业务流程管理

1、研讨仪题1. 业务流程概述2. 业务流程管理3. 业务流程再造（BPR）业务流程的含义-流程 一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生 或执行，导致特定结果的实现。- 业务流程：Hammer M:把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。DavenportT: 一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或 特定的顾客产生特定的输岀。业务流程的要素顾客不同角度看待业务流程_流程的属次战略流程 规划和开拓公司的未来。包括战略规划、产品服务开发、新业 务流程的开发等等经营流程实现公司日常功能和经营目标。包括生产制造、物流管理、客户关系 管理、资金流管理等等保障流程为战略和经营流程

2、实施提供保障-包括人力资源管理、行政管理、信息 系统管理等等不同角度看待业务流程_流程的范圄、规棋流程的范围流程所穿越的组织单位的数量流程的规模流程所包含的业务内容的复杂程度窄范围宽范围不同角度看待业务流程流程的价值流程是否产生有利于企业战略和经营目标的增加价值；或者是否直接导 致企业目标的实现。直接增值流程间接增值流程通过向市场和客户提供服务和产品，实现营业收入，直接达成企业的经营目标和战略。=市场经营流程P供应链管理 一客户关系管理一通过对直接增值流程的管理和控制，提高生 产效率和效益，以确保企业目标和战略的达成。-计划与财务控制流程、三人力资源管理流程三管理信息技术流程研讨仪题1. 业务

3、流程概述2. 业务流程管理3. 业务流程再造（BPR）业务流程管理_核心思怨1. 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程2. 将信息处理工作纳入到产生这些信息的实际工作中去3. 将各地分散的资源视为一体4. 单点接触客户5. 流程多样化6. 从信息来源地一次性获取信息7. 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心任务集成，但不是集成越多越好；分工与集成的平衡业务流程图的绘制_优点与陷阱优点-流程图的实用性图形比文字能够更加清晰地描绘和解释流程。-提高工作的认识深度绘制流程图的过程就是对工 作再认识的过程，有助于发 现不合理的工作环节，促使 对流程的改进和优化陷阱=关注于绘制出精美、完善的

4、流程图，而忽视重新审视和 优化流程。匚重视细节的作业程序的流程 图，而忽视公司的系统、核 心业务流程=投入精力绘制流程图，但缺 乏对流程深入、持续的管理业务流程管理 糸统流程管理与支持系统战略拓展、R&D、IT、人力资源、财务、法律 社会支持系统设备供应商、固定网、设计院所、施工单位、银行业务流程管理 _卞场&销傅流程图营销管理Marketing市场研究与策略产品管理广告与推广公司财务“:市场策略计费信息销售管理Sales Management帐务管理渠道管理营业管理计费中心销售作业Sales & Service客户服务信息管 理 -1.5反馈1账单 1f 理委代办 营业厅 清欠特殊客户管理广

5、告与宣传服市场与客户Market & Customerb】令1III业务监督I业务流程图的绘制_ANSI 4国国家标准学会丿绘制业务流程图常用符号v2判断、审批等决策工作任务/信息来源CZ2工作开始和结束工作流向（单向）工作流向（双向）:两项工作相连接_,跨越（两项工作不连接）信息储存和传递业务流程图的绘制_ASME （美国机械工程师学会丿绘制业务流程图常用符号o操作 增值步骤o非增值步骤检查：数量和质量的检查1输送：人员、物料、文件及信息等的移动D耽搁：相继的操作之间的暂时的存放、耽搁或停滞 存贮：受控存贮，不属于耽搁。如文件归档业务流程图的绘制_基本工作程序1. 划分流程层次、明确流程分类

6、2. 划定工作起点和终点，明确输入和输出3. 跟踪关键业务对象4. 确定相关组织单元，及其活动和权限5. 绘制流程图草案6. 流程图汇总分析7 确定流程图禁生兴制适企业杨资采购流程禁生兴制适企业杨资采购流程1.2.3.4.5.6.划分流程层次明确流程分类 划定工作起点和终点，明确 输入和输出跟踪关键业务对象确定组织单元、活动和权限绘制流程图草案流程图汇总分析J*物资采购起点；采购计划 终点；支付货款定购单（副本）、货物、 入库文件、发票、货款生产基地、生产管理部、 财务部、生产副总、供 应商7. 确定流程图杨资采购流程_角色与作用1.选择供应商2.釆购计划3釆购与 质量控制4.监督评估供应商总

7、经理（审批）（审批）生产副总审批审批审核营销总监参与销售管理部参与制定监督生产管理部采购主管制定制定执行执行生产计划参与品控部指导生产基地入库检验仓储质量管理部丈具申领程序_ANSI部门经理申领人文秘部工作需要/1提出文具申请1 及具申领电/ T办理/文具/1丈具申领程序_ASME0Df16 116 12e 116 13fx1e 14x1f5e 116 16i 6 x e i17e 1土士1819 1业务流程管理 _流程分析1流程分析的内容三 6W ( what, why, when, where, who, how )三 3R ( route, rule, role ) -时间、效率、成本、

8、顾客满意度“ 2流程分析的方法 -业务流程图(BPMap)=基于活动的成本分析(Activity Based Costing, ABC) 三流通效率分析(Though-out Efficiency ) 三标杆瞄准(Benchmarking)顾客利润分析业务流程管理 _流程改进流程改进的基本方法：流程的取消、合并、调序、简化、自动化、一体化 (Eliminate/ Combine/ Rearrange/ Simplify/Automate/ Integrate ECRSAI)=组织结构的调整：多功能团队(Cross-Function Team).矩阵、产品经理、并行工程 IT技术业务流程管理持续

9、改耳，败果评估改变的行进的方式:从爬坡改为上台阶,建立阶段性目 标,进行效果评俗分阶段目标流程的绩效产出、流程效率、公司 整体绩效研讨仪题1. 业务流程概述2. 业务流程管理3. 业务流程再造（BPR）BPR基本概念_含义业务流程再造(Business Process Reengineering)-通过重新设计组织的经营流程，以使这些流程的增值内 容最大化，其它方面的内容最小化，从而获得绩效改善 的跃进。-既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。-Hammer&Champy 最早提出。BPR基本概念卖际成效对墨西哥30家大型企业的研究：认为通过BPR导致了业务改善的比例BPR基本概念基本凍则-

10、1建立以流程为中心的管理机制,而不是以组织机构、控制为中心的机制-最大限度地关注最终顾客：关注向顾客提供产品和服务的流程(成 本、速度、效率、增值产出)，强调流程产出对于最终顾客的价值。 以新的管理技术(OA/MIS/ERP/Intemet)为基本的工具，通过对 信息的系统化管理，杜绝很少或根本不产生附加价值的公文旅行-构建新型的组织形式：组织结构扁平化、矩阵、项目小组、产品经 理、并行工程等等BPR基本概念基本虑则-2-重建权力体系：分权，只要有可能，尽量由贴近最终用户的员 工行使决策的权利。管理层次不再成为决定雇员地位的决定因 素，决定雇员地位的关键因素雇员所能够影响的核心业务 流程的数量

11、，以及在核心业务流程中的角色和作用。-建立鼓励学习、发展、团队精神和组织使命感的企业文化。- 全员关注流程：决策者、管理者和员工都应当以重新审视流程、 改造流程、优化流程为己任。-管理者角色转变应当成为教练和驱动者，而不是传统组织中的 长官和监督者。BPR基本概念_规核与范禹1单一职能 建立内部E-mail系统，减少公文旅行，降低信息沟 通成本，提高信息沟通的速度和有效性。2跨职能在生产制造企业中，建立自主驱动的定单管理团队,减少定单处理的环节，提高客户反应速度。3跨组织汽车厂商采用信息技术重建供应链，涉及到全球范围内的供应商，显著降低采购成本，提高信息传递 的速度和准确性，以实现准时生产(J

12、IT)。BPR基本概念_总结1. 以实际管理水平为基础，着眼于长远的目标、核心竞争能力的 提升2. 以行业竞争对手、最佳实践为基准，努力学习、吸收和提高3. 以市场为导向，客户成为流程重组的核心驱动力量4. 以员工参与为基本途径5. 以信息技术为不可或缺的方法流程欧进基本方肉_rr技术的运用起囲IntranetExtranetInternet决策价值链T支持价值链主价值链虚拟企业资源供应商/已占有市场Internet竞争对手的价值链 企业的目标市场全球一体化市场流程欧进基本方肉_rr技术的运用属次-高 业务变革的程度经营网络 重新设计业务流程 重新设计激进模式渐进模式内部集成局部应用低潜在的收

13、益性流程改进基本方肉_ Legend如何利用佶息技术策略合作伙泮B商采购供应商销售服务控-硏发生产.J 配序计划“户 客芜直接客1兀;U儿咏厶同理BPR的相关管理思想L供应链管理(Supplement Chains Management SfM)2客户关系管理(Customer Relationship Management CRM)X全面质量管理(Total Quality Management TQM)4.准时生产(Just in Time, JIJ)&企业资源计划(Enterprise Resources Planning, ERP)6、电子商务(E-Business/E-commerc

14、e )爪学习型组织(Learning Organization )g知识管理(Knowledge ManagementKM )BPR_亲例一：福特衣司采购和货欽支付流程v再适之裔釆购部釆购定单供应商| h货款支付处gBPR_t例一:福特衣司采购和货欽支付流程v再适之后中央数据库BPR_亲例一：福特公司采购和货隸支付流程直接作用1, 货款支付部人员由500多人减少到了25人2, 采购和付款流程的运营速度和效率大大提高3, 极大限度低方便了供应商。后续举措美国三大汽车公司实施电子商务计划：共同在Internet上建立 电子采购系统。BPR_例二：柯达亀子v再迭之前总经理组织机构总经理发展经理生产经理 工程经理 品管经理 物料经理人事经理财务经理IMHMHMH工程师工程师线长 J 技术员I技术员计划员J仓库管理员I出货一 成本控制h - 工艺过程一 生产安排V 琴 物料采购】二物料计划 业务流程生产经理物料经理BPR_索例二：柯达电子v再违之后总经理发展经理总经理I人事经理财务经理线长工程品管物料CBIOCAMOO 一次相机组织机构顾壽意度一质量管理成本控制一工艺