房地产组织管控模式

1、房地产企业组织管控模式,谢志华,2010,年,9,月,南通,前瞻研究，实战总结,2,内容,多项目环境下的管理困惑,集团管理的三种模式和五种组织机构类型,基于战略和能力平衡的管控模式选择,管控模式的核心内容,管什么、管多深、如何管,各种模式下的管理思路和操作实务,3,集权与分权的悖论,万科,2000,年前采用战略型总部,2000-2004,年采,用集权型专业总部,2004,年以后开始新的一,轮放权,复地,2003,年起建立矩阵制专业总部,2006,年开始,建立总部,区域,项目三级架构,2007,年,4,月,开始酝酿进一步向区域放权,世茂集团于,07,年下半年开始采用战略型管控,的区域公司制，业务

2、管理重心下移到区域,顺驰,2006,年,3,月以前采用放权型的区域公司制,3,月以后开始了大规模收权行动，改为两级架,构,协信集团,2004,年前采用事业部制,2004,年以后开,始建立专业型总部,河南建业集团,2007,年初将原来的总部,大区,城市,公司三级架构改为两级,上海实业,2005,年开始大规模的重组，旗下多家地,产企业开始了集权整合,从分权到集权,从集权到分权,为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权,投资型总部和专业型总部的困惑,4,组织模式的困惑,为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰,为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变,风险控制与有效激励的平

3、衡,5,空心化与保姆化的尴尬,为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”,6,内容,多项目环境下的管理困惑,集团管理的三种模式和五种组织机构类型,基于战略和能力平衡的管控模式选择,管控模式的核心内容,管什么、管多深、如何管,各种模式下的管理思路和操作实务,7,通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型,和操作管理型三种,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资组合优化业务结构,追求公司价值最大化,财务控制,人力资源管理,多种完全不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核,总部

4、一般无具体业务管理部门,业务组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与战略控制,人力资源管理,相关产业领域的发展,通过总部管理部门对业务日常经营,运作进行管理,业务经营行为的统一管理,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制,营销,销售管理,网络,技术开发管理,新业务开发,人力资源管理,单一产业领域的运作,总部与业务部,门的关系,发展目标,一般,管理手段,一般业务应用,方式,8,而组织架构通常会分为三种类型,项目公司,开,发,设,计,工,程,销,售,类,型,职能管理型,矩阵式管理型,开,发,设,计,工,程,销,售,职责分工,开,发,设,

5、计,工,程,销,售,项目部,项目部只负责施工现场管理,部门,项目部成为项目执行的负责主,体，职能部门成为资源提供,建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需,要高层协调工作多，容易形,成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要,公司良好的人际关系和全面的,培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营,客户定位专一，项目实施环境,不确定性低,公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享,不适用于全国经营,客户较稳定，但不确定性较高,的项目环境,公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开,发,设,计,工,程,销,售,项目公司成为开发工作的全,权负责主体,项目执行风险较大；不利于,

6、公司职能知识积累和专业化,发展,跨多个地域经营或客户需求,变化多项目管理,前期的客户定位非常准确,更强调项目产品对客户需求,满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实,现项目产品的创新和技术专业,化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰,的产品责任，容易达到客户,的满意,9,如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式,定,位,总部,分部,职能制,业务的操作者,项目部,建筑施工环节实施者,职能制的企业没有下属分部,矩阵制,总部从项目的直接操作者向管,理者转变，经营管理的重心围,绕一线展开,项目公司（项目团队,项目各,个环节的实施者,总部项目公司,

7、项目财务指标的管理者,项目公司：项目各个环节的实施,者,集团总部区域公司,区域总部）项目公,司（项目团队,专业型的管理者、支持者,区域公司（区域总部）：利润中,心，项目方案的设计者，具体决,策的执行者,事业部制,战略导向型：资源整合平台,服务支持和协调监控中心,事业部型的子公司：完善的运作,职能和较多决策权的独立的业务,单元和利润中心,10,职能制模式示例,总,经,理,企划部,材料设备部,工程管理部,财务部,行政人事部,项目部,营销部,报建部,11,矩阵制模式示例,图示,代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与,代表“公司必须进行管理、服务和指导,代表“公司必须服务,副总经理,副总经理,总经

8、理,副总经理,财,务,部,研,发,部,设,计,部,成,本,部,工,程,部,采,购,部,客,服,部,策,划,部,销,售,部,行,政,部,项目,公司,A,项目,公司,C,项目,公司,B,业务决策委员会,项目经理,工程主管,营销主管,工,地,代,表,材,料,造,价,策,划,广,告,销,售,财,务,设,计,12,总部,项目公司模式示例,公司总部,人力资源部,财务部,办公室,ZZZZ,项,目,公,司,YYYY,项,目,公,司,XXX,项,目,公,司,13,集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例,说明,表示总部直线管理,表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理,表示子公司对下属

9、职能部门的直线管理,区域,董事会,总经理,董,事,会,办,公,室,工,程,管,理,部,市,场,营,销,部,规,划,设,计,部,财,务,管,理,部,企,划,部,集,团,办,公,室,人,力,资,源,部,物,业,管,理,部,审,计,法,务,部,职,工,委,员,会,销,售,经,营,部,项,目,经,理,部,采,购,管,理,部,工,程,部,项,目,发,展,部,设,计,部,成,本,管,理,部,法,律,室,总,经,理,办,公,室,人,力,资,源,部,客,户,服,务,中,心,物,业,公,司,财,务,管,理,部,资,金,管,理,部,项目,A,项目,B,集团,14,事业部模式示例,万通实业,计划经营中心,投资策划中

10、心,产品研究中心,项,目,A,项,目,B,项,目,C,住宅建设,商用物业,土地经营,定制服务,人力资源部,财务部,预算部,战略金融部,四大事业部,将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部,住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发,商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营,定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务,土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式,15,直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目

11、,协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在,多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积,公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理,项目经理弱职能，隶属于工程管理部,总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高,总,经,理,企划部,材料设备部,工程管理部,财务部,行政人事部,项目部,营销部,报建部,16,多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城市）公,司、南京银城、阳光,100,等，尤其是本地同城多项目公司,总部,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门

12、,职,能,部,门,职,能,部,门,关键是明确合理的规,定总部职能部门和项,目公司的职权和流程,项目公司,项目公司,项目公司,17,矩阵制运作机制,如何平衡项目经理和职能经理之间的职权,驱动模式,公司以项目计划为,前驱动而不是总部职能部门任务,驱动的模式运作,专业能力,在矩阵式管理模式,下，我们将强化项目总经理的职,能，在强调项目完整独立运作的,同时，强化总部专业的整合能力,责任,在矩阵制的管理模式下,项目总经理（或实际履行项目,总经理职权的执行总经理）负责,对项目总体进度、质量、安全以,及建安成本的管理,权利,各职能部门通过项目计,划接受项目负责人的横向指挥,项目公司对职能部门拥有部分考,核权

13、,总部,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,关键是明确合,理的规定总部,职能部门和项,目公司的职权,和流程,项目公司,项目公司,项目公司,挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾,18,项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但,是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败,总经理,各副总,项目公司型组,织结构示意图,项目管理模式,项目主导型项目管理模式,总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策,后公司任命项目经理组建项目公司，项目经

14、理作为项,目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作,实施条件,项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的,特性,对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要,能够领导项目公司实现产品的要求,总部职能部门,项目经理,项目公司,开,发,部,技,术,部,市,场,部,工,程,管,理,部,实施风险,虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境,及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的,能力不足，将很可能导致项目的失败,未来发展方向,大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式,转变,挑战：过度授权下的能力风险和道德风险,19,战略型集团总部的很容易出现空心化,总部为战略管控中心，具体业务包括,运

15、用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事,后的管控实现对集团区域,项目末端环节的实时监控,区域为运作管控中心，具体业务包括,对项目,KPI,达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运,营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围,内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决,策；合理整合及分配区域内共享资源等,项目公司是执行一线机构，具体业务包括,项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的,进度、品质及成本目标控制、安全等,战略管控,运作管控,20,内容,多项目环境下的管理困惑,集团管理的三种模式和五种组织机构类型,基于战略和能力平衡的管控模式选

16、择,管控模式的核心内容,管什么、管多深、如何管,各种模式下的管理思路和操作实务,21,组织架构的转型规律,强调专业化管理和资源,集约管理的集权阶段,基于业务成熟度提高,过渡到“总部,区域中心,城市公司”的三级管理,模式,初创阶段,适应管理幅度和竞争区,域，强调多利润中心的,授权阶段,总部”与“项目”不,分,或者松散型的“总部,项目公司”模式,总部,项,目,公,司,项,目,公,司,项,目,公,司,集团职能部门专业管理相,对细化、集权度较高，以,强价值链管控型为主,公司,项,目,项,目,项,目,总,部,项目公司,项目部,总部,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,项目公司,项目公司,项目

17、公司,价值链关键环节控制、逐,步形成区域中心,总,部,城市公司,项目公司,项目部,总部,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,成熟公司,项目公司,项目公司,逐步由总部分别管理过渡到核,心成熟公司代管其他成熟公司,总部弱价值链管控、区域,中心为业务管理中心,总部,区域中心,城市公司,总部,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,区域中心,城,市,公,司,城,市,公,司,城,市,公,司,区域中心,城,市,公,司,城,市,公,司,城,市,公,司,或,22,企业战略,业务战略,使命,商业模式,核心能力,增长阶梯,战略支撑体系,人力资源体系,阐述企业为什么而存在并发展，以,指导战略和组

18、织的发展,向全体员工,描述的振奋人心的发展蓝图,基于对未来发展方向的判断和论断,总结战略规划,在分析内外部因素基础上，设计公,司的商业模式选择、需要培育的核,心能力和增长阶梯,远景,组织与管控体系,为发展战略实,施而奠定的管,理支撑基础,产品,技术,营销,选择业务与业务组合后对,每个具体业务进行规划,如产品选择、技术研发方,向、营销策略等,流程体系,公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力,企业文化和价值观,23,利润收入,区域,产品,价值链,资金资源,人力资源,核心能力,销售收入,增长阶梯,资源能力,商业模式,产品,价值链,区域,我们将要重点发展哪些区域,我们专注于

19、哪类产品，产品线如何规划,我们重点关注价值链哪些环节,能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么,以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向,我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么,我们对销售收入的增长预期是多少,我们对利润收入增长的预期是多少,战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题,24,万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致,性管理基础上的授权管理、多渠道融资,资本,速度,客户需求,1,净资产收益率,权益乘数,增加销售收入,控制成本,提高存货周转率,产,品,创,新,多区域,运作,提升价格相对优势,增加销售面积,增加,

20、土地,供应,吸引,客户,扩充资,金量,多渠道,融资,扩充资产,净利润率,总资产周转率,满足,客户,需求,提升,产品,品质,增加,新客,户,老客户,重复购,买和推,荐,进入,多个,客户,细分,市场,进入,快速,发展,区域,市场,提高,客户,忠诚,度,销售,加速,开发,加速,销售,外包,控制开,发成本,提升,管理,效率,客户,细分,住宅,品类,标准,化,工厂,化开,发,在集团一致性,管理基础上的,授权管理,25,碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且,高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系,资本,土地,客户需求,速度,1,净资产收益率,权益乘数,增加

21、销售收入,控制成本,提高存货周转率,低价,策略,多区域,运作,提升价格相对优势,增加销售面积,在全国低价,买入大片有,发展潜力的,土地,吸引,客户,扩充资,金量,扩充资产,净利润率,总资产周转率,高品质,策略,依靠多元,化的物业,提升住宅,价值,低价,快销,控制业务,运作成本,把握较,成熟市,场的低,端客户,把握边远,不成熟市,场的高端,客户,提升产品,性价比,以配套建设,推动城市化,进程，强化,政府关系,上下游,垂直一,体化,合法,避税,上下游,公司交,易内部,化,快速,开发,同时段,所有项,目同质,化,提升全,集团业,务开发,效率,产品同一,高度标准,化,总部职,能部门,一管到,底,高度集

22、,权管理,上市融资，构造,土地,股市增发,资本,土地,的融资渠道,26,产品,区域,应进入哪一类城市？大城市？中小城市,进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个,地方,在重点关注哪些城市,目标城市的选择标准是什么,产品专攻商业地产？还是多元化,主要面向何种收入的家庭人群或目标客户,（如何细分目标客户群？）档次是低档,还是中高档,产品是规模化（复制）还是个性化,价值链,开发？经营？还是兼顾,进入产业链的哪些环节,业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远,27,理想和现实的差距,内部能力和环境的制约对管控模式的制约,股权结构对管控模式的影响,法人治理结构的要求,管理基础与管

23、控模式的关系,预算计划系统、信息系统、业务流程等,人力资源现状与管控模式,能力与信任,28,价值链管控,能力,成熟期,起步期,核心能力强,能力弱,弱相关,强相关,产品,规模大,规模小,区域外,区域内,组织战略,快速扩张,稳健成长,多元化,专业化,管控模式,财务管控,战略管控,操作管控,管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式,可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变,关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段,管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式,可能随着外部环境、领导水平和内部核

24、心能力的变化而需要改变,关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段,分权,集权,1,1,2,2,3,3,1,1,4,4,3,3,2,2,总结：管控模式影响因素分析,29,内容,多项目环境下的管理困惑,集团管理的三种模式和五种组织机构类型,基于战略和能力平衡的管控模式选择,管控模式的核心内容,管什么、管多深、如何管,各种模式下的管理思路和操作实务,30,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制,度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理,控制,系统,制度,管,控,模,式,企业,战略,组织,结构,组织定位,权限划分,组

25、织设计,部门设置,岗位设置,什么是管控模式,管控模式理论模型,31,良好的管理模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力实,现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化,制度上杜绝或减少漏洞，降低项目,犯错的成本,管理漏洞少,资金安全性高,管着当地“人、财、物”的项目团,队领导人“犯错误”的机会少,制度上激励项目团队领导人维护公,司利益，努力做好项目,项目团队分享项目收益，将总部,项目和其个人的利益集合起来，增,大犯错成本，减少犯错的欲念,防范风险,激励团队,减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价,值的最大化,好的管理模式,32,原因：有

26、效管控的基础是组织、流程、运营平台、人员与文化共同作用的结果,企业战略,业务流程,信息技术,组织结构,人员,运营体系,业务战略,文化,管控,支撑体,系,运作体系,33,组织模式必须清晰的回答以下问题,总部,项目部,公司）定位,集分权设计,组织和职能设计,运作模式,总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织,主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中,心,公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头,驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型,运作,各决策和运作的权限如何分配,授权体系,组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区,域中心结构,各关键的业务流程和管理流程

27、如何设计,有哪些重要的监控和管理体系,如何考核和激励项目公司,业务流程,监控体系,34,集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而,如何管则取决于管理的基础平台,35,组织管控设计的原则：思路,基于定位清晰的原则,思路,原则,定位清晰原则,价值链匹配原则,对组织管控设计的相关影响,总公司与下属公司的定位,总公司的管控重点,讨论：利润中心还是成本中心,36,组织管控设计的原则：基于价值链的原则,思路,原则,定位清晰原则,价值链匹配原则,对组织管控设计的相关影响,总公司与下属公司的定位,总公司的管控重点,37,例：管控重点,投资,策划,土地,获取,项目,策划,销售,

28、管理,售后,服务,建筑,设计,采购,管理,产品实现过程,工程,管理,物业,管理,总部,定位,管控,深度,管控,内容,决策、技术支持,监控,支持、服务,强管控：风险和收益,中管控：基于能力平衡,弱管控：基于能力平衡,全过程参与,项目论证,新项目,发展管理、项目可行性研究方法,发展规划、重点区域、重点地,块项目决策,关键节点决策,项目策划,产品,建议书指引、市场客户产品定位,技术分析方法、产品定位听证决,策,设计管理,设计输入标准,的要求、产品技术（工程）标准,制定、设计输出标准、图纸检查,指引,控制输,入要求,输出,标准,评价标,准和最,终决策,关键过程监控,采购管理,战略采购供应商,确定、战略

29、采购协议的批准,战略采购价格确定（必要时,采购的备案和监控（监控,工程管理,工程进度的监控,信息报表监控）、工程质量,检查指引、工程质量监控（定,期质量巡查、报表监控）、目,标成本监控（限定范围、事前,确定、事中预警监控、事后评,估监控）、目标成本审批、成,本考核指引、成本考核、工程,专项审计,关键过程,营销管理,销售管理指,引、营销技术支持、营销,策划方案的备案、营销价,格的听证,客户关系管理,客户关系,管理技术支持、客户满意,度调查分析、客户投诉监,控,38,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,方法,原则,渐进原则,可复制原则,精简低成本原则,风险制衡原则,对组织管控设计的相关影响,

30、总公司管理及人员现状如何,下属管理的成熟度如何,下属公司人员的能力如何,如何实现管理的一致性,如何保证高效率的运作,总部,城市公司,城市公司,总部,随着管理成熟度及人员能力,的提高，管控设计逐步从集,权到授权过渡，从倒三角到,正三角的演变,总公司职能部门,专业管理相对细,化，集权度较高,总公司职能部门,专业管理相对简,化，授权度较高,39,方法,原则,渐进原则,可复制原则,精简低成本原则,风险制衡原则,对组织管控设计的相关影响,下属管理的成熟度如何,下属公司人员的能力如何,如何实现管理的一致性,如何保证高效率的运作,在不同区域的公司在相同的,发展阶段采用相对一致的管,理模式，包括组织结构及运,

31、作流程，利于实现管理的一,致性，降低管理成本,单项目运作：总部项目公司模式,同城市内多项目运作：总部城市公司模,式（项目部）模式,同区域跨城市多项目：总部区域公司,项目公司模式,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,40,方法,原则,渐进原则,可复制原则,精简低成本原则,风险制衡原则,对组织管控设计的相关影响,下属管理的成熟度如何,下属公司人员的能力如何,如何实现管理的一致性,如何保证高效率的运作,总部专业相关度较高的,职能集中管理，通过较,少层级及精简岗位人数,实现高效率低成本运作,如：工程与技术,采购与成本,营销策划与销售,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,41,方法,原则,渐

32、进原则,可复制原则,精简低成本原则,风险制衡原则,对组织管控设计的相关影响,下属管理的成熟度如何,下属公司人员的能力如何,如何实现管理的一致性,如何保证高效率的运作,如何有效防范风险,总公司与下属公司的风险制衡,总公司内部的风险制衡,下属公司内部的风险制衡,如：总公司关键点决策,总公司财务直管,集团审计,业务之间的制衡（下属,公司材料定样、供应商选择,定价相分离,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,42,无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责,地质研究,方案设计,概念设计,施工图设计,关键职能内容描述,总公司,本地公司,外地公司,依据土地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初勘,

33、结合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案,方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案,施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图,园林景观设计单位选择与园林景观设计,二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计,设计变更与设计单位业绩评估,关键,职能,项目研究,产品策,划,设计管,理,工程建,设,销售管,理,客户关系,物业管理,景观设计,装修设计,经办,协办,在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集,团履行经办职能，成熟期同其它公司,建设配合,43,建立科学的集分权体系,由开发平台决策人在项目运营,运营分管领导,由专业平台决策人就投资、项,各专业委员会主任,

34、须由运营管理委员会决策的事,目标前提下，就项目开发进度,成本、质量等问题进行的决策,公司代,表,片区总经理,开发决策,目产品策略、营销策略、采购,工程技术标准等相关问题进行,的决策,专,业分管领导,专业决策,二级决策点,项目决策,项，部分事项须报区域及集团,最终决策,运营管理委员会主任,管理决策,一级决策点,说明,决策人,分类,决策层级,收录与费用相关的审批内容部,根据公司架构及职责,付款及费用审批,合同审批,招投标决策,分内容，其他在各管理流程中,体现,权限确认的日常审批,事务,业务审批,常规审批,界定,说明,分类,案例：某公司的三级决策体系,44,例：授权体系,一级分类,二级分类,二级分类

35、,子目,部门经理,区域中心,主管副总,总经理,集团,非住宅类物,业的经营,委托经营,合作谈判,50,万,50,万,住宅开发中,非住宅类物,业的租赁,合作谈判,50,万,50,万,住宅开发中,配套工程移,交类,全权,捐赠类,捐赠合同,协议,20,万,20,一次性,5,万,一次性,5,万,前期调研,可行性研究,调研,议标或委托,10,万,10,万,投资类,对外投资合,同、项目合,资合作,谈判,全权,土地类,土地出让,租赁、合作,类,招拍挂或谈,判,全权,前期咨询类,议标或委托,10,万,10,万,政府规费类,验收办证,规,划审批前期,按政府要求,100,万,100,万,动拆迁类,拆迁类,单户,50

36、,万,单户,50,万,设计类,设计及设计相关类,委托或招标,50,万,50,万,造价咨询,议标或委托,10,万,10,万,工程建设前,期类,水文地,质勘察类,5,万以下可委,托或议标,5,万以上邀请,招标或,20,万,20,万,弱电及其它,专业系统,10,万以下可,议标,10,万,以上招标,100,万,100,万,主体工程,主体工程,10,万以下可,议标,10,万,以上招标,500,万,500,万,专业分包,指定分包,专,业分包,10,万以下可,议标,10,万,以上招标,50,万,50,万,材料设备采,购,甲供材料类,设备类,5,万元以下可,议标,5,万元,以上招标,10,万,10,万,监理类

37、,5,万元以下招,标或议标,5,万元以上招,标,10,万,10,万,合同类别,合作单位确,定方式,承办部门,批准人,资,产,类,资产经营类,投,资,类,开,发,类,计,造,价,咨,询,类,建,设,类,配套建设,序号,一级分类,二级分类,二级分类子目,三级明细指引,资产经营类,非住宅类物业的经营、委托经营、租赁、出售等,捐赠类,捐赠合同、赠与协议等,配套工程移交,向政府或其它管理部门移交的设施及用房等,投资前期调研,项目可行性研究、市场调研、城市基础设施及规划调研、成本专,项调研等,项目投资类,对外投资、项目合资合作等,土地类,土地出让、租赁、合作类,土地出让受让、土地租赁、土地合作开发等,前期

38、咨询类,项目前期咨询、前期中介,规划审批前期,土地规费、高教配套费、墙改基金、人防费、白蚁防治、地名费,日照分析、环境检测评估、噪声检测、污水检测等,验收办证,物业维修基金、验收部门收取的各种费和各类办证费、面积测绘,费、档案服务费等,动拆迁类,拆迁补偿类（与合作或拆迁单位、拆迁户等签订的拆迁合同及所,涉及的拆迁相关费用等,设计类,规划设计（包括概念设计）、建筑设计（包括方案设计,扩初设,计,施工图设计,精装修设计、样板房设计等）、其它与建设相关,的各专项设计,设计相关类,设计招投标、设计咨询、设计专项评审、图审、晒图等,建筑造价咨询类,包括条件图概算编制,预算编制,预决算审计,实物工程量编制

39、等,委托，造价成本咨询、评估或数据搜集等,工程建设前期类,三通一平、放验灰线、工程招投标管理、质监费、临时设施、施,工围墙、线路移位、施工用水、施工用电等,水文地质勘察类,地质勘察勘探、防洪排涝分析、基准点测放、水位监测及专业监,测等,弱电及其它专业系统,智能化系统及各类弱电施工（监控系统、门禁,IC,卡管理、有线,电视、电信工程、网络宽带、广播及背景音乐、指示系统,LED,显示、磁力门窗、智能交换机、其它弱电等,主体工程建设类,主体工程,主体施工（包括桩基、围护等基础施工,土建及安装施工，如专,业分包工程列入总包则列入本类合同管理,专业分包工程,精装修工程,含样板房,装饰工程（花岗岩、外墙涂

40、料、构架,等）、门窗工程、幕墙、空调及新风系统、泛光系统、节能及保,温系统、太阳能、栏杆、信报箱、雨蓬、钢梯、绿化景观工程,电梯安装等,指定分包工程,市政、电力、燃气、供水、消防、热力,附属工程,永久性围墙、门卫传达室（属于建设工程的一部分，但成本却不,适于直接计入主体工程的其它永久性建筑、构筑设施,其它零星工程,甲供材料类,钢筋、水泥、玻璃、铝板、涂料、面砖、磁砖、地板、地砖、屋,面防水卷材、节能保温材料、花岗岩、抗碱剂、勾缝剂、给排水,管、水表箱、户内箱、分支电缆、计量箱、防火门等材料的采供,具体按不同项目定,设备类,电梯、变频供水设备、消防泵、通风设备、空调、冷却塔、热水,器、锅炉、机械

41、停车及其它大型设备的采供,工程相应测试（如桩基测试,工程监理,工程各阶段委托的监理,广告宣传类,广告宣传,广告发布、广告制作、楼书刊物印刷、楼盘模型制作、营销招标,客服活动、销售道具采购、销售场地及展位租赁等,销售服务,策划代理、销售代理、广告代理,销售合同,出售或租赁物业的意向书、协议、合同,销售、客服类涉讼、仲裁类事项的委托处置协议,销售、客服类赔偿、补偿合同,维修、维护、保养等合同（包括物业公司、专,业经营公司的委托管理合同）、特约商家,财务审计类,专项财务评估、验资等,专项协议类,金融业务签定的协议,融资咨询类,担保、抵押、质押、信托、资金拆借、财务咨询、税务筹,划等,办公场所装修、办

42、公家具和用品购置、保洁、绿化,5,建设类,配套建设,专业分包建设类,其他零星工程类,材料设备采购类,监理类,3,开发类,政府规费类（本,内容可能没合,同，包括相关缴,费单等,4,设计、造价咨询,类,1,资产类,2,投资类,合同分类,授权体系,45,在理清权责的同时设计和优化流程体系,流程设计原则,原则四,原则三,原则二,原则一,原则五,与管理模式、组织架构相适应,在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的,需求并立即作出反应,精简高效流畅，消除未增值环节,结合公司组织结构和人力资源现状,流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励,46,在理清权责的同时设计和优化流程体系,关键的管理流程和

43、制度,计划预算流程,战略管理流程,财务管控流程,绩效管理流程,年,度,计,划,预,算,调,整,流,程,战,略,制,定,流,程,年,度,计,划,预,算,制,定,流,程,财,务,管,理,流,程,绩,效,考,核,流,程,绩,效,辅,导,流,程,绩,效,指,标,制,定,流,程,资,产,管,理,流,程,资,金,管,理,流,程,财,务,审,计,流,程,三,年,战,略,规,划,制,定,流,程,投资管理流程,投,资,决,策,流,程,合同管理流程,合,同,管,理,流,程,47,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工管理阶段,入伙管理阶段,拓,展,营,销,

44、设,计,工,程,成,本,项目策划及产品、市,场、客户定位,初步定位,营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备,销售事务管理,入伙事务管理,初步定位,测算,规划要点,规划,草案,方案,设计,扩初,设计,施工图,设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,设计配合、招标配合、施工准备及桩,基工程施工,主体结构施工至具备销售条,件,工程施工至竣,工验收,销售及入伙配合,估算,预算、标底及招投标、合同,进度款、工程变更,招标采购,结算,概念设计,项目拓展及论证流程,产品定位策划流程,营销承包商选择控制流,程,售前管理流程,销售过程管理流程,设计前期管理流程方案设计管理流程,施工图设计管理流程,设

45、计承包商选择控制流,程,设计变更管理流程,施工供应商选择控制流,程,合同管理流程,材料设备供应商选择控制流程,材料设备管理流程,工程签证管理流程,成本管理流程,工程施工管理流程,工程质量管理流程,工程进度管理流程,工程付款管理流程,客户投诉管理流程,在理清权责的同时设计和优化流程体系,核心业务流程框架,48,建立可操作的业务流程体系,序,号,报批报建,事项,所需资料,资料来源,部门,资料提交时机,使用部门,项目建设指标和规划方,案及设计说明,设计部,1,建设项目,投资立项,土地中标通知书,综合计划,部,完成投资计划立项,10,个工作日,综合计划部,项目部,设计部,2,规划方案,专家评审,规划方

46、案总平面、单体,立面效果图,设计部,召集会议前,3,个工作,日,综合计划部,项目部,3,规划方案,总平面审,查意见书,规划方案总平面蓝图两,张、经济技术指标,设计部,办理审批需,15,个工,作日,综合计划部,项目部,4,交管消防,人防意见,征求,交通流线图、地下车库,平面、停车方案、坡道,出入口,设计部,办理各项审批前须,征询各部门意见,综合计划部,项目部,5,放大样,日照分析,总平面标注单体尺寸,与周边道路关系,与周,边建筑关系,设计部,放大样,7,个工作日,日照分析审核,15,个,工作日,综合计划部,项目部,6,建筑扩初,设计意见,书,报批图（平、立、剖及,基础图,各五套,A4,图纸,设计

47、部,上报政府窗口需,15,个工作日,综合计划部,项目部,7,建筑消,防、交管,人防、环,保审批,人防工程施工图,消防工程施工图,交管方案确定、机械设,备中标书,设计部,在建人防审批前,25,个工作日确定人防,方案设计,综合计划部,项目部,8,办理正式,开工批复,立项批复,规划批复意,见,土地证,9,建设工程,规划许可,证,提供建筑图三套,A4,设计部,完成规划许可证前,15,个工作日,综合计划部,项目部,营销管理部,相关台帐,综合计划,部,10,交纳规,费、办理,冲抵手续,银行资金,财务部,冲抵需,30,个工作日,交费需,15,个工作日,综合计划部,11,领取规划,许可证,公示牌,现场放线,开

48、工,施工现场平整,工程部,配合,工程部,3,个工作日,3,个工作日,综合计划部,项目部,步,骤,说,明,负,责,人,输,出,1,根据合同组织货源,供货现场,1.1,依据合同材料设备进场前,必须与项,目部、监理事先沟通，明确要求,1.2,会同监理进行交底,明确资料,报验,程序、规范等要求,项目经理,总监,2,组织验收,2.1,对进场的材料设备，组织材料供应,商、施工单位、监理单位、及建设,单位进行验收,总监,3,资料及实物验收,3.1,根据合同及国家规范进行验收,监理工程师,报验资料,4,参与验收,4.1,根据国家规范进行验收,施工单位施工,员及材料员,5,参与目测检查,5.1,根据国家规范、合

49、同进行验收,项目部专业工,程师,6,见证取样,6.1,根据国家规范见证取样,监理见证员,7,检测,7.1,根据国家规范检测,7.2,检测报告应及时反馈至监理、项目,部、施工单位,7.3,检测报告原件份数应满足资料归档,要求,材料供货商,监理,检测报告,8,存档,8.1,对报验资料,验收资料,检测资料及,相关资料及时完整归档，以保证验,收,施工单位资料,员,监理单位资料,员,9,汇报结论,9.1,对供货商进行评价的结论,总监,设备材料验收流程,施工单位,招投标采购部,项目部,监理单位,材料供应商,根据合同组织,货源供货现场,1,验收,4,组织验收,2,参与目测检查,5,见证取样,6,提供,检测,7,投入使用,存档,8,备案评价,9,资料及实物,验收,3,Y,N,初步结论,存档,8,检测结果,组织合同交底,合同转交,参与合同交底,乙方自购,流程图,操作指引,工作要求,各步骤时,间要求,49,以及进行精细化设计的操作表单,项目成果示意,规范和卓越的流程体系是,进行有效的绩效管理的基,础,确保责任清晰,有效收集关键的管理,信息和数据,在一张单上明,确提出部门和,类型,和销售对接，避,免在销售承诺上,引发投诉,通过在一张单上对比施,工前后，便于事