管理信息系统第六讲

1、第六讲第十六章 信息系统规划 主要内容 战略规划 MIS的战略规划 MIS规划的主要方法 信息系统规划（ISP）与企业过程再工程（BPR） 信息系统规划（ISP）与企业形象系统（CIS） 目标优先权和项目优先序战略规划信息系统战略规划关键成功因素法战略目标集转化法企业系统计划法BPRCIS项目评价16.1 战略规划 战略 战略(strategy)是组织长远的计划，它描述组织领导者关于组织发展的一些概念的集合，包括： 组织的环境：包括PEST环境、竞争对手和自身环境，应用SWOT分析。 组织的方向：包括组织的使命(组织成立的依据、根本大任)、愿景(未来向往的憧憬)、目的(行动方向)。 组织的目标

2、(相对目的而言，目标是可量化的)和达到目标的战略(政策、策略和决策的集合)。 战略规划的内容由三个要素组成： 方向和目标 设立方向和目标是战略规划最重要的事情，方向来自于对企业的使命和环境的分析。 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 约束和政策 要找到环境和机会与组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。

3、 计划与指标 近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。16.1 续 战略规划的框架结构公司级业务级执行级方向和目标约束和政策计划与指标 战略规划的特点 目标明确： 先进但可以达到，给人鼓舞,没有二义； 可执行性良好： 通俗、明确、可执行； 组织人事落实： 级级落实，明确责任； 灵活性好： 活动范围和组织计划的形式是变化的，应进行周期性校核和评审。 战略规划的实现 做好思想动员 让各种人员了解战略规划的意义，使各层干部均能加入战略规划的实施。 把规划活动当成一个连续的过程 在规划制定和实行的过程中要不断进行 “评价与控制”，也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理，不断调整。

4、 一个好的战略管理应当包含以下几个内容：建立运营原则；确定企业地位；设立战略目标；进行评价与控制。 这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。 激励新战略思想 激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉。 16.2 管理信息系统的战略规划 信息系统规划的概念 管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，是企业战略规划的一个重要部分。 管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且又内外交叉的工程，信息已成为企业的生命线。 管理信息系统战略规划的内容 组织的战略目标、政策和约束、计划和指标的分析； 管理信息系统的目标、约束以及计划指标的分析； 应用系统或系统的功能结

5、构、信息系统的组织、人员、管理和运行的分析； 信息系统的效益分析和实施计划等。 规划的基本问题确定收集初始信息现状评价、识别计划约束设置目标准备规划矩阵识别活动列出工程项目活动列出重复活动选择最优活动的组合确定优先权、估计项目成本、人员要求准备项目实施进度计划写出 IS 战略规划总经理批准开 始结 束用户、MIS委员会返回到前面合适的位置管理信息系统战略规划步骤 从各级干部、相似软件供应商、企业内部信息系统委员会、各种文件以及书籍和杂志中收集信息。 目标、系统开发方法、计划活动、现存硬件和它的质量、信息部门人员、运行和控制、资金、安全措施、人员经验、手续和标准、中期和长期优先序、外部和内部关系

6、、现存的设备、现存软件及其质量，以及企业的思想和道德状况。 由总经理和计算机委员会来设置，它应包括服务的质量和范围、政策、组织以及人员等。它不仅包括信息系统的目标，而且应有整个企业的目标。 是信息系统规划内容之间相互关系所组成的矩阵，这些矩阵列出后，实际上就确定了各项内容以及它们实现的优先序。 由于资源有限，不可能所有项目同时进行，只有选择一些好处最大的项目先进行，同时要正确选择工程类项目和日常重复类项目的比例，正确选择风险大的项目和风险小的项目的比例。 应包括规划的年限、规划的方法。确定集中式还是分散式的规划、以及是进取还是保守的规划。 16.3 MIS规划的主要方法 信息系统规划方法关键成

7、功因素法（CSF）企业目标1、目标识别2、CSF识别3、性能指标识别4、数据字典定义16.3 续 识别关键成功因素就是要识别联系于系统目标的主要数据类及其关系，通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 识别关键成功因素所用的工具是树枝因果图。某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素。 关键成功因素法在高层应用，一般效果好。 信息系统规划方法“战略目标集”转化法(SST) 把整个战略目标看成“信息集合”，由使命、目标、战略和其它战略变量组成，MIS的战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目

8、标的过程。 识别组织的战略集合： 描绘出组织各类人员结构 识别每类人员的目标 对于每类人员识别其使命及战略 组织战略集转化成MIS战略组织的战略目标MIS战略目标 第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有成文的战略式长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。可以采用以下步骤： 描绘出组织各类人员结构，如经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等。 识别每类人员的目标。 对于每类人员识别其使命及战略。 第二步是将组织战略集转化成MIS战略 MIS战略应包括系统目标、约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应的MIS战略约束，然后提出整个

9、MIS的结构。 最后，选出一个方案送总经理。 信息系统规划方法企业系统计划(BSP) BSP方法步骤 企业系统规划法是一种对企业信息系统进行规划和设计的结构化方法，由IBM公司于20世纪70年代提出。 通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。 任 务 下 达准 备 工 作动 员 会定 义 企 业 过 程定 义 数 据 类分析企业系统关系确定经理的想法评价企业问题和效益开发建议书及行动计划报告结果评价信息系统管理定义信息结构定义结构优先序B

10、SP详细步骤企业目标企业目标企业过程企业过程数据分析信息结构数 据识别设计准备工作_：成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究组，并提出工作计划。要准备必要的条件：一个 工作控制室、一个工作计划、一个采访交谈计划、一个最终报告的提纲，还有一些必要的经费。 运动会 ：动员会要说清工作的期望和期望输出；系统组要简介企业的现状，要介绍企业的决策过程、组织功能、关键人物、用户的期望及对现有信息系统的看法；信息系统负责人介绍信息人员对企业的看法；通过介绍让大家对企业和对信息支持的要求有全面地了解。 定义企业过程 ：业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。整个企业的

11、管理活动由许多企业过程组成。识别企业过程可对企业如何完成其目标有个深刻的了解，识别企业过程可以作为信息识别构成信息系统的基础，按照企业过程所建造的信息系统，在企业组织变化时可以不必改变，或者说信息系统相对独立于组织。 定义数据表 ：从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输人数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。识别企业数据的方法有两种，一种是企业实体法另一种识别数据的方法是企业过程法，它利用以前识别的企业过程，分析每一个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一过程的输入和输出数据是什么。 企业关系/系统关系 ：分析企业和系统的关系主要用组织/过程矩阵来表示：在水平方向列出各种过程

12、，垂直方向列出各种组织，用不同的符号表示该组织是该过程的主要负责者、或是主要参加者。确定企业领导对企业长远前途的看法：系统组的成员应当很好地准备采访提纲，很好地采访以及很好地分析总结。定义信息结构 ：刻画未来信息系统的框架和相应的数据类，因此其主要工作是利用U/C矩阵划分子系统。BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的，它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。 BSP 识别过程识别产品服务识 别 过 程画过程流程图写每一过程说明过 程 分 组画过程组并写说明过程与组织相关识别关键过程确认、加、删过程描述支持资源识 别 过 程评价战略计

13、划和管理控制过程识 别 计 划 和控 制 过 程计划控制产品服务支持资源 从计划与控制出发，经过分析、讨论、研究、切磋，可以把企业战略计划和管理控制方面的过程列为下表：战略规划管理控制经济预测市场/产品预测组织计划工作资金计划政策开发雇员水平计划放弃/追求分析运营计划预测管理预算目标开发测量与评价产品线模型任何一种产品都有要求、获得、服务、退出四阶段组成的生命周期，对于每一个阶段，可用一些过程对它进行管理，可沿着这条线摸清这些过程：要求获得服务退出市场计划工程设计开发库存控制销售市场研究产品说明接受订货服务预测工程记录质量控制运输定价生产调度包装储存运输管理材料需求生产运行能力计划购买企业资源

14、包括资金、人事、材料、和设备等，从支持资源识别企业过程，其方法类似于产品和服务，从资源的生命周期出发列举过程如下：资源生命周期要求获得服务退出资金财务计划成本控制资金获得接收公文管理银行账会计总账会计支付人事人事计划工资管理招聘转业补充和收益职业发展终止合同退休材料需求产生采购接收库存控制订货控制运输设备主设备计划设备购买建设管理机器维修家具、附属物设备报废 企业实体法 实体有顾客、产品、材料以及人员等客观存在的东西。 企业实体法的第一步是列出企业实体，一般来说要列出715个实体。 再列出一个矩阵，实体列于水平方向，在垂直方向列出数据类企业实体数据类产品顾客设备材料现金人员计划/模型产品计划销

15、售领域市场计划能力计划设备计划材料需求生产调度预算人员计划统计/汇总产品需求销售历史运行设备利用开列需求财务统计生产率盈利历史库存产品成品零件顾客设备机器负荷原材料成本材料单财务会计总账雇用工资技术业务订货运输采购订货接收支付 企业过程法 利用以前识别的企业过程，分析每一个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一过程的输入和输出数据是什么。它可以用输入-处理-输出图来形象地表达： 定义信息结构 根据信息的产生和使用来划分子系统，尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。具体的作法是用UC图，U表示使用, C表示产生。 三种信息系统规划方法的结

16、合CSB抓住主要矛盾，目标识别突出，适用于管理目标的确定以人为中心，通过分层识别管理目标，转化为信息系统目标通过过程引出目标，核心是识别企业过程CSBCSF确定企业目标，SST补充完善并转化为信息系统目标，用BSP标核并确定信息系统结构CSFSSTBSP16.4 ISP/BPR ISP/BPR 企业过程重组是一种管理思想。 强调以企业过程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构(Proc

17、ess-Oriented Organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 企业过程重组的原则 以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。 以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。 取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。 以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。 用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。 企业过程重组的实现手段 信息技术（IT）：BPR之所以能达到巨大提高在于充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。 组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。 企业过程重组的

18、实施 观念重组：变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式。 流程重组：由面向职能转变为面向流程：对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程。 组织重组：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。组织结构扁平化。 实施企业过程重组的主要技术是简化过程，即战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程 简化企业过程的原则 纵向集成：权力下放、压缩层次。 横向集成：跨部门按流程的压缩，例如交易员代替定价员和核对员的工作。 减少检查、校对和控制：变事后检查为事前检查

19、，变事中检查为事后审计。 单点对顾客：用入口信息代替中间信息。 单库提供信息：建立统一共享的信息库，把相互的交道变为对信息库的交道。 一条路径到达输出：不用许多路径均能走通，多路径会让人不知该走那条。 并行工程：对于串行已不可能再压缩的，可考虑把串行变成并行。 灵活选择过程联接：对于某些输入可能并不需要全过程，少几个过程也可连接起来达到输出。 利用上述原则简化一个采购流程的例子 采购科供应商财会科仓 库1订单5发票2货4款1副本1副本3 验收单2 付款通知3收据旧采购流程 采购科供应商财会科仓 库1订单2货3款数据库新采购流程 16.5 ISP/CIS ISP/CIS 企业的形象系统(corporate identity systems,C