如何成为阀门行业龙头企业？201015[共4页]

1、 用心专注、服务专业如何成为阀门行业龙头企业？2009年，金融危机是一个无法绕过的话题。这场世界性灾难对国内阀门企业提出了一系列挑战：如何和员工抱团取暖、如何开源节流、如何在危机中展现卓越领导力然而，“冬天”来了，“春天”就已经不远了。2010年中国经济将进入新周期，并迎来新一轮快速增长。前方已经初现曙光，中国阀门企业也正在为即将到来的增长做好准备：它们在困顿中仍不忘创新，坚定地履行社会责任，从中国制造向中国智造顽强迈进。2009年11月16日，“中阀科技”正式开始面向全球公开发行股票（股票代码为CVVT），标志着“中阀科技”成功上市美国纳斯达克。这一天，作为中国阀门企业，都会为此而感到荣耀，

2、中国的阀门发展与国际差距较大，尤其在高精端的核电、石油石化、天然气等领域的阀门配件技术，多数由国外掌控，国内企业产品采购屈指可数。“中阀科技”成功上市，明证了我国阀门企业的实力，同时证明了我国阀门技术的发展前景，全球看好。上市成功，不仅带来了大批的融资资金，更增加了中国阀门产品的“中国创造”的国际竞争力，增加了中国阀门企业的谈判筹码。在这浸透着希冀与汗水的一年，国内阀门企业既做好防御谨慎地审视自身，重视修炼内功，又不忘进取审视企业的发展蓝图，在空白区域谨慎落笔。看看中核苏阀是如何成功的。如何做到的？又有哪些地方值得其它阀门企业好好学习。NO.1重塑员工活力 最佳雇主中核苏阀把经济危机视为一个机

3、遇，他们从长远着手，把员工的培训发展视为可追加的投资，而不是削减的成本。经济危机期间，各种裁员减薪的消息会对员工产生广泛的影响。中核苏阀却利用这一危机强化公司对员工的长期承诺，投资于人才发展，加强学习和培训的力度；注重员工心理，加强领导与员工的沟通。 在经济适度回暖时候，他们的业绩率先实现了增长。也就是说重视人才。 NO.2中国式激励对管理层乃至员工实行股权激励.自广东明珠集团股份有限公司2001年1月18日到今年的中阀科技上市，国内已经有阀门企业四家上市公司。股权激励是中长期激励的一种，核心人才是其关注对象。我们常常看到少数人的造富效应很吸引人，但实际上，绑定企业长远发展，使核心人才与企业共

4、富共赢才是这一激励手段的正确面貌与目的。 当然股权激励要坚持两点：A ：小步快跑 “每次不能给太多，不然会吃撑。吃撑就会有两种后果，要么怕了，吓跑了，要么把胃口撑大，导致今后给再多都无法满足。”从机制上说，要坚持“持续激励”的原则，即方案组织和激励幅度都要持续适当，用不同激励模式和手段滚动激励下去。B：共富共赢也就是双赢思维一个好的激励机制一定要有“共富”、“共赢”的意识。在大多数企业很少有人愿意从头去好好思考这个问题，当企业缺少这种思考时，无论企业家本身、激励对象还是外部人员，就只能看到企业的造富效应，而非“共富共赢”。星巴克想必大家都知道吧。同行想要挖走星巴克的员工是挖不动的。为什么呢？因

5、为员工会说，这是我自己的企业，钱是给我们自己赚的，他们会很骄傲地说“我们是有股票的”。也许这些股票的价值只有几千元，每年分红不过尔尔，但对于股权激励来说，其目的是刺激一个人与企业一起长久发展下去，并从长期发展中获得相应的收益其中有经济上的报酬，但更多的是人精神上的满足。 “做大事的人要有大胸怀，企业家要舍得股权这样的资源。真正放开胸怀的大舍才会有大得。进行利润分享时，企业家的态度是我的成功永远有你的一份，而长期捆绑则意味着我愿意放弃一部分控制权，与你共享股东身份，有了这样的对话平台，企业家与事业伙伴之间也就不再是纯粹的雇佣与被雇佣的关系了”。 NO.3自主创新 以创新来构建核心竞争力的中核苏阀

6、发现，自主创新不再只是封闭的自我创新，而是全球背景下开放的合作的创新。研究客户需求，将客户需求转化客户需要的产品和服务；企业的创新由技术创新走向全面创新；建立人人参与的创新文化。坚持客户导向，在中核苏阀了解到客户需求后，根据自身的研发、生产制造能力、工艺流程等综合考量，确定进行批量生产，最终在销售端和客户沟通，让新产品的价值为客户认可。坚持全面创新，激励人人参与。中国阀门企业走出国门，开辟发达国家市场，就一定要提供创新的产品和服务，满足他们的潜在需求。要善于利用内外部资源进行创新，以应对不断加剧的市场竞争。NO.4差异化战略 实施差异化战略，阀门企业要对自身在竞争环境中进行定位，包括产品定位或

7、营销定位，还有阀站企业的生产、销售和服务等所有方面，同时，阀门企业需要根据竞争环境的变化不断适当调整。差异化战略主要是就业务层面而言的竞争战略，而非公司层面的战略。在不同时期针对不同环境，灵活地转变竞争战略，从而保持自己产品竞争优势。更重要的是，在一系列的变迁中，成功地完成了从差异化战略向成本领先战略的过渡。任何时候，同行业中的不同企业在竞争中应通过选择不同的战略而获胜。做产品模仿者和战略模仿者是不会带来成功的。NO.5创建学习型组织 在2009年创建学习型组织的热潮中，企业开始真正沉淀下来，更注重学以致用，而不是将其作为装点门面的表面功夫。这一点华夏阀门做得非常好。 2009年，由于经济危机

8、的影响，很多企业自身的问题暴露出来，它们开始谨慎地审视自身，通过创建学习型组织来修炼内功，抵御寒冬。学习型组织中的“学习”，就其本质意义上来看是一个组织对正在变化的内外部环境的适应，以驾驭变革，实现目标。在金融危机期间，由于形势的剧烈动荡，学习便显得尤为重要。这要求企业一方面构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习。在华夏，无论你是高管还是普通员工，随时都要做好参加学习和考试的准备，考试不过关还会受到重罚。 当然，在全球经济衰退的阴霾下，企业要力保每一分钱都能发挥最大效益，在员工的学习和培训方面，更应如此。很多企业已经开始砍除那些非关核心技能、属于福利性质的训练课程，将

9、学习培训的投资重心，放在表现优异的核心员工与专业技术人才身上，以求产生最佳的投资报酬率。NO.6从中国制造到中国智造 从制造到智造，不论是那些以制造起家的企业，还是那些从来没有做过自身产品的传统意义上的生产制造企业，他们都努力将设计精神融入工业制造，创造制造以及制造环节之外的价值增值。超越产品创新的层面，在成本上力求优化和节约。在总结每家阀门企业的成功之道时，我们所赋予的关键词“创新”出现在龙头企业身上，开维喜阀门、华夏阀门、纽威阀门、中核苏阀、伯特利等等，创新的来源是“研发”，尽管这些企业中的绝大多数曾经以制造起家，回顾报道时我们却发现“制造”这个词汇以及它的近义词“生产”在企业核心价值创造

10、中淡化，只出现过两次，它们本身体现的与其说是制造，不如说是制造环节的价值增值。 这样一个简单的统计呈现出从制造到智造的路径何以走出，凭借的是创新。超越产品创新以自主研发为主，采取技术引进、人才引进、国际合作、产学研相结合的模式。品牌这个词在我们采访中从未高频出现，或许值得欣慰。毕竟，这些中国制造的优秀者还在向智造和创造前行，等到有一天从中国制造到中国品牌上榜年度管理实践之时，大家再大谈品牌尚不为迟。依靠过硬的质量和优秀的服务。中核苏阀始终深受欢迎。 NO.7开拓新兴市场过去几年，国内阀门企业征战全球，其中大部分产品被输入欧美、日本等传统市场。在当前欧美经济萧条，消费需求减少的情况下，很多企业开

11、始转变思维，向新兴市场寻找过冬的棉袄。 注重前期调研，把准新兴市场的脉搏；了解消费者需求，生产适销对路的产品；制定切实可行的策略。 在本轮危机中,新兴市场经济体的境况要大大好于大多数发达国家，来自新兴市场国家的企业已成为世界经济舞台上一支重要力量。前期的调研中核苏阀每年都会组成考察团，由销售总监亲自带队，到新兴市场的一线去收集第一手信息。考察团的大部分精力，都用来了解当地的渠道分布。因为这比了解当地的风土人情更重要。只有摸清了渠道，才能打通市场的任督二脉，在当地搭建起销售网络。由于新兴市场对于价格的敏感，意欲开拓新兴市场的企业需要对产品的功能进行重新审视，以求达到新兴市场消费人群的消费标准。

12、针对新兴市场生产一些简单化的产品，这样可以把成本降下来，价格也相应降低。正确的策略新兴市场炙手可热，但是对于国内企业来说，除了抓住机遇以外，还有审时度势，制定相应的策略。联想将在新兴市场采取三大市场策略。首先在新兴市场打造区域增长发动机，让每个区域市场的团队，都可以贴近当地市场的特点，进行产品、渠道、推广的自主决策，从而快速应对市场变化，抢占先机。其次，在新兴市场与合作伙伴共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系。最后，依托中国，构筑新兴市场专属的运营体系，提供包括服务、定制产品开发、供应链及时响应在内的全面支持。 NO.8成本管理 对于阀门企业来说，成本管理的重点不仅在于控制运营成本，

13、更在于通过管理升级来提升成本效益。实践要点：成本管理不仅是成本削减，要从战略的角度考虑，哪些成本适合减少，哪些成本需要增加；推进管理和技术升级，提高成本效益。 这一年的冬天特别寒冷。对于企业来说，如何在冬天来临时学习管理成本，在冬天过后变得强壮，是需要深刻反思的问题。 在金融危机的煎熬中，企业必须关注自身的财务生存能力。麦肯锡季刊最近的一项调查显示，为应对全球经济危机，有79%的企业削减了成本，许多企业通过裁员来降低人力成本，但往往会错失改进业务体系和加强核心业务的机会。如何在危机中做到既能应对短期的成本压力，又能兼顾公司长期的发展战略呢？避免人力成本的浪费优秀企业在遭遇低潮时候首先想到的是自

14、己的社会责任。这份坚守也为他们在经济复苏后快速抓住市场机会做好了铺垫。注重生产过程的节约精益生产不仅提高现场管理水平，还消除了生产过程中过量生产、制造不良品等形式的浪费。 NO.9危机领导力 领导力被视为组织能否跨越危机的关键。金融风暴以来的宏观困境自不言说，更有企业处于内忧外患之中，在这样的背景下，危机领导力当之无愧入选本年度十大管理实践。领导者要建立信誉 在这种情况下，领导者要建立信誉，首先必须承认经济环境很恶劣。但另一方面，领导者还必须表达对企业的信心。领导者的内心可能充满了各种不确定性，但对外却需要展现力量，让员工知道自己有能力对抗这些不确定。要平衡这两者非常困难：说得太乐观，员工不相

15、信；说得太悲观，又会打击员工的信心。长期而言，若能让员工看到企业采取具体行动，例如有助于让企业变得更强有力的行动，自然容易提振士气。如果员工相信管理团队具备足够的胆识、毅力、技能以及正确的计划，他们就会愿意坚持下去。积极行动起来尽管目前的经济环境严峻，但仍然有许多企业在困境中变得更强大。从这些成功案例中，动员领导团队、设定明确期望、坦诚相待、推动成效、了解员工的悲伤。发挥危机领导力不是要领导者靠自己带企业驶离经济衰退期。瑞士信贷开设了一个叫作“渡过艰难时期”的研讨会，以教导各级领导帮助员工。这个研讨会可能花费半天或一天的时间，不仅提供传统的领导力训练课程，还会请领导者分享个人经验。研讨会的主要

16、目的包括提高领导者的意识，了解员工可能会出现的行为；改善沟通；提高员工投入度和工作效能。瑞士信贷为所有管理阶层开设这个研讨会，预计全球各分行八百名经理人均能参与该研讨会。坦诚相待出现困境的时候领导者要真诚，要诚实，要尽可能透明、公开地和大家分享信息。推动成效是非常重要的一点。在经济衰退期，行动方案必须拥有清楚的里程碑、衡量指标以及明确的权责。领导者要记得庆功，肯定交付成果的团队成员，让当事人感受到上级对其达成具体绩效的赏识。 最后一项，了解员工的悲伤。人们渴望得到资讯与领导领导者应鼓励员工说出感受，倾情地聆听。领导者可用不同方式，比如小组讨论、员工意见调查和私下谈话等。 NO.10 战略社会责任 2009年，各种自然灾害的余伤仍在，地方生产生劣质阀门产品等人为灾害也暴露出企业社会责任缺失的严重问题。这一年，企业开始认真反思，并将社会责任上升到战略层面。 企业不分大小，都要承担自己的社会责任；一方面，企业善待员工