6 第六章员工绩效管理

1、第六章 员工绩效管理,主要内容,绩效计划,绩效监控与辅导,绩效评价,绩效反馈面谈,绩效管理概述,绩效结果的应用,绩效改进,第一节 绩效管理概述,一、绩效管理概述 1.绩效评价，是指评定和估计员工个人工作绩效的过程和 方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。 2.绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织 目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利 于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。,绩效评价与绩效管理的联系与区别,区别： 两者的区别体现在目的和过程两个方面,联系： 绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节,联系与区别,二、绩效管理的作用,三、有效的绩效

2、管理的特征,Text,Text,可靠性,实用性,可接受性,准确性,敏感性,第二节 绩效计划,一、绩效计划的概念 绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起 点。作为绩效管理系统闭合循环中的第一个环节，计划绩效是 在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在 新的绩效周期将要做什么、为什么做、需要做到什么程度、何 时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效 目标协议。也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标达 成一致意见，形成契约的过程。它是整个绩效管理过程的起 点，但并不是说绩效计划一经订立就不可改变。环境总是在不 断的发生变化，在计划实施的过程中往往需要根据

3、实际情况不 断的调整绩效计划。,二、绩效计划目标的种类,发展目标,绩效目标,绩效计划目标 的种类,三、绩效计划的内容,权重,判别标准,获取方式,权限范围,需利用的资源,沟通的方式,四、绩效计划的制定原则,价值驱动原则,战略相关性原则,系统化原则,四,职位特色原则,可测量性原则,突出重点原则,全员参与原则,五、绩效计划的制定步骤,准备阶段,沟通阶段,制定计划阶段,第三节 绩效监控与辅导,绩效监控作为连接计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩 效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。它要求 管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一阶段也是管 理者记录员工的关键事件的主要时刻。在绩效监控阶段

4、，管理 者主要承担两项任务：一是通过持续不断的沟通对员工的工作 给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作 过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。 绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划， 采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作 不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长 期胜任素质的过程。,绩效辅导的内容,改进绩效 的方法,绩效辅导的步骤,步骤,给予信心,收集资料,制定计划,探索可能,定好基调,达成一致,第四节 绩效评价,一、绩效评价的方法 （一）系统的绩效评价方法 系统的考核方法包括目标管理法、平衡计分卡法、关键绩 效指标法和标杆

5、超越法。,1.目标管理法,1,战略目标设定,3,实施控制,2,组织规划目标,2.平衡计分卡法,平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。 它从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财 务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点 是更加全面反映组织的绩效：不仅包含财务指标来揭示组织的 经营结果，还增加了组织长远发展所必备的客户指标、内部流 程指标和学习与发展指标。,平衡计分卡法基本框架,3.关键绩效指标法,关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提 取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关 键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将

6、 企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活 动，不断增强企业的核心竞争力，持续的提高企业的经济和社 会效益。 目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方 法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。,鱼骨图,4.标杆超越法,标杆超越法是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。,（二）非系统的绩效评价方法,非系统的绩效评价方法：包括排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。,1.排序法,排序法是指将

7、员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列 运用排序法进行绩效评价，有点是简单、实用，缺点是容易给员工造成心理压力。 常见的排序法主要有两种类型：直接排序法和交替排序法。,2.配对比较法,配对比较法的基本做法是将每一个评价对象按照所有的评价要素与其他评价对象一一进行比较，根据比较结果排出名次。这种比较方式比排序法的简单排序方式更为科学、可靠。,评价要素：, 评价结果：钱的评价等级最高,3.强制分布法,强制分步法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，比如可以规定如下的比例原则来确定员工的绩效结果分布：绩效最好的，5%；绩效较好的，25%；绩效一般的，45%；绩效较差的，15%；绩效

8、很差的，10%。,4.关键事件法,关键事件法要求评价者通过平时观察，及时记录员工的各种有效行为和无效行为，是一种最为常见的典型的描述法。,通用汽车公司一位一线领班对他的部下杰克的工作“协作性”的记录如下： 其一，有效行为。 虽然今天没轮到杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利的与客户签订合同。 其二，无效行为。 总经理今天来视察，杰克为了表现自己，当众指出了约翰和查理的错误，致使同事之间的关系紧张。,5.行为锚定等级评价法,其具体的工作步骤是： 第一，进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述； 第二，建立绩效评价的等级

9、，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义； 第三，由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定处绩效考评指标体系； 第四，审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列； 第五，建立行为锚定法的考评体系。,二、绩效评价中容易出现的问题及对应方法,第五节 绩效反馈面谈,一、绩效反馈面谈的目的 1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在 的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效 2.对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改 进的方面 3.

10、制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周 期的绩效目标和绩效计划 4.为员工的职业规划和发展提供信息,二、绩效反馈面谈的操作流程,准备阶段,实施阶段,评价阶段,全面收集资料 准备面谈提纲 选择合适时机和地点 提前通知面谈对象,分析绩效差距症结所在 协商解决方法 绩效反馈面谈的原则和技巧,面谈结束后，主管人员应当对面谈的效果进行评价,三、绩效反馈面谈的内容 1.就绩效现状达成一致 2.探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划 3.商讨来年的工作目标,四、面谈中评价者的误区 1.不适当发问 2.理解不足 3.期待预期结果 4.自我中心和感情化的态度 5.以对方为中心及同情态度,五、绩效面谈的技巧

11、 1.时间场所的选择 2.认真倾听 3.鼓励员工多说话 4.以积极的方式结束对话,第六节 绩效改进,一、绩效改进的概念 与传统绩效管理理念不同，现代绩效管理的根本目的是不断提高员工的能力和持续改进员工工作绩效。正因如此，绩效改进过程才显得尤为重要。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。,二、绩效改进的程序,绩效诊断与分析,组建绩效改进部门,选择绩效改进方法,绩效改进实施管理,绩效改进效果评价,发现问题 解决问题,设立专门的绩效改进部门,卓越绩效标准 六西格玛管理 ISO质量管理体系 标杆超越,充分沟通,反应 学习或能力 转变 结果,第七节 绩效结果的应用,一、考核结果分析 通过绩效考核，组织可以掌握员工的工作表现和工作贡 献，工作表现取