《服务业绩销管控》PPT课件.ppt

1、服务业的绩效管理,中国航空集团旅业公司 姜亦群,课程安排,导论 ：绩效管理的意义、作用、难点及基本框架 如何建立绩效管理体系： 如何把目标指标转换成KPI 如何用KPI来搭建平衡积分卡BSC框架 非KPI的考核 绩效综合评估和绩效沟通 BSC方法练习和案例分析 绩效考核与薪酬挂钩 推行绩效管理所遇到的问题与对策,您用的是何种方法管理绩效的,模糊感觉判断法 德能勤绩； 问题事件检验法 对事件的评价； 工作事件检查法对事件的评价； 行为锚定法根据工作行为评价； 配对排序法两个两个比较； 强行排序法设定了结果再比较； 360度评估法； 末位淘汰法 工作标准考核法工作标准有无达到； KPI法关键业绩指

2、标考核； 财务指标考核法； 平衡积分卡考核,一些对绩效管理的看法,给人鸡肋的感觉：食之无味、弃之可惜,忙得头发都竖起来 没时间考核，更没有时间做绩效面谈,和事老、平均主义,不就是填表打分给工资吗,什么是绩效？什么是绩效管理,绩效的定义： 指工作中的工作效率（过程）、工作效果（结果）以及相关执行人的能力与态度 绩效是业绩的轨迹！如何做？做成了什么？ 绩效管理的定义： 为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程 通过不断的沟通，辅导执行人达成目标的过程,绩效管理体系,战略规划,目标设置,过程跟进,结果评估,职位分析,市场对

3、手,来 源,原则标准,主要责任,工作标准,任职资格,SMART,阶段调整,权重设定,跟进计划,年度绩效计划表,季度指标分解表,月度指标分解表,随时指导评估,薪酬职位调整,员工发展计划,指导和反馈,绩效管理和传统绩效考核的区别,绩效考核与人事评估之别 ：相马与赛马,绩效管理是一个持续沟通的过程,反馈沟通,反馈沟通,反馈求助,反馈指导,反馈说明,反馈纠偏,反馈改进,反馈鼓励,HR在绩效管理中的角色和责任,依据企业文化的核心内容设计绩效考核体系 为参与各方提执行资源（讲解指标标准、如何设定考核工具、如何进行绩效反馈.） 绩效沟通（面谈）的参与方之一 监督和考评绩效体系的实施,其它相关方在绩效管理中的

4、作用,高层的角色和职责 倡导和执行公司的绩效文化和价值观 乐于、善于发现培养公司梯队干部，并付诸行动 承担公司管理技术革新所必须面临的风险 一线经理的职责： 是激励文化的倡导者、“以训带管”的执行者 对公司提供积极、持续的绩效反馈， 对员工提供基于信任、公平的绩效辅导,广义的绩效管理-高管的作用,广义的绩效管理-职能部门的分工,绩效管理的基本流程,举 例：依据职层建立的绩效评价体系,依据职层的划分，设定不同的绩效评价方式,表53 业 绩 合 同 示 举 例,工作分析 关键绩效指标分解,评估结果使用 员工发展计划、培训、薪酬调整、人事变动,绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动

5、计划 时间：新绩效期间的开始,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈； 时间：整个绩效期间,绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,PDCA - 绩效管理模型,绩效管理可能面临的风险,可能使公司战略积重难返 可能导致核心人才的流失 可能引发内部冲突 可能由于分工合作混乱导致效率低下 可能与法律、传统道德观相冲突,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题

6、； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题,第二部分：KPI体系的建立是绩效考核的技术基础,目标、指标 关键结果领域（KRA） 关键成功因素（KSF） 关键绩效指标（KPI,关键绩效指标(KPI)基本概念 1、KPI目标和公司的整体目标联系起来。 （关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写； 2、反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标； 3、KPI是指标，不是目标，但是能够

7、借此确定目标或行为标准； 4、是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 将公司的战略目标分解为部门和各职位的考核指标，从而将个人、部门的目标和公司的整体目标联系起来,从什么角度找到指标,招聘工作,招聘需求,新员工,资源,指标的类型,财务指标与非财务指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标,财务指标与非财务指标,定量指标与定性指标,内部指标与外部指标,总量指标与相对指标,短周期指标与长周期指标,找KPI的几种思路,职位说

8、明书找指标,静态文件； 没有与计划、战略相关； 容易忽视结果指标； 全公司不成体系,酒店培训专员从工作说明书中寻找出的KPI,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表,车为什么脏,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,头脑风暴法运用的规则,良好的氛围； 不要反驳； 在对

9、方的观点上建立新的观点,治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,身体好,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,身体好,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,鱼骨图运用中出现的问题,应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来； 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析

10、归纳集中，仍然堆在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多； 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系,在工作板块中找关键结果领域（KRA,我现在的工作分哪几部分？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 做好这几个方面的事，我们就成功了,在关键结果领域中找关键成功因素（KSF,要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了,从找短板中找指标,什

11、么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功,大选获胜的策略,获 胜,影响中间选民的倾向,不让本党内部的分裂,瓦解对手,堕胎问题,拉拢平民,民主党的分裂情况,共和党的鸽派的动向,大选获胜的关键成功因素,获 胜,经济,外交,失业率,增长率,贫富比例,盟友的支持情况,伊拉克战争伤亡数,安全,恐怖袭击的次数,布什大选获胜的KPI,连锁服务行业的关键成功因素,不断刷新的销售业绩,准确高效提供各类信息,连锁店复制,源源不断的人力资源供给,供应商的协同作用,高速的成长与累,08年做成

12、200店连锁,新店开张数量,营运体系建设,工程项目按时合格,培训计划达成率,关键职位空缺率,信息化系统实施计划达成率,利润,销售额,常旅客,使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例,绩效管理有效实施,开办高效、符合标准,开发部 成功项目数量,头脑风暴、鱼骨图实战练习,分组练习！ 要求：分别画出酒店餐饮部、营销部、工程部、人事部以“卓越管理”或其他相关任务为目标的鱼骨图 标明关键成功因素和相应指标 风暴8分钟，讲解5分钟,KPI的设计,KPI设计.pdf 上海公寓各部门鱼骨图.ppt,步骤一： KPI维度分析 在选择公司KPI的时候，首先运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行了分析。关键成功要素是保

13、证企业组织目标实现的重要保障，企业要想达成组织目标，必须在这些关键领域保持较高的水平,案例分析,提升客 户满意,客户服务,市场领先,组织建设,利润增长,旅游公司成功关键要素分析,步骤二： KPI要素解析 KPI维度确定以后，也就是成功关键确定以后，我们进行进一步的解析。这种解析的过程主要是解决以下几个问题： （1）每个维度的内容？（2）如何保证这些维度的目标能够实现？（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（4）维度目标实现的标准是什么 某旅游公司KPI要素解析图,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,利润增长,应收帐款,费用控制,纯利润,组织建设,人 员,纪 律,文 化,客户服

14、务,客户满意,客户资源管理,步骤三： 选择KPI 要素细化，就是KPI的设计和选择了。对指标的选择有三个要求：第一是有效性，最为集中地反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭主观判断的影响；第三是易测量，测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡衡量。 某旅游公司KPI选择示例,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,新客户数量,新业务营业收入增长,市场宣传的有效性,步骤四： 汇总形成某旅游公司KPI表,步骤五、 二级KPI的建立 在成功关键分析法中，二级KPI的建立方法和一级KPI的建立方法是基本雷同的，只是分析的

15、对象有所区别。 计划调度部门成功关键分析,任务完成,成本控制,组织建设,客户服务,优秀的 职能 部门,图312 计划调度部门KPI要素解析示例,任务完成,客户服务,指标1,指标1,指标1,酒店行业两个常用指标的特性,酒店常用考核指标 1,GOP指标 Gross Operation Profit 营业毛利：它在利润表中反映为收入减去成本、人工费、营运部门的直接费用、后台部门的间接费用后的余额。 业主成本：折旧费、利息费、开办费摊销等 区分业主与职业经理人的职责 GOP指标的局限性,GOP指标的局限性,对策 1、考核经营者对固定资产的管理， 2、将固定资产以租赁的方式出租给经营者使用 3、在签订管

16、理合同时，明确“经营成本”和“业 主成本”的具体划分,酒店常用考核指标2,REVPAR和REVPAR指数 REVPAR(每间可销售房收入）：平均房价出租率 REVPAR是衡量酒店客房效益的一把尺 REVPAR指数,客房收益指数指标的局限性,指标如何形成体系,有着完美逻辑关系的考核体系-杜邦分析法 从财务角度评价企业业绩的经典方法-重点评价企业盈利能力和股东回报水平,财务比率金字塔,KPI指标体系的构建思想,指标与行为模块的对接,第三部分,绩效管理和公司战略管控最有效的工具- 平衡积分卡,平衡计分卡的诞生与发展,诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善。 原理： 仅仅考评年度财务结果

17、，是无法准确评估公司整体发展状况的：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。 方法： 分析公司实现愿景和近期目标的成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到部门及岗位。 作为沟通、传递战略和进行绩效管理的工具，平衡计分卡将全员的努力导向实现公司战略和目标,基本概念,平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具,基本概念,平衡计分卡是什么,平衡计分卡是一个全面的战略管理框架，它帮助组织从四个因果驱动维度，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效,平衡计分卡能使企业专注于战略的执行,基本概念,许多企业平衡计分卡运用中，这个

18、战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。 当然，在企业准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现,绩效衡量机制,战略管理流程,战略 框架,沟通平台,绩效考核工具,平衡计分卡(BSC,用四个角度来动态描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长,为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层/员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道,衡量/总结运营结果和对将来业绩的驱动情况,执行和管理

19、组织的战略,平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具,从四个角度描述战略目标，及其相互之间驱动关系,利润,运作成本,销售,Financial 财务维度,客户满意,Customer 客户维度,流程优化,Internal Business Process 内部流程维度,员工建议,员工士气,员工学习提高,LearningandGrowth 人力资源 维度,平衡计分卡中不同维度的相互关系,财务 短期 结果 滞后 内部 成本 定量,非财务 长期 动机 促进 外部 质量 定性,平衡记分卡的平衡关系,学习与发展,内部流程类,客户类指标,滞后指标,先行指标,+,+,+,正面影响,+,四类指标之间

20、的因果关系,結 果 导 向,过 程 导 向,财务类指标,财务指标 税后利润 单位销售费用 资本收益,非财务指标 员工流动率 客户满意度 新客户增长率 服务响应率,财务指标与非财务指标的平衡,内部环境 人员流失率 计划完成率 单位销售费用 存货周转率,内部环境与外部环境之间的平衡,外部环境 市场占有率 客户满意率 客户保有率,业绩驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度,结果 销售收入 单位销售费用 净利润,驱动因素与结果的平衡,短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率,长期指标 品牌价值 核心技术撑握 员工满意度,短期指标与长期指标之间的平衡,BSC的方面诠释,这个方

21、面的重点是 核心财务指标：阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。 这个方面回答了下面这个问题： 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？ 需要衡量的核心领域 销售额 利润 经济增值 净资产回报率 投资回报率 现金流等,如何实现组织价值,1、财务指标是其他各层面指标的结果,财务角度的目标和指标,增加股东价值,投资回报率（ROI） 净资产收益率（ROCE,经济附加值（EVA） EBITDA增长率,客户、收入增长战略,降低成本/提高生产率战略,提高资产利用率战略,细分市场销售增长率 新产品、服务、客户占收入的 百分比,战略主题,业务单位的战略,目标客户的占有

22、率 交叉销售 新应用占收入的百分比 客户与生产线利润率,客户和生产线利润率 非赢利客户的比率,增长,保持,成熟,战略地图,这个方面的重点是 公司期望获得的客户和细分市场？ 部门如何满足内部和外部客户的需求？ 这个方面回答了下面这个问题： 公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 部门在满足内部和外部客户需求方面表现得如何？ 需要衡量的核心领域 市场份额 客户保有率 客户获得率 客户满意度 客户利润率,2、客户体验指标直接影响到财务指标的实现,如何获取客户满意,满足客户需求的三大环节：细分客户、寻找需求、按需提供产品,细分客户 一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分

23、市场或客户群体。 理解与挖掘客户需求 不同的客户有着不同的需求。寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。 选择与提供满足需求的产品/服务 产品/服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素,战略地图,价 值,产品/服务特性,形 象,关 系,服务质量,产品质量,价 格,交易的便捷,客户体验指标的实现程度决定了产品、服务的竞争力,3、通过企业内部运营的优化和改善，确立企业竞争优势,这个方面的重点是 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。 这个方面回答了下面这个问题： 对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 需要衡量的核心领域 制造方面流程的有效性 新产品销售所占的百分比 新产品投放率 损益平衡时间,如何赢得竞争优势,战略地图,战略目标应当与公司关键流程相关联,确定市场/提供服务,开发产品/服务,营销产品/服务,递交产品/服务,为客户提供服务,创新周期,经营周期,售后服务,明