宏观与行业环境分析资料

1、企业战略管理,第,2,章,宏观与行业环境分析,企业战略管理,1,掌握企业所处行业环境的分析内容与方法,2,3,4,学习目标,了解企业所处宏观环境的分析内容与方法,掌握波特的五力模型,企业战略管理,案例：,云南红葡萄产业集团的发展之路,云南红葡萄产业集团，目前已形成葡萄种植、栽培、酿造、销,售、研究及开发鲜食葡萄，葡萄皮籽药用提炼等一体化的产业,集团。分析当今中国葡萄酒行业，除了张裕、长城、王朝等几,个大品牌外，一些新秀如新天、西夏王、云南红等都各有特色,。其中“云南红”凭借独特的市场营销策略，在短短的五年里,迅速成长为业内的知名品牌。五年来，“云南红”主动出击，,渡江作战，北出巴蜀，东进黔桂，

2、连续攻克了四川、贵州等地,。成为“西南王”之后，又直逼广州、福建沿海，以迅猛之势,连续摧城拔寨，一举成为业内的新贵。回顾云南红成为业内新,贵的历史，可以发现该企业在酒业市场环境变化下值得学习借,鉴之处。,情境导入,企业战略管理,?,云南高原葡萄酒业成立之时，中国红酒市场上存在着激烈,的竞争，,600,余家红酒厂、,1000,余支葡萄酒品牌此起彼,伏，群雄割据。当时云南葡萄酒市场是长城和王朝的天下,，长城占了云南葡萄酒市场,70%,80%,的份额，王朝也,占有,10%,20%,的份额。长城、王朝占据了高档酒的主,流市场，古井系列、通化地区的山葡萄酒，还有一些本地,产的红酒在中低档层面竞争发展。随

3、着市场各大品牌日趋,成熟，云南的红酒市场上竞争也愈加激烈。竞争的良性发,展催生了云南红酒消费市场，在被外地人称为“迟来的爱,”的云南市场，葡萄酒的消费量也一改常规，增长迅猛。,在,2001,年全国大城市红酒消费统计表中，昆明市人饮酒,消费葡萄酒指数居全国第三位，云南的红酒年消费能力由,原来的不足,2000,吨，到现在的,1,万吨左右。正是在这种竞,争高度集中的市场环境下，云南红经过短短五年的浴血拼,杀，取得了云南葡萄酒市场,70%,的份额，被同行比作为“,南霸天”。,企业战略管理,?,教师提问：,?,1,、以该案例为例，分析影响企业发展的宏观环境,有哪些？,?,2,、云南高原葡萄酒业的主要竞争

4、者有哪些？其在,市场中的地位如何？,企业战略管理,主要讲授的内容,?,2.1,外部环境的特点与度量,（,P68,）,?,2.2,宏观环境分析,（,P70,）,?,2.3,行业环境分析,（,P74,）,企业战略管理,授课单元,?,2.1,外部环境的特点与度量,企业战略管理,2.1.1,外部环境的特点,2.1.2,外部环境的度量,主要内容,企业战略管理,?,外部环境指存在于企业周围、影响企业经营活动,的及其发展的各种宏观因素与力量的总体。企业,分析外部环境可以了解企业面临怎样的发展机遇,，受到哪些方面的挑战与威胁，并从环境的各个,组织方面来看，需要对哪些方面做出必要的反应,，对哪些方面施加影响。,

5、企业战略管理,?,2.1.1,外部环境的特点,?,1,、独特性,?,2,、变化性,?,2.1.2,外部环境的度量,?,1,、环境的复杂性,?,2,、环境的稳定性,企业战略管理,授课单元,2.2,宏观环境分析,企业战略管理,2.2.1,政治法律环境,2.2.2,经济环境,2.2.3,社会文化环境,2.2.4,科技环境,主要内容,企业战略管理,2.2.1,政治法律环境,1,、企业所在地区和国家的政局稳定状况,2,、执政党所要推行的基本政策以及这些政策,的连续性和稳定性,3,、政府行为对企业的影响,4,、有关法律法规对企业的影响,5,、各种政治利益集团对企业活动产生影响,企业战略管理,2.2.2.,

6、经济环境,1,、宏观经济周期,2,、市场规模,3,、货币和物价总水平,4,、要素市场,5,、基础设施,企业战略管理,2.2.3,社会文化环境,1,、人口因素,2,、教育水平,3,、文化传统,4,、价值观,企业战略管理,案例分析,?,芭比娃娃这种在美国最受欢迎的玩具，刚刚登陆日本时，,并不受日本孩子的青睐。后来，玩具开发公司,mattle,toys,把生产许可授予日本一家公司,Takara,，,Takara,经过调查发现，大多数日本女孩及其家长认为蓝眼睛、大,胸部、修长腿并不美丽。于是，经过一系列改进后，芭比,娃娃迅速风靡日本市场。如今在日本销售的芭比娃娃，看,起来更像一个日本人。,?,为了提高

7、玩具公司的销售额，,mattle toys,围绕芭比娃娃,，千方百计的设计了很多周边产品，比如：衣服、鞋帽、,皮包、太阳镜、比基尼。甚至还给芭比找了一个男朋友。,但是，在印度，将芭比连同其男友一起出售却遭到了印度,消费者的抵制。,企业战略管理,?,原因很简单，在印度传统文化中，只要女孩有了,男朋友，她的社会性将会受到很大限制。也就是,说，芭比既然已经有了男朋友，就不能小朋友在,一起玩了。但是，玩具公司并没有气馁，进一步,研究发现，印度人对兄弟姐们感情非常深，因此,，玩具公司创造了名叫马克的玩具作为芭比的兄,弟在印度市场上出售，收到了很好效果。,?,以上案例说明什么问题？,企业战略管理,2.2.

8、4,科技环境,1,、技术进步可以提高企业的生产技术水平,2,、技术进步可以产出大量新型的和改进的产品,3,、技术进步可以向企业提供新型的原材料和能源,4,、技术进步对员工、管理者的素质提出了更高的要,求,企业战略管理,?,案例：移动梦网的宏观环境分析,?,?,移动梦网是中国移动向客户提供的移动数据业,务的统一品牌。英文叫做,Monternet,，意思,“,Mobile+Internet,”,。移动梦网就像一个大超,市，囊括了短信、彩信、手机上网（,WAP,），百,宝箱（手机游戏）等各种多元化信息服务。,企业战略管理,?,1,、政治、法律环境,?,信息产业已成为中国重要的经济支柱，国家主管部门对

9、移,动增值产业的扶持已逐步细分和具体化，这将为移动梦网,的发展提供良心的发展环境。,?,相关法律法规的出台为增值服务的健康发展提供了法律支,持，同时各监管部门的相互协作以及监私管力度的加大进,一步净化了产业环境，为移动梦网的持续健康发展提供了,保障。,?,新闻出版业“十一五”发展规划实施,3,年来，相关部门一,直积极扶持以移动互联网为主要载体的图书、报纸、期刊,、游戏、音乐等各种数字产品的开发、制作、出版和销售,工作。这将为移动梦网的持续发展提供丰富的内容资源。,1,、政治、法律环境,?,信息产业已成为中国重要的经济支柱，国家主管部门对移,动增值产业的扶持已逐步细分和具体化，这将为移动梦网,的

10、发展提供良心的发展环境。,企业战略管理,?,2,、经济环境,?,国家宏观经济持续发展，国民经济在开发性增长,的同时对外依存度逐渐提升。人均收入的提高为,移动梦网业务的消费和使用提供了经济保障。,?,从居民消费支出结构看，在城镇居民消费支持中,，娱乐。教育。文化支持出约占,15%,，成为仅次,于食品消费的第二大支出。用户对娱乐性文化需,求的增加将有效降低移动梦网的推广门槛。,?,随着中国经济的不断发展，手机终端保有量持续,上升。终端普及率的提高以及可支持多种数据业,务机型的不断丰富将为用户提供较好的移动互联,网服务体验平台。,企业战略管理,?,3,、社会环境,?,作为新兴的第五媒体，用户在日常生

11、活中对手机,的依赖性逐步增强。目前国内手机用户总数已突,破,6,亿，庞大的用户资源为移动梦网服务的发展提,供了良好的用户基础。,?,随着各地移动运营商对,WAP,资源的下调，用户对,移动互联网服务的认知度不断提高，这使用户从,认知转化为消费行为的周期进一步缩短。,?,用户的业务需求逐渐从“被动”转化为“互动”,，互动性业务的不断丰富满足了用户在移动互联,网服务中娱乐、生活及商务的需求变化。,企业战略管理,?,4,、技术环境,?,中国在移动通信领域的研发实力已跃居全球前列，本土设,备商的崛起为中国移动通信市场的发展提供了技术保障。,?,投入商用的,3G,网络将进一步拓展现有的,2.5G,平台上的

12、多,种增值服务，,3G,带宽资源的丰富将为基于视频的各类移,动互联网服务提供良好的技术平台。,?,互联网应用的普及和认知迅速扩展到移动平台。基于移动,互联网应用的平台开发和普及成为推动手机第三方应用快,速发展的引擎。,?,中国移动通过“移动梦网”的实践和创新，带动移动互联,网不断开辟新的服务领域，提供更多有价值的信息资源，,促进移动互联网市场不断壮大，推动通信走向繁荣。,企业战略管理,授课单元,2.3,行业环境分析,企业战略管理,2.3.1,行业主要经济特征的识别,2.3.2,行业吸引力分析,2.3.3,战略群体分析,2.3.4,主要竞争者分析,主要内容,企业战略管理,2.3.1,行业主要经济

13、特征的识别,1,、行业生命周期,开发期、成长期、成熟期和衰退期,2,、市场结构,（,1,）市场结构划分标准,（,2,）市场类型的划分及特征,（,3,）不同市场结构中的企业对策,企业战略管理,3,、关键成功因素,关键成功因素（,KSF,）是指那些影响行业成员在市场上最,大限度获利的关键因素。,作为,KSF,必须满足两个条件：,（,1,）满足顾客需求,（,2,）保持企业的持续竞争优势,常见的关键成功因素大致可以分为以下几种：,（,1,）与技术相关的关键成功因素,（,2,）与制造相关的关键成功因素,（,3,）与分销相关的关键成功因素,（,4,）与营销相关的关键成功因素,（,5,）与技能相关的关键成功

14、因素,（,6,）与组织相关的关键成功因素,（,7,）与财务相关的关键成功因素,（,8,）其他相关的关键成功因素,企业战略管理,4.,行业演变及驱动力,?,课堂讨论：引起行业演变的原因有哪些？,企业战略管理,2.3.2,行业吸引力分析,企业战略管理,1,、潜在进入者的威胁,进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。,决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：,（,1,）规模经济（,2,）学习或经验效应,（,3,）产品差异（,4,）初始投资额,（,5,）顾客的转换成本（,6,）进入分销渠道的难易程度,（,7,）预期的市场增长率（,8,）政府政策保护,（,9,）预想的报复,企业战略管理,2,

15、、现有竞争对手间争夺的激烈程度,（,1,）主要竞争者的数目和力量对比,（,2,）行业销售的增长速度,（,3,）固定成本的高低,（,4,）产品的差异化程度,（,5,）企业的战略意图,（,6,）推出障碍的高低,（,7,）行业传统,企业战略管理,3,、替代品,?,替代品的威胁程度主要取决于：替代品在价格上,的吸引力；替代品在质量、性能和其他一些重要,属性方面的顾客满意程度；购买者转向替代品的,转换成本。,?,课堂讨论：,?,电子报警系统在保安行业中已成为传统保安服务,的一种潜在的替代者，而且给它造成的压力比较,大。作为以提供传统保安服务的公司而言，该如,何应对这种威胁？,企业战略管理,4,、买方讨价

16、还价的能力,?,（,1,）产品的差异化程度,?,（,2,）买方对价格的敏感程度,?,（,3,）买方拥有行业内企业成本信息的程度,?,（,4,）买方行业与供应商行业的集中程度,?,（,5,）买方采购量的大小,?,（,6,）买方转换成本,?,（,7,）购买者后向一体化的可能性,企业战略管理,5,、供方讨价还价的实力,?,（,1,）供应行业由几家公司控制，其集中程度高于购买商,行业的集中程度,?,（,2,）供应商无需与替代产品竞争,?,（,3,）对供应商们来说，所供应的行业至关重要,?,（,4,）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入,要素,?,（,5,）供应商们的产品是有差别的，并且使购买者

17、建立起,很高的转化成本,?,（,6,）供应商对买主行业还说构成前向一体化的很大威胁,企业战略管理,案例,我国“白色”家电业五力分析,?,1,、潜在进入者,?,我国家电产业的发展已有,20,多年的历史,产业结构日趋完,善,而整体市场也趋于成熟阶段,再加上我国家电业受到持,续价格战的洗礼,已基本进入了微利竞争的时代,所以一般,实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互,渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍,如东芝、,海信、美的、,TCL,进入冰箱业、西门子进入电热水器领域,等等。至于小家电行业由于进入门槛低,标准限制少,投资,较少,生产线建设周期短以及较高利润等特点,因此受到新,进入者

18、的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看,白色,家电产业的潜在竞争者威胁较大。,企业战略管理,2,、现有企业间的竞争,?,现阶段,冰箱、洗衣机、冷冻箱等大家电市场已处,于成熟期,因此产品增长率已不高,只维持稳定的增,长。相对于冰箱和洗衣机市场的稳定,空调市场近,几年受出口需求的拉动快速增长。而且,由于城镇,空调普及率低,(,刚超过,30%,农村更低,),、一户一机,比例还很高,仅相当于日本,80,年代的水平,因此还,有一定的成长空间,但从总体而言大家电产品处在,成熟期。小家电是近几年发展最为活跃的领域,由,于受巨额利润的诱惑,国内外许多专业厂商和国内,知名的大型家电厂商都介入小家电领域的竞争,造

19、,成小家电品牌众多,市场集中度低,因此竞争很激烈,。,企业战略管理,3,、购买者讨价还价的能力,?,购买者的议价能力强。除个别实力庞大企业,(,如海,尔、,TCL),建立了全国性自有营销网络以外,多数家,电企业需要依靠各地的销售商。而且即使是厂商,自建的销售网络目前只能覆盖到大中城市,三、四,级的城市及农村地区还得主要依赖区域销售商。,因此,一般厂商要受销售商的控制。此外,家电领域,同质化现象严重,生产的厂家很多,所以同一产品,可向许多家厂商比价,以至于造成价格竞争激烈。,企业战略管理,4,、供应商讨价还价的能力,?,供应商的议价能力大,因为白色家电零部件的关键,技术除进口外,大部分集中在几家合资企业手中,如,生产空调压缩机的广东美芝、广州万宝；生产冰,箱压缩机的北京恩布拉科雪花和扎努西电气；生,产微波炉磁控管的上海松下、天津,LG,电子等,国内,厂商还没掌握家电零部件的关键技术,所以议价的,余地小。目前白色家电业甚至有供应商向下游厂,商整合的倾向。,企业战略管理,5,