蒋泽云：浅析中资酒店服务质量问题

1、目 录一、摘要 P1一、花园饭店概况（一）花园饭店概况 P1二、花园饭店服务质量分析（一）花园饭店服务中值得借鉴的做法 1.通过各种福利措施保持酒店人才的低流失率 P2 2.将培训常态化，强化了培训工作的可考核性和服务的稳定性 P2（二）花园饭店服务中存在的问题 1.完成规范化后，难以进一步提高服务质量 p3 2.员工晋升渠道过窄，人才流动机制差 P3 3.缺少全员意识的服务的补救机制 P4三、花园饭店服务质量分析带给国内酒店业的启示（一）努力挖掘服务细节，创造带给顾客惊喜的服务 P4（二）制定符合酒店实际情况的激励机制，降低人才流失率 p5（三）制定出符合酒店设计情况的全员性服务事故补救机制

2、 P5 五、参考文献P6 浅析酒店服务质量问题 以花园饭店为例（旅游管理091 蒋泽云） 摘要：作为服务性企业，酒店经营的成功与否，很大程度上依赖于酒店的服务质量。可以说服务质量是酒店业的生命线。与国外同行相比，我们酒店硬件设施方面已经达到、甚至超过了他们，可是在软件方面，尤其是服务质量方面依然有相当差距。要提高我国酒店业的综合竞争力，争取更大的市场份额，就必须进一步提高酒店的服务质量。 本论文主要研究对象为上海地区的高星级酒店。应用相关理论，通过中资酒店与外资酒店在酒店服务措施、经营理念等方面的比较，分析我国酒店企业在实现规范化后的不足之处，找出我国酒店业服务质量提高的新增长点顾客体验价值，

3、并尝试从员工流失率、服务细节、服务事故弥补、酒店培训等方面去讨论如何提高顾客体验价值，从而提升酒店服务质量。 关键词：服务质量、顾客体验价值、发展瓶颈、花园饭店 一、花园饭店概况 （一） 花园饭店概况上海花园饭店是一家五星级饭店，其管理集团是日本大仓饭店。酒店共有高级客房500间(套)，包括单人房106间，双人房319间，行政房71间，高级套房22套。高级套房装饰精美、布局考究入住其问舒适之中更觉气派，其中总统套房作为饭店最高级的客房，曾经入住过数十位国家元首和商界精荚。酒店内共有4个餐厅、3个酒吧。特别值得一提的是酒店餐厅的装饰风格在沪上首届一指，如底楼的玫瑰咖啡厅在旧法国俱乐部时代是名流荟

4、萃之处，餐厅内巴洛克风格的装饰经过岁月的流逝，更显得雍容和高贵。花园饭店由日本知名饭店管理集团大仓饭店集团经营管理，大仓饭店集团在国际上享有很高的声誉，曾在国际酒店排名中连续数年排前五十名，旗下的东京大仓饭店、荷兰阿姆斯特丹大仓饭店、夏威夷大仓饭店都是国际知名酒店，上海大仓饭店也秉承了日本大仓集团的管理理念，开业二十余年来在中国乃至世界都享有极高评价。饭店的投资方更是实力雄厚的日本野村证券株式会社，野村证券财力雄厚，二十年前大仓饭店的的翻修扩建更是斥资三十亿人命币将大仓饭店建成了上海市地标性建筑。花园饭店就是在这样强强联合的背景下诞生的上海为数不多的近三十年历史的老牌五星级豪华饭店。 一、花园

5、饭店服务质量分析 （一）花园饭店服务中值得借鉴的做法1.通过各种福利措施保持酒店人才的低流失率酒店人力资源部门要确立一种公平的组织机制，结合在花园饭店的实习经历，个人认为应当从结果公平、程序公平、交往公平三个方面着手。在这里简单介绍一下花园饭店的经验，作为日资酒店，它秉承了日本一贯奉行的“平等、均衡”的企业文化，在晋升，奖惩，薪酬管理中都很好的落实了这一点。在这里简单介绍一下花园饭店的经验，作为日资酒店，它秉承了日本一贯奉行的“平等、均衡”的企业文化，在晋升，奖惩，薪酬管理中都很好的落实了这一点。 （1）在晋升中花园饭店主要采用海外研修与自主研修两种方式来选拔人才，海外研修即将公司现场考核与日

6、常工作中表现优秀的员工派往荷兰、日本等大仓学校半工半读进行培养，回国后担任管理职；自主研修主要就是提拔那些在外语星点考试、自主学历提升中表现优秀的员工作为监督职干部，由基层开始培养，这些人往往都有良好的群众基础，适合公司的管理工作。 （2）奖惩方面主要分为两部分，即全员奖金和优秀服务津贴，全员奖金是按照计算公式依据全年业绩来折算的，将公司经营与员工福利挂钩，调动员工的服务积极性以提升酒店服务质量。 (3)薪酬管理中，采取逐级提升与岗位津贴相结合的方法，证了大部分员工的薪酬差距在合理范围内，促进了酒店内部的和谐，在花园饭店，除去日本特派的管理代表与最高行政层有特别津贴外，其余员工与管理、监督职的

7、管理者工资差距都很合理，这种很合理的薪酬机制是几十年的探索经验中总结出的最佳模式，普通员工比其他外资酒店待遇要高，但管理者却又比其他酒店工资低，平衡了管理者与基层员工间的矛盾，所以大部分员工并不大关心职位的晋升，因为他们觉得只要工作做好，那是早晚的事，反正工资差距不是很大。他们大多关心的是奖金，而这恰恰和服务质量挂钩，也就达到了管理者希望通过奖金与薪酬机制来提高服务质量的目的，于此同时大大增加了员工的归属感，从而提升了酒店服务质量的稳定性。花园饭店的合理公平的薪酬机制使得其拥有一批熟练、忠诚的老员工，同时更拥有一批忠诚的老顾客，这些老顾客都是冲着花园二十余年不变的服务质量来的。 2.将培训常态

8、化，同时强化培训工作的可考核性 （1）培训工作的常态化在花园饭店、开元旅业集团和绍兴咸亨大酒店的培训中都涉及了培训常态化，如一个星期或半个月举行一次部门内业务培训，不定期举行业务综合培训等，这是值得肯定的一种方式，我认为培训工的效率高低主要就取决于是否常态化，因为市场是不断变化的，尤其开放的市场经济下，市场的变化更是非常快，在这种瞬息万变市场环境下常态化的培训工作是保持酒店服务质量的最佳方式。 （2）强化培训工作的可考核性 在酒店培训工作可考核性上可以参照的是花园饭店，花园饭店人事科将服务培训工作的量化标准做的非常细，饭店研修课专门负责员工的技能与服务水平的培训指导工作，将量化后的个部门标准下

9、发到每个部门，部门在工作中根据相关标准再制定出符合本部门实际的标准，这样层层量化，确保培训工作的可考核性，避免培训工作流于形式。 （3）建立健全培训监督机制合理的监督机制对于确保培训工作的高效有序是十分重要的，花园饭店据此成立了质量监督委员会，由酒店副总和各部门部长担任质量监督委员，对酒店的培训工作实行层层监督，避免培训工作只求达标不求创新的僵硬模式，在质量监督委员会的领导下对酒店进行抽查与排查相结合的监督，确保培训工作达到人事部门的要求，如安排专人现场抽查，培训资料备份待查和人事部现场跟踪培训工作的开展的措施都很好的保证了培训工作的高效稳定性。 （二）花园饭店服务中存在的问题 1.完成规范化

10、后，难以进一步提高服务质量 花园饭店在规范化上完全引用了日本大仓集团的管理规范，在这一点上是值得很多国同行学习的，国内很多酒店虽然一直强调将服务规范放在首位，但却很少不折不扣执行的，据我了解，苏州香格里拉就存在领导在时“有求必应”，领导不在时“百呼一应”的情况，也就是说，规范虽然有了，但在贯彻执行上容易出现真空，无法真正落实企业口号中的标准化服务，而花园饭店在二十多年的发展中早已将规范深入人心，即使没有任何人监督，服务质量也不会下滑，这就是规范化的最大优点，可任何事总是有利有弊，虽然花园饭店将规范化做到了极致，但同时业带来了另个问题服务质量的提升瓶颈。这一瓶颈来自于千篇一律的规范化早已培养了员

11、工的规范化思维，忽略了个性化、细节化的服务，无法给广大老顾客更多惊喜服务，也无法适应市场上激烈的竞争，应为很多欧美酒店都已在关注个性化服务，而花园饭店依旧沿着二十几年前的老路走着，自然大大影响了饭店的竞争力。 2.员工晋升渠道过窄，人才流动机制差 花园饭店最大的问题就在于人才流动机制差，也许这仅仅存在于上海大仓饭店，因为大仓饭店在国内的分店太少，大陆仅此一家，而大仓集团在日本的分店则几乎涵盖全国，人才流动机制差对酒店的发展是不利的，作为优质服务提供者的主力是高职高专大学生，这一群体在选择工作时不仅仅只看重待遇福利等，更看重发展前景，而较窄的晋升通道则会大大降低他们的工作积极性，我调查发现，有在

12、花园饭店工作十年都未曾发生过职位变更的，而且不在少数，与同行相比较而言，花园饭店的确开出了比较诱人的福利待遇，也将流动性降到了比较合理的位置，但是无法留住大部分人才，就个人而言，只会将花园饭店当做职业生涯的跳板，虽然花园饭店给员工很多培训，但若是留不住大部分员工，也只是白忙一场，替他人做了嫁衣。所以，个人认为，要想更近一步的提高酒店法无质量，最重要的就是完善人才流动机制，拓宽人才晋升通道，为更多优秀的员工进入企业、留在企业铺平道路。 3.缺少全员意识的服务的补救机制没有任何的服务质量体系能绝对保证所有的服务都是可靠的、无缺陷的，不合格服务即服务缺陷在酒店经营过程中是不可避免的。当一个有着良好形

13、象的酒店发生不合格服务时，顾客对酒店的信任将会发生动摇，但并不会完全丧失，除非出现以下二种情况：过去的不合格服务重复出现或不合格服务的补救并末使顾客感到满意，它加重了不合格，而不是纠正了不合格。服务质量体系中应对不合格服务的纠正措施的职责和权限作出规定。在花园饭店，纠正不合格服务的权限集中在管理者手中。而能最早发现服务缺陷的一线服务员并没有动用酒店资源及时进行补救的权力，并且一线服务员往往会为不合格服务承担相应的责任。所以，在不合格服务发生时，酒店不是积极、迅速地补救，而是尽量使顾客放弃要求补偿的权利；等到管理人员出面解决，往往已经失去了补救的最佳时间，顾客已经等得不耐烦，火气也变大了，影响了

14、酒店形象。有些国外酒店一线员工有很大的权力，甚至可以动用二百美金在第一时间补救不合格服务。所以，顾客普遍感觉国外酒店对投诉的处理比我国酒店好。 三、花园饭店服务质量分析带给国内酒店业的启示 （一）努力挖掘服务细节，以让客人满意为服务目标，创造带给顾客惊喜的服务满意是指当客人对高星级酒店产品实际感知的结果与其期望值相当时，形成的愉悦的感觉。惊喜则是当客人对产品实际感知的结果大于其期望值时，形成的意料之外的愉悦的感觉。可见，满意是惊喜的前提和保证，惊喜是满意的归属和目标。能够提供给客人满意乃至满意加惊喜的服务的高星级酒店，才会获得客人的忠诚。结合我在花园饭店实习过程中的体验，总结出以下几点建议：1

15、酒店要在日常服务过程中去总结并发现细节之处，即给客人带来不便或困惑的细节，争取在客人向酒店求助前就发现并解决问题，上例中开元千岛湖酒店和花园酒店就是做到了这点而带给顾客惊喜体验。2酒店在服务培训中应着重强调服务的主动性，没有服务的主动性，是无法真正做到高质量的服务的，只有酒店所有员工怀着高度的忠诚将客人当做来自己家里做客的客人一般去对待，才会让客人体会到真诚与细致的服务态度，才能给客人带来高质量的服务体验，所以，酒店要培养员工这种主动服务的观念。3一方面就是在日常的企业文化塑造中多宣传一些其他国外优秀酒店的优质服务案例，来激励和启发员工主动去探索优质服务的细节，同时通过一系列奖励机制来推动员工

16、为顾客提供优质服务。 （二）制定符合酒店实际情况的激励机制，确保酒店内部的和谐性，降低人才流失率 一项统计表明，北京、上海、广东等地区的高星级酒店员工平均流动率在30%左右，有些高星级酒店其至高达45%。如果流失率降低，企业就会拥有一批熟知企业文化的熟练工人，服务质量自然会保持稳定。客人每次对酒店的体验都始终如一，酒店就会拥有一群忠实的老顾客，在竞争中酒店就会拥有绝对优势。这里结合我在花园饭店的实习精力谈谈花园饭店是如何解员工决高流失率问题的，希望给国内酒店业一些启示。 1在晋升中花园饭店主要采用海外研修与自主研修两种方式来选拔人才，海外研修即将公司现场考核与日常工作中表现优秀的员工派往荷兰、

17、日本等大仓学校半工半读进行培养，回国后担任管理职；自主研修则主要就是提拔那些在外语星点考试、自主学历提升中表现优秀的员工作为监督职干部，由基层开始培养，这些人往往都有良好的群众基础，适合公司的基层管理工作。2.奖惩方面主要分为两部分，即全员奖金和优秀服务津贴，全员奖金是按照计算公式依据全年业绩来折算的，将公司经营与员工福利挂钩，调动员工的服务积极性以提升酒店服务质量。3.薪酬管理中，采取逐级提升与岗位津贴相结合的方法，保证了大部分员工的薪酬差距在合理范围内，促进了酒店内部的和谐，在花园饭店，除去日本特派的管理代表与最高行政层有特别津贴外，其余员工与管理、监督职的管理者工资差距都比较合理，这种很

18、合理的薪酬机制是几十年的探索经验中总结出的模式，普通员工比其他外资酒店待遇要高，但管理者却又比其他酒店工资稍低，从而平衡了管理者与基层员工间的矛盾，大大增加了员工的归属感，员工有了归属感自然流失率就会降低。流失率降低后，企业就会拥有一批熟知企业文化的熟练工人，服务质量自然会保持稳定。客人每次对酒店的体验都始终如一，酒店就会拥有一群忠实的老顾客，在竞争中酒店就会拥有绝对优势。 （三）制定出符合酒店实际情况的全员性服务事故补救机制挑战和机遇总是并存的，酒店服务缺陷的出现不仅仅是酒店顾客体验价值的损失，也是一个为顾客提供个性化价值的机会，甚至利用这个机会加深酒店与顾客感情，加强酒店与顾客的关系。依据我在花园饭店的实习体会在这里总结出以下几点用以建立全员性服务补救机制。1. 要制定出符合酒店实际情况的全员性服务事故补救程序。 这是很重要的前提，要想将服务事故补救工作做好，合理的机制规范与操作程序的确立是必不可少的，关于管理层给普通员工“放不放权、放多少权”是需要人事部门根据实际情况考量的，主要考虑因素包括员工的素质，酒店