策略核心组织1

1、1.前言 2.第一篇: 轉化為執行面的語言. 報告組別:第1組,前言: 觀念性架構圖,創造以策略為焦點的組織之重要性,以平衡計分卡 如何協助組織轉型成為以策略為焦點的方向,以 美孚公司為案例(第1、2章,第一階段:轉化願景 將策略轉化為營運之術語:策略 地圖的建立(第3、4、5、章,第二階段:溝通與整合 1.連結整個組織,俾創造綜效:事 業單位間的綜效/服務部門的 綜效(第6、7章) 2.使策略與每人每天的工作相 結合:創造策略性共識/界定個 人和團隊目標/設計平衡式獎 酬制度(第8、9、10、章,平衡計分卡,第四階段:回饋與學習 使策略成為持續性之流程; 策略性覆核、修正及學習 (第12章,

2、第三階段:事業規畫 使策略成為持續性之流程; 規畫與預算 (第11章,避開陷阱 (第14章,領導統御 驅動變更 (第13章,領導統御 驅動變更 (第13章,避開陷阱 (第14章,領導統御 驅動變更 (第13章,避開陷阱 (第14章,避開陷阱 (第14章,領導統御 驅動變更 (第13章,前言: 創造以策略為核心的組織,一. 重要的觀點:相對於策略本身的品質，企業是否具備執行策略的能力才是成功的關鍵。 二. 雜誌調查: 90%策略未能被有效的執行;“CEO 慘遭滑鐵盧”中大多數案例(70%)，其問題出在策略執行的失敗，而非策略本身的拙劣,前言: 創造以策略為核心的組織,三. 執行企業既定的策略為何

3、如此困難? 現今的新經濟時代，無形資產的管理絕非使用傳統損益表即可掌握，企業因缺乏合理的衡量工具而導致失敗。 a.無形資產:顧客關係管理、創新的產品和服務、高效率高品質作業流程、前瞻的資訊技術,以及高素質員工等 b.有形資產的帳面價值佔工業組織市場價值的比例: 1980-62%; 1990-38%; 2000-1015,前言: 創造以策略為核心的組織,四. 平衡計分卡-從績效衡量到策略的執行工具 落後指標:財務的衡量 領先指標:顧客滿意、創新的高效率流程、員 工的專業能力及士氣,前言: 創造以策略為核心的組織,五. 將資源整合並集中於策略上,BALANCED,SCORECARD,領導團隊,ST

4、RATEGY,事業單位,資訊科技,預算及資金 投入,人力資源,前言: 創造以策略為核心的組織,六. 建構策略核心組織五大基本法則,BALANCED,SCORECARD,由高階領導帶動變革 有效動員 統御的流程 策略管理系統,將策略轉化為執行面的語言 策略地圖 平衡計分卡,以策略為核心整合組織資源 企業總部的角色 事業單位的綜效 功能單位的綜效,將策略落實為每個人的日常工作 策略認知 個人計分卡 激勵性的獎金制度,讓策略成為持續性的循環流程 預算與策略的邊結 分析與資訊系統 策略學習,STRATEGY,前言: 創造以策略為核心的組織,七. 新管理模式誕生創造策略核心組織(企業轉形為 “策略核心組

5、織”(SFO),最佳時機是它未遭遇營運 困境之前) 1.平衡計分卡四個衡量構面:提供了一個基本架構, 使企業能從四個構面來衡量它創造價值的成效 2.策略執行的管理工具:替代預算制度而為策略管理 流程的核心 3.策略核心組織的誕生:策略聚焦、組織轉型、 新的企業文化 4.從財務導向、品質導向、顧客導向到策略導向,在知識經濟時代，企業長期的價值創造來自於無形資產的開發-員工知識技能、資訊科技，鼓勵積極創新、解決問題和貫徹執行的組織氣候,轉化為執行面的語言,第一篇,第一篇：轉化為執行面的語言,建構策略地圖不但明確的揭示了企業的策略假設，描繪出清楚的行動過程，解釋企業選擇用何種方式將其無形資產轉化為創

6、造顧客及財務面的有形資產，更進一步能與平衡計分卡的量度結合而做為策略目標達成與否的監測,某流行服飾零售業者的策略地圖,營收成長策略 以增加顧客衣櫥的佔有率達成積極性的獲利成長,生產力提升策略 以提高資產生產力以及改善存貨管理來提高營運效率,可獲利的成長,成長,生產力,財務構面,顧客構面,時尚領導”主題,品牌領導”主題,貨源與配銷”主題,購物經驗”主題,內部流程構面,學習與成長構面,資源與配銷策略主題,品質管理 顧客忠誠度,每年降低50% 60% 2.4單位,退貨率 -品質 -其他 顧客忠誠度 -持續購買 -購買數量,策略技能計畫 零售商店電腦系 統,第一年50% 第二年75% 第三年90,已具

7、備的策略技 能百分比 策略性系統VS.規 畫,總部工廠開發 計畫,第三年前達到 70% 85,來自A級工廠的 商品 店內存貨品項,顧客喜好專案,增加20% 增加12,營運收入 同一家店的成長,行動方案,指標,量度,策略目標,財務,獲利能力,營收能力,顧客,產品品質,購物經驗,內部流程,A 級的工廠,生產線規畫管理,學習與成長,工廠關系管理的能力,商品采購/規畫系統,一.策略是連貫體系中的一環,將使命轉化為所希望的成果,二.策略是一種假設:策略暗示了組織如何從現在的位置,朝向一個新的而且是所希望但不確定的未來定位發展的過程 平衡計分卡協助企業制定一套完整的近期目標與活動,即驅動因素,使得企業可以

8、預其競爭者有所差異,並創造長期的顧客與股東價值-也就是策略成果,三.策略由互補的主題所構成,財務構面,顧客構面,內部流程構面,學習與成長構面,增加顧客價值,建立作業優勢,成為良好的企業公民,開創經銷優勢,四.策略描述差異化的價值主張,所有事業策略核心-將企業的內部流程連結到顧客面的成果,就是企業提供給顧客的價值主張.其不但描述企業所提供給顧客之獨特的產品組合、價格、服務、關係和形象,並且界定其策略所選擇的目標是廠區隔,以及企業如何在該目標區隔內有別於競爭者. 1.產品優勢(product leadership):Sony,Intel 2.顧客關系(customer intimacy):美孚 3

9、.作業優勢(operational excellence):McDonald,Dell,五.策略整合企業內部活動以實現價值主張,創新流程,顧客管理流程,作業流程,法令與環境面流程,發明 產品發展 產品上市速度 合資/策略伙伴,發展解決方案 顧客服務 顧客關系管理 諮詢服務,供應鏈管理 高效率的運作: 降低成本、提 升品質、縮短 作業周期 產能管理,健康 安全 環境 社會責任,開創經銷優勢,增加顧客價值,建立作業優勢,成為良好的企業公民,企業的活動就呈現在構成其價值鏈的內部業務流程當中,此四組流程皆十分重要,但企業必須在對其客戶價值主張影響最巨的一項流程中表現卓越,六.策略轉化為無形資產以創造成果(學習與成長構面,1.策略性能力(Strategic competencies):工作團隊為達成企業策略所具備的策略性機能和知識 2.策略性科技(Strategic technolog