规划和管理思路的分析，找出社会渠道发展中的战略层面核心问题,对零售体系的规模、结构、激励机制等因素进行分析，找出其中的不足之处,评估渠道管理人员和管理水平，判断是否符合未来发展需要 对后台运营支持系统的进行评估，发现运营中的问题,社会渠道管理体系的问题诊断方法,了解分销渠道的现状，找出分销渠道面临的困境和不足，例如渠道管控等方面的问题,分销渠道诊断,信息来源：罗兰贝格分析,53,某省移动公司社会渠道现状诊断,5

49、4,虽然数量较多，某省移动授权渠道普遍存在质量不高的问题,连锁渠道 发展不足,合作厅/特许经营店能力不高,授权渠道新业务发展能力薄弱,具体表现,授权渠道数量较多，但质量不高,连锁渠道发展滞后 家电，手机连锁渠道发展不足，放号能力弱 邮政连锁网点并未完全排他，未起到战略伙伴的作用,作为核心社会渠道的合作厅和特许经营店质量参差不齐存在大量低质店面，质量有待提高,社会渠道新业务发展困难 绝大部分社会渠道并未发挥出新业务营销能力 新业务量严重落后于兄弟省份公司,1,2,3,主要问题,资料来源：罗兰贝格分析,55,某省移动较早地开展了社会渠道扁平化的工作，目前移动未能直接掌控的社会渠道盲区放号占某省移动

50、总放号量的20%,1)各类型渠道最终零售比例根据罗兰贝格各地访谈调研及系统数据分析估算,消 费 者,自办营业厅,12%,12%,正规通路,灰色通路,违规通路,不在某省移动控制内的渠道灰色空间,其它自营渠道,合作营业厅,特许经营店,排他代理点,其它社会渠道(包括邮政),非排他代理点,非授权渠道 (20%),7%,7%,22%,4%,28%,4%,10%,3%,16%,5%,4%,1%,18%,24%,12%,7%,4%,渠道盲区,某省移动社会渠道号卡销售流向现状,资料来源：罗兰贝格分析,56,但各分公司差异较大，A市与B市渠道扁平化程度仍然较低，应作为某省移动渠道转型的重点区域,A市,D市,B市

51、,社会渠道盲区占比10%,C市,社会渠道盲区占比20%,社会渠道盲区占比20%,低,渠道扁平化程度,高,其他地区,资料来源：罗兰贝格分析,57,B市公司由于渠道盲区较大，市场的价格体系和酬金体系已受到较大的冲击，甚至出现放号资费倒挂的情况,B市社会渠道卡号价格体系,1)仅指普通号码，好号码一般被溢价销售,举例,移动公司,最终消费者,非授权网点,授权网点,30元放号酬金 7%话费分成,预卡卡号 15元买断,20-50元 价格不等,大量渠道酬金利益外流到非授权网点及用户,移动的市场价格体系被破坏 (每户卡号价格示意）,移动的渠道酬金体系被破坏,移动期望,实际批发,实际零售,50元,20元,15元,

52、50元1),内含卡费 30元,价格倒挂区域,*,*,*,*,35,资料来源：罗兰贝格分析,58,举例,54,无序分销形成的渠道管理盲区将不断恶化移动的渠道结构，降低移动的市场竞争力,无序分销形成的恶性循环,渠道结构不断恶化,零售市场竞争加剧 价格体系混乱,为增加收益开始批卡 批发市场竞争激烈，授权渠道进一步让利,授权网点 批卡分销,非授权渠道发展壮大,零售型授权渠道利益受损,刺激授权渠道加批卡让利空间,移动市场竞争力下降,*,B市,*,某省平均,*,B市,*,某省平均,移动用户市场占有率,授权社会渠道数量占有率,B市无序分销导致移动市场竞争力的下降,资料来源：罗兰贝格分析,59,A市的批发渠道

53、分流大量号卡资源，已经开始阻碍零售体系的大力发展，导致A市移动对零售店面销售潜力难以完全挖掘,A市批发造成的渠道问题,零售和批发体系的号卡资源差异,规模较小的店面号卡资源不足,批发为主的店面1）,零售为主的店面2）,“号太少了，抢不到，原来我能卖100多张，现在只卖几十张” “每天放号时间不定，有时半夜放，那些大店还行，有软件，我们只能靠营业员抢，实在精力有限” “现在能抢到的也是不好的话，带4,带7的，很多时候只能卖60多(70的卡)” 代办点访谈,批发体系占据大量号卡资源，严重影响中小店面的发展，使其销售能力难于发挥，与移动合作的紧密度下降,举例,资料来源：罗兰贝格分析,60,由于批发体系

54、缺乏监管，造成移动产品价格和质量的一系列问题，从而最终影响用户的满意度,A市批发造成的市场问题,提前激活号卡,擅自开通新业务,“ 没身份证也行，卡能凭密码用” 某网点暗访 “ 大的店有抢号软件，用假身份证很快能开很多号” 某渠道管理人员,用户满意度下降,“去邮电大楼门口买个号，同一咱卡价格差很多，而且会有几个人围上来，感觉像在菜市场” 某网点暗访 “最近常有客户来营业厅抱怨，说从街头小店买的移动卡中绑定了很多用不上的业务，花了冤枉钱” 某渠道管理人员,“ 有些批发商为了多赚代办费擅自开一些新业务，有时在下家都不知情” 某渠道管理人员,价格链条 (元/张),批发商,非授权渠道,消费者,移动公司,

55、701),35-40,65-902),二级批发,50-60,40-50,价格不规范,大量违规操作,举例,资料来源：罗兰贝格分析,61,批卡商集中度和谈判能力的增强导致移动对渠道的管控能力下降，较大程度上受制于批卡商,1,2,3,4,由于某省移动批卡商的集中度较高，批卡商对移动的谈判能力较大，导致移动对终端零售网点掌控力减弱，渠道的独立性无法得到保证,增加移动渠道不稳定因素,扰乱正常渠道体系次序,扰乱正常渠道体系次序,受制于批卡商,削弱移动对渠道的管控能力,批卡商掌握了大量渠道资源，且对移动的忠诚度极低，在未来市场情况变化时，极容易被竞争对手策反，造成移动渠道的大量流失,批卡商与移动在渠道资源的

56、占有上存在利益冲突，批卡商可能通过各种方式阻碍移动对非授权渠道进行全面的了解，移动难以掌握非授权渠道中的优质资产，在发展新的授权渠道时缺少必要的市场信息,批卡商为获取移动的放号奖励，过度压低批发价格，导致一级二级市场价格倒挂 批卡商掌握了卡号资源，人为将卡号分类，按照不同价格出售，影响了移动授权渠道的卡号销售 批卡商利用不对称的市场信息，经营二批、三批，压榨渠道利润空间，导致一方面移动酬金支付越来越大，另一方面非授权渠道稳定性越来越差,资料来源：罗兰贝格分析,62,如不加强管控，非授权渠道管理盲区将成为未来3家运营商竞争格局下某省移动市场份额损失的主要口径,未来竞争环境下分销渠道损失带来的市场

57、冲击分析,支持,实体渠道销量占比,未来竞争对手冲击,市场份额损失,非授权渠道管理盲区是最容易受到竞争对手冲击的社会渠道，是未来不确定性的主要来源,现状,强2),弱3),强,弱,18%,9%,资料来源：罗兰贝格分析,63,某省移动目前的激励机制主要存在激励手段单一化、激励结构单一化、及激励时效短期化等三方面问题,激励时效的短期化,激励结构 的单一化,激励手段的单一化,激励体制 存在的不足,纯粹以酬金方式对经销商进行激励 完全依靠放号缴费等基本业务酬金 忽视非酬金激励及精神激励,酬金激励短期化，缺乏长期绑定元素,激励体系无差异化 激励体系无等级化,1,2,3,资料来源：罗兰贝格分析,64,目前社会渠道的酬金基本完全依靠放号、缴费、有价卡等基本业务，而新业务及服务酬金占比极小,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,100,总数=10,090万元,基本业务,某省移动社会渠道代办费年支出结构,资料来源：罗兰贝格分析,65,与标杆省相比，某省移动在对渠道的服务维系、感情维系等