2011论绩效管理体系对企业战略管理的作用

1、论绩效管理体系对企业战略管理的作用作者：贾伟宝摘要： 本文是根据我国一些优秀企业开展绩效管理，并取得一定成效的实践过程中；加以研究和分析并整理而来。文中着重分析了企业绩效管理体系保证企业战略目标实现的具体方法和企业文化环境的要求；全面认识绩效、绩效考核以及平衡计分卡在绩效管理系统建立过程中的作用。最终落脚在企业建立一套科学的绩效管理体系，不仅仅是为了管理的科学性的，更是为了通过系统、科学的绩效管理实现：帮助建立高绩效公司文化；指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力；推动以市场和经营为导向行为的建立；帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础。关键词：绩效 绩效管理 平衡计分卡 绩效管理系

2、统 导言： 在过去的二十多年内，中国的经济取得了举世瞩目的快速增长。而今天全球化的市场又为中国企业带来了国际市场竞争的机遇与挑战，这些机遇与挑战要求中国企业的创业者与高级经理们必须关注战略的有效实施。 平衡记分卡作为落实企业战略目标，执行绩效管理的工具，已经开始得到众多中国企业广泛关注。虽然平衡记分卡在国外有着众多的成功案例，实践也证明它能够帮助企业实现有效的战略实施。但是，平衡记分卡在中国企业真正意义上的实践时间还不是很长，同时中国企业在内外部的管理环境上与国外企业有着不同的特点。对于平衡记分卡的研究与运用，已经不能仅仅停留在理论研究或犯“拿来主义的错误了。今天的中国，迫切需要一个行之有效，

3、并真正适合中国企业的平衡记分卡实践的操作方法与工具，这也是众多中国企业及平衡记分卡的研究者共同关心的一个实践课题。一、管理学角度的绩效绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理

4、方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。二、绩效管理的真正价值绩效管理的真正价值，在于应用其管理体系以及一系列科学方法，帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。无规矩不成方圆，无管理难做企业。从来没有任何一种管理方式是万能的，或是放之四海而皆准的，但真正用好任何一种管理方式都会受益无穷。绩效管理虽然不是完美无缺的，但针对我们许多企业长期以来普遍存在的管理粗放、随意的问题，讲求量化、精细化的绩效管理无疑是一剂对症的良药。如果说，泰罗的科学管理达到了机械时代企业管理的一个巅峰，那么，绩效管理也

5、将借助信息技术创造另一个企业管理巅峰。在当前面临全球性金融危机的关键时期，以绩效管理应用于对外拓展市场份额、对内狠抓基础管理，虽然看似常规无奇，却可制胜千里。三、全面认识绩效管理填写几张绩效考核表远非绩效管理的全部，那仅是绩效考核的一个环节，即便对工作绩效进行量化和科学评价，也仅是绩效管理作为一种管理方法、一种管理工具在日常管理中的基本应用。绩效管理的真正价值，在于应用其管理体系以及一系列科学方法，帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。从这个意义上来说，绩效管理是一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。同时，绩效管理也是一个实践性、操作性特别强的

6、管理平台。它涵盖了管理的所有过程、所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制等。它还是不断改进管理水平和效率的戴明循环，在“制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用”过程中，不仅强调达到绩效的结果，更强调计划、分析、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的绩效，还有企业绩效和部门绩效。但却并非任何企业的任何发展时期都可以实施绩效管理，处于成长期和成熟期的企业，由于已经确立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系，具备把各项目标落实到各级责任人的条件，因而实施绩效管理才有可能取得应有成效（见表1）。表1 企业生命周期与绩效考核初创期企业投入

7、少、产出少，管理以人治为主，经营战略目标尚在确定中。绩效管理必要性难于体现成长期企业战略目标已经确立，提高部门工作绩效以保证目标实现已经显得非常必要。绩效管理被摆到重要位置，对企业发展促进作用明显。成熟期企业发展速度减慢，进入最佳平稳发展期。绩效管理体系进入成熟状态，对企业发展有促进和保障作用。衰退期业务发展阻滞，组织变革的必要性上升绩效管理处于次要位置，作用减弱。更生期通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期。绩效管理随着企业变革进入新的创新期。在实际应用中，许多菅理者最为看好的是绩效管理中的绩效考核，但由于未能真正领会绩效管理的精髓，在实施绩效管理过程中未按照科学的方法逐步推进，

8、或者未能一以贯之加以执行，以致出现偏差，并将这些偏差归咎于绩效管理本身。出现偏差的环节可能来自：企业在没有明确的战略目标和目标责任体系、组织管理机构不健全、管理部门认识或相关工作不到位的情况下，实施绩效考核管理。这将导致任务目标得不到有效分解，责任人职责不清，业绩评判无法进行；考核标准没有岗位的个性要求和职责的针对性，有失偏颇和公平，评价结果失真，难以令责任人信服；考核办法不得当，一些不宜作为评委的人员担任考评人，不能充分了解责任人的工作情况，评估不准确，使责任人产生怨气；考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；考核流于形式，考核成果不予应用，挫伤业务、管理

9、骨干工作积极性；绩效考核不能连续化、制度化，难以让责任人从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，不能发挥绩效考核应有的激励作用等。考核定位模糊或偏差，这是许多企业实施绩效考核极易出现的问题。所谓考核定位，就是管理者究竟通过绩效考核要解决什么问题，亦即绩效考核的管理目标，这是绩效考核的核心。考核定位模糊易使考核流于形式，为考核而考核，结果不了了之。绩效考核的结果不仅可以用于确定贯工的晋升、奖惩和各种利益的分配，更是对管理过程的有效控制，可通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。考核定位出现偏差，仅用于奖金分配或某些具体利益的调整，则定位过于狭窄，虽能对员工产生一定的激励作用，但将扭曲考核

10、形象，使员工产生负面心理压力。绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标是绩效考核中极为重要并较难解决的问题。科学的绩效指标应包括与员工的工作产出直接相关的任务绩效和对工作结果造成影响的周边绩效，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。绩效指标确定缺乏科学性的表现主要有任务绩效确定过于单一化（如仅有经营指标），或过于繁琐（如事无巨细，责无大小，眉毛胡子一把抓），这样将难以对关键绩效做出全面、科学的评价；周边绩效确定为评价性的描述，这将难以进行客观评价。考核周期或考核关系的设置失当。许多企业绩效考核的

11、目的主要是为了分配奖金，其考核周期与奖金分配的周期相一致。而事实上，不同的绩效指标需要不同的考核周期，如任务绩效指标可能需要较短的考核周期，以便于对被考核者在这些方面的工作有较清晰的记录和印象，并及时进行评价和反馈，以利于适时改进工作；而周边绩效指标则适于在相对较长的时期内进行考核，以得出较为全面、公正的结论。许多企业通常由考核小组来实施考核以保证考核的客观、公正，但由于不同的绩效指标的信息是从不同主体获得的，其管理者对被管理者的绩效才最具有发言权；即便管理者也不可能得到被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其他方面获得信息，尤其是当被考核者为管理人员时，较为合理的考核办法是从与被考核

12、者有关的各个方面获得对管理者的评价的360度考核法。考核结果失真。如以偏概全，被考核者某项工作表现很杰出（或不佳）而产生月晕效应，导致总的考核结果出现较大偏差；考核者对考核尺度把握过宽（或过严）导致考核结果失真；由于考核者不愿意得罪部属，或是考核的部属过多，不了解每个部属表现，导致部属考核结果趋近而与其实际表现脱节；绩效评估期间过长且考核者日常观察与记录不全面，以早期或最近印象作为整体考评结果；绩效评估的目标不清晰，或采用相对比较评等法，就可能在部属表现普遍较差时，表现普通者被平为杰出，或部属普遍表现杰出时 表现普通者被评为很差。四、紧紧抓住关键绩效指标能够列为绩效考核的指标，通常应具有以下特

13、征：一是这些指标通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求；二是这些指标是具体的、量化的、行为化的，具有可得性，或不能量化，但可以用程序加以描述和细化，可操作；三是这些指标可衡量，不论与过去比，与预期比，与特定参照系比，与所花费的代价比，都有可操作性，是现实的，可证明、可观察的；四是经过管理者与被管理者进行沟通、达成共识后制定的。在确定绩效考核指标时，要坚持四个原， 收入与绩效挂钩的原则，人人头上有指标，人人头上有目标；个人效益与企业整体效益挂钩的原则，使人人都关注企业整体效益，员工之间相互监督；动态浮动的原则，使人人都关注企业的发展方向并为之努力；综合考核与专项考核相结合的原则，使考核具有

14、岗位个性化和职责针对性。为此，在设置员工绩效考核指标时，要关注其与团队绩效的相关性，要通过调节物质利益促进团队精神的培养与合作意识的强化；要关注指标的信度与效度，信度即指标的真实程度，确定该指标与员工切实相关并属企业运作过程中一个确实存在的工作环节，能用数据或信息来表达、可观察，其数据的采集方法科学、可靠，而效度即有效程度，就是该指标能否考察出员工的工作态度，能否反映员工的工作能力，能否计算出员工的工作业绩，是否公认它是公正的、具有正面导向作用的；要关注指标的规范性和可操作性，防止歧义丛生，莫衷一是，或似是而非，不知所云。被考核者的工作往往由许多活动所构成，但绩效考核不可能针对每一活动内容来进

15、行，这样做既无必要，也不易操作。因此，在确定绩效考核指标时，应该紧紧抓住被考核者的工作结果对企业生存、发展有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动，即关键绩效指标。这样做能够使绩效考核结果建立在更为客观、公正的基础性数据之上，尽量避免人为因素造成的考核偏差；针对具体岗位确定的关键绩效，使员工清楚自己的职业行为对企业战略目标、远景规划的影响，明确哪些行为是最重要的行为，是对企业发展有利的行为，并清楚自己该做什么、怎么做、做到什么程度，如何与团队其他成员相配合，最终确保整个企业有序、平稳、高效地按既定目标运作；通过在关键绩效指标上达成的承诺与共识，便于员工与管理者就工作目标、工作期望、工

16、作表现和未来发展等问题进行沟通，避免因标准模糊或不明确引起歧义或出现偏差，造成内部摩擦、消耗。由于信息技术的广泛应用，考核办法中，大量的基础考核数据将变得容易采集、积累和汇总，可借以解决以往比较棘手的对管理人员的考核问题。五、用平衡计分卡构建绩效管理系统2 0世纪以来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业高级经理开始重视公司的绩效考核，但是在平衡记分卡发明之前，几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核，各种财务性的指标成为当时企业经营成功与否的惟一评判标准。早在20世纪初期；杜邦公司开发使用了投资报酬率( ROI)对公司及其分部的绩效进行考核，并创建杜邦分析系统，杜邦分析系统开始在企业管理中

17、发挥着巨大作用，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。在20世纪20年代末期资本主义经济危机过后，来自会计的准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营。而到20世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广；与此同时能反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛，如内部报酬率、净现值等。在前人研究的基础之上，1991年，斯特恩斯图尔特(Stern Stewart)公司提出了经济增加值理论，得到实务界和理论界的推崇。然而，在今天基于知识

18、的全球化竞争环境中，越来越多企业高级经理们已经认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核具有以下几个方面的缺陷： 财务指标仅能够衡量过去经营活动昀结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向； 当财务指标为企业绩效评估的惟一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现； 由于不重视非财务性指标（如服务或品质）的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财

19、务数字有可能逐渐恶化；片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。为了解决只关注财务的局限性，20世纪90年代，很多公司开始在其他方面寻求突破，它们开始把质量管理作为宣传口号和组织原则，很多公司开始竞相把获得各种质量奖牌、奖杯和证书作为公司追求的绩效目标。与此同时中国的企业也深受影响，众多的企业开始追求质量认证的通过，一场场“质量认证的抽风运动”在中国大地上掀起。另外，国内外很多公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司采取六个西格玛计划但是仅靠质量一和仅靠财务指标都不能够全面促进企业绩效的提升，那些追求质量认证的公司很快发现它确实不是包治百病的灵丹妙药。除了财务措施和质量措施以外，一些公司在市场竞

20、争压力面前开始强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织管理模式。世界范围内的众多企业开始纷纷建立客户关系管理体系，中国大地上也开始掀起“CRM热”；有些公司选择流程再造(BPR)；还有一些公司重点强调人力资源管理。事实上我并不否认财务、质量、顾客、流程、人力资源在公司价值创造过程中所发挥重要的作用，但是它们各自仅仅是企业管理过程中的一个构成，企业需要产生持续而优异的业绩，如果仅仅单纯片面地强调管理过程中的某一个方面实则是在鼓励次优化，最终会妨碍公司实现其整体的、长远的目标。因此公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，这种全面的观点就是使战略实践居于管理体系的核心地位，而财务、

21、质量、顾客、流程、人力资源都是为其服务的。1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰(Robert SKaplan)和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫P诺顿(David PNor-ton)，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡(Balanced Scorecard)的方法。近十年来平衡记分卡在全球昀管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展：首先，作为战略管理的工具，平衡记分卡把战略放在了公司管理

22、过程的核心地位，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。其次作为绩效管理的工具，平衡记分卡克服了单纯利用财务指标的局限。它有效地克服了财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，它能有效地向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来实现新的股东价值。卡普兰和诺顿发明的平衡记分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度（

23、根据公司的实际需要也可以是三个或五个等维度）来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平：1财务维度从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。2顾客维度为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者顾客，关注于我们的市场表现。因为，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下工夫，提高服务质量、保证服务水平、

24、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标如评价指标，就能够保证企业的工作都会有成效。3内部营运维度为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能练出过硬本领。4学习和发展的维度为了提升我们内部运营的效率、浦足顾客、持续提升并创造股东价值， 企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理 设定的学习和发展类指标，

25、其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同 时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管 理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。我们不难看出，平衡记分卡的上述四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务绩效，我们必须要有良好的市场表现，关注于我们的顾客；为了获取我们的市场，我们必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，我们的员工必须能够不断地学习与发展。六、绩效管理不仅是强调科学管理，更是一个强调管理的科学过程1、绩效管理系统2、绩效计划及目标设定绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指

26、对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。因此，在各级部门确定企业年度经营业绩计划之后，各级部门领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式 II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是

27、对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况企业战略目标与员工绩效构成了一个严密的战略绩效管理体系如下图：3、案例分析自1990年平衡记分卡正式问世以来，全球的很多企业都开始引入了平衡记分卡的实践项目。为了更加真实地认识平衡记分卡在实践中的成效，在此介绍其中比较著名的平衡记分卡实践案例。美孚( Mobil)石油的案例。美孚( Mobil)石油公司的平衡记分卡实践，可以堪称平衡记分卡实践历

28、史上一个最为经典的案例了。1993年的营运绩效是同产业中的最后一名，为了改变这种不利的局面，美孚在1994年开始它的平衡记分卡项目。在实施平衡计分卡的过程中，美孚的润滑油经营单元走到了整个公司的前列，它的主要做法包括：1建立平衡计分卡的战略目标。2以战略目标为依托，整合所有业务，使整个内部流程通畅；同时使所有员工基于业务流程参与到战略目标的实现中来。3按职能部门成立工作小组。为实施平衡计分卡项目，美孚润滑油部门成立了七个小组，包括混合工厂管理者小组、混合工厂筹划监督小组、工业用油和汽车用油营销代表小组、客户反映中心代表小组、领导人员代表小组。4重整内部业务流程。 5建立部门、小组、个人绩效因果链。将润滑油部门的经营策略，远景目标和小组、个人的工作任务结合起来。通过四个方面（财务方面、客户方面、内部经营有面、学习与成长方面），将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来。同时建立适当的指标和目标值，激励各级员工，引导他们的工作朝有利于部门业绩目标实现的方向发展。依照因果链，各