工业工程结课论文new

1、学 号：20111772天 津 商 业 大 学 论 文 科鉴检品公司仓管（物料）流程优化 课程名称：工业工程二级学院:机械工程学院教 学 系：制冷系专业班级:热能与动力工程1101班学生姓名:李士雪指导教师:杜红 职称 讲师成 绩：2013年 12 月 25 日科鉴检品公司仓管（物料）流程优化摘要：本片论文将通过工业工程中的5W1H以及ECRS的方法，分析笔者曾工作的上海科鉴检品公司的仓库管理的工作环节，通过对工作的各个环节的分析，提出笔者的改善意见并评估改善后的工作情况。关键词：工业工程 仓管 流程优化一、绪言 通过本学期工商管理双学位课的学习，我学习到如何系统地通过对一个司空见怪的现象分析

2、得到其中的客观规律，发现问题并提出改善意见。在当今快速发展的社会，产品的供应品类繁多，随着国民整体生活水平的提高，企业对于市场的需求的反映速度与各个企业的生存发展息息相关。我国制造业繁多，故有世界工厂之称，时下国家正大力推进产业的调整，自从我国加入WTO以后，众企业拥有更多的发展空间，与此同时个行业的竞争日趋白热化，企业管理的改善也迫在眉睫，而企业的生产效率和生产成本的降低在某种程度上将直接影响到企业能否在同行业中脱颖而出。生产起源于物料的准备，这就关联到企业的仓库管理。万事开头难，本文将结合笔者在今年暑假在上海科鉴检品有限责任公司实际工作的经验，再现工作内容，通过5W1H的方法，具体地分析各

3、个工作环节的内容发现问题，再根据ECRS的理论提出笔者的改善意见并预估改善后的生产情况。二、相关理论“5W1H”技术是进行工作研究的最有力的工具。“5W1H”是美国机械工程师吉尔布雷斯设计的, 它通过对问题的目的、方法、人物、时间、地点进行提问, 了解问题的现状, 并对问题提出建设性新意, 即:(1) What? 完成了什么?这项工作是干什么用的, 目的是什么?(2) Where? 何处做?从何处入手, 何处入手最适宜?(3) When? 何时做?何时完成?何时做最适宜?(4) Who? 谁?由谁来做最合适?(5) Why? 为什么?为什么需要做?为什么要这样做? 为什么要做成这个样子?(6)

4、 How? 如何做? 怎样做效率最好?怎样实施?“5W1H”技术不仅适用于工作研究, 而且还适用于其它方面, 如新建项目、技术改造、财务管理、成本管理等, 应用领域非常广泛, 应该大力推广。通过应用“5W1H”技术, 可以消除无效劳动, 提高工作效率, 从而提高企业的劳动生产率, 走向集约化。1与之相对应的是ECRS改善法。流程再造ECRS 方法E(Eliminate)排除、取消从完成组织任务达到目标考虑,排除取消不必要的工作内容和工作环节。C(Combine)合并对不能排除和取消的工作要考虑是否可以合并,以减少不必要的环节。R(Rearrange)重排结合现实工作情况和工作规律,重新排列工作

5、程序,使之更加流畅和富有成效。S(Simplify)简化对原工作中的工作内容和环节进行简化,这不是取消合并,重排,是对原程序的重新审视和对环节内容的精简。2三、案例分析科鉴仓库（物料）管理3.1仓库(物料)管理的现状描述分科鉴检品公司是一家日企，主要的业务是提供服装、鞋帽、玩具等类产品质量的检验、包装以及返修。因此企业的业务量呈现季节性变化，即夏冬季节业务量剧增，其他季度业务量一般，高业务量季度，公司会出现产能不足的现象，直接的后果便是要求工人大量加班完成赶出产品。整个的工作流程大致是：原料（待检品） 广场 签字验收 仓库 储存 生产计划 签字取料 取料（从大仓库） 基台（一楼当日仓库） 电梯

6、（运至楼上车间） 车间 暂时放在检验线最前端 拆箱人员签字 分货员分货 检验。具体的细节如下：1.原料（待检品）从生产厂家运至科鉴广场2.广场大仓库组长签字验收3.叉车师傅运送至大仓库/4.大仓库储存/5.车间主任派发生产计划6.当日仓库组长凭单找大仓库组长签字取料/7.然后从大仓库用叉车取料运至一楼当日仓库基台/8.基台叉车将货物运至电梯/9.电梯人员运送货物至楼上检验车间/10.工作人员从电梯中用手动叉车运出待检品/11.暂存在流水线最前端/12.拆箱人员签字验收/13.分货员将待检品依据尺寸颜色分类/14.拆箱人员拆箱开始流水线检验流程3.2仓库管理的现状5W1H分析以及ECRS改进3.

7、2.1问题点一：5W1H：为什么需要步骤3-4（Why）？ 为什么需要在签收后（When）由叉车师傅（Who）用叉车（How）运送并储存（What）在大仓库（Where）？理想状态应该是直接投入检验，减少人力成本以及仓管和时间成本。不能实现的客观原因是由于多个厂家之间信息沟通不顺畅，不同厂家彼此都有自己的生产计划和计划之外的订单。另外“科鉴检品公司”相邻“爱恩仓储公司”，待检品生产之后存到科鉴检品公司的同时减少了原料的供应时间差。ECRS：缩短货物签收以及储存之间的距离（Simplification）3.2.2问题点二：5W1H：为什么需要步骤6（Why）？ 为什么当日（When）需要仓库组长

8、（Who）凭单（How）到大仓库（Where）找大仓库组长签字取料（What）？生产计划可以尝试提前派发给各个组长，或者说直接给仓库配备电脑并安装相关仓库物料管理的软件从而剔除这个步骤。ECRS：安装仓库物料管理软件，剔除步骤6（Elimination），从而实现计划生产与物料管理之间的同步3.2.3问题点三：5W1H：为什么需要步骤7(Why)？为什么当日（When）需要叉车师傅（Who）用叉车（How）从大仓库（Where）将待检品运送（What）到一楼当日仓库基台？待检品是否可以直接存放在一楼仓库，而非在两个仓库。ECRS：将一楼车间合并（Combination）到二楼车间，将大仓库和一

9、楼当日仓库合并成一楼仓库,直接剔除（Elimination）步骤7。3.2.4问题点四：5W1H：为什么需要步骤8-12（Why）？为什么当待检品不足时（When）需要叉车师傅和电梯人员（Who）通过叉车以及电梯（How）从一楼仓库（Where）运送（What）至楼上流水线检品车间并暂存？没能实现流水线生产，物料不足时才补充待检品。电梯有可能损坏且很难修理，致使整个生产过程受阻。是否有应急预案，多余的人力增加了生产成本。考虑到电机易修理和更换，可以使用传送带运送待检品，从而降低生产环节的生产设备的成本。ECRS：剔除（Elimination）叉车环节以及电梯人员，从而直接省去步骤8-10。合并

10、（Combination）叉车和电梯环节，将步骤10-11的运送及暂存和步骤13的分拣员重排（Rearrangement）合并（Combination）成分拣员在一楼直接分拣并通过传送带传送至相应检验线，从而简化（Simplification）这一系列的步骤。3.3通过5W1H分析以及ECRS改善后方案的对比3.3.1改善前流程分析图： 详见下页项目科鉴仓库（物料）管理改善前流程分析图序号步骤流程时间距离1原料从生产厂家运至科鉴广场-2广场大仓库组长签字验收-3叉车师傅运送至大仓库30mim70m4仓库储存-5车间主任派发生产计划-6当日仓库组长凭单找大仓库组长签字取料-7然后从大仓库用叉车取

11、料运至一楼当日仓库基台1h80m8基台叉车将货物运至电梯30min20m9电梯人员运送货物至楼上检验车间10s10m10工作人员从电梯中用手动叉车运出待检品20s10m11暂存放在流水线最前端1h4m12拆箱人员签字验收-13分货员将待检品依据尺寸颜色分类20min1m14拆箱人员拆箱开始流水线检验-结果总数1446211总距离195m总时间3.34h3.3.2改善后流程分析图：项目科鉴仓库（物料）管理改善前流程分析图序号步骤流程时间距离1原料从生产厂家原至科鉴广场-2广场大仓库组长签字验收-3叉车师傅运送至大仓库（缩短距离后且合并仓库至整个一楼）20min50m4仓库储存-5车间主任通过库管软件制定并提前派发生产计划-6分货员将待检品依据生产计划要求分类并置于相应传送带上传送到相应检验线1h2m7先检员（以前的拆箱人员）获取代检品并开始流水线检验-结果总数722111总距离52m总时间1.33h3.3.3改善成果：动作数量减少了50%即减少了7个，总耗时缩短了60.18%即缩短了2.01h,且移动和操作比重由原来的42.86%改善到28.57%，即由原来的6个降低到2个，移动距离减少73.33%即减少了143m即由原来的195m降低到52m。“科鉴仓库（物料）管理流程”这一重要的生产环节的过程和效率分别得到了极大的简化和提升，同时也节约了大量的人力以及物力