MBA运营管理1-运营与竞争力.ppt

1、1,运营管理 Operations Management,主讲人：王建林,2,任课老师,王建林，副教授，硕士 主讲课程：生产与运作管理、物流与供应链管理 联系电话E-mail W 办公室 经管学院1楼工商管理系 通信地址 兰州交通大学经管学院 730070,3,关于本课程的大致情况,关于运营 不管经济是繁荣还是衰退，将产品和服务以最有效的方式传递给顾客都是企业生存的命脉。 如何使日常工作快速、有效、无误地完成？（刷牙、洗脸） 企业活动的日常程序如何有效地完成？（收款台前发现商品价格错误） 如何帮助企业实现顾客服务方面的大幅改进，降低成本？ 等等 关于学习 创造升迁机会

2、 不了解运营管理方法不是一个好的MBA 运营管理提供系统化思考方法 概念、工具在其他职能和领域中得到广泛使用,4,课程安排,课程总学时：32学时,8次课 4次案例讨论 2次游戏或实训 内容安排： 运营与竞争力 运营系统设计 供应链管理 库存管理 综合计划与作业计划 MRP与ERP JIT与LP 案例与游戏,5,考评与考试,期末考试 占总成绩50%左右 平时成绩:50% 考勤（10%） 课堂参与发言(10%) 个人作业(10%) 小组作业（20,6,案例分析考评方法,考评目的：培养问题分析能力，激励团队精神，掌握运作管理理论与应用 考评得分：每次案例分析得分总和 评分方法 评定人：教师 每次案例

3、分析 采用10分制（累计共40分） 总得分最多者获得“最佳团队”称号 评分指标 分析问题正确性 /合理性 领导者表现 团队精神,7,参考教材与参考资料,参考教材 威廉史蒂文森,张群,张杰著,运营管理,机械工业出版社,2009 参考资料 Richard B. Chase 著.任建标译，运营管理,机械工业出版社,2007 Jack R.Meredith著.陈曦译,MBA运营管理,中国人民大学出版社,2005 John O.McClain著,黄卫伟等译,运营管理(第三版),中国人民大学出版社,2003 陈荣秋,马士华编著.生产与运作管理(第二版),高等教育版社,2005 技术与运营管理,哈佛商学院案

4、例,毛基业译,中国人民大学出版社,2009 其他: 黄卫伟 陈剑 刘丽文,8,引言:成败论英雄,施乐公司曾经主宰着复印机市场,后来一度丧失领导地位,近些年又有些复苏。 20世纪80年代，福特濒临倒闭，后来通过优美的设计和对质量的不断追求，夺回市场。 日本的家电、汽车、摩托车等产品在全世界一片“抵制日货”的口号声中充斥全世界。 你还记得这些名字吗？步鑫生、马胜利、年广九、牟其中。 你还记得巨人吗？（以4000元汉卡起家，2年资产就达1亿） 你还记得三株吗？（以30万元起家，3年销售就达80亿） 你还记得“小霸王”吗？ 你还记得那个从俄国换回飞机的牟其中吗？（1992年他用500车皮罐头，皮衣等，

5、换回俄国的4架图154飞机，自称赚了8000万到1 个亿） 管理上的失误使许多英雄及其英雄的企业销声匿迹,9,引言：奥运会火炬传递,奥运会火炬传递是一个规模巨大的复杂项目。北京奥运火炬传递：20000名火炬手，花费近五个月的时间，行程约30000公里，经过境外19个城市，境内116个城市。需要： 制定计划 与公安部门沟通协调 考虑交通问题 可能缺席的火炬手 也可能有不能完成传递的队员 等等,10,第1讲 运营与竞争力,运营管理的基本问题和主要决策内容 不同类型的运营活动 运营管理决策的基本思路和决策目标 运营管理与企业其它职能管理之间的关系 运营管理的演变及其发展 运营管理与企业竞争力,11,

6、什么是运营,把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的活动过程。 即，“投入-变换-产出”的过程,12,运营活动示例：处理新鲜蔬菜,13,不同类型的运营活动过程（例,14,运营类型的划分 产品制造型,标准化程度,生产批量,单件小批生产 (飞机，船舶,成批生产 (服装，电机,大量（流水）生产(汽车，PC,连续生产 (制药，炼油,离散型,流程型,15,运营类型的划分（续） 服务提供型,标准化程度,生产批量,单件型 (法律服务，咨询，外科手术,成批型 (餐饮，教育,流水线型 (洗车，自助餐馆，体检,流程型 (保安，消防，因特网，ATM,离散型,16,注意点之一,任何一个产业或组织，其所提供

7、的产出实际上都是“产品+服务” (或可触+不可触“)的混合体，只是各占的比例不同,17,产出：产品+服务(可触+不可触)的混合体,18,注意两大类运营活动的区别 产品制造型与服务提供型,19,花钱购入的东西,能够售出的东西,价值增值过程,企业运营活动过程的本质,20,运营管理的基本问题,21,合理配置企业资源,高效管理业务流程,产品和服务最大限度满足顾客要求,22,如何才能做到这三点,合理配置企业资源,产品和服务最大限度满足顾客要求,高效管理业务流程,保证资源有效利用 权衡不同的竞争策略 进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效,23,例：ACC和DJC的不同竞争 策略与运营绩效,

8、ACC 和DJC分别是美国和日本的连接器制造公司。两个公司选择了不同的竞争策略，但其运营绩效也截然不同,24,例：ACC和DJC的不同竞争目标与运营绩效（续,SKU: Stock Keeping Unit，库存单位,25,例：ACC和DJC的不同竞争目标与运营绩效（续,绩效差异首先来源于不同的竞争策略,成本,产品柔性,26,例：ACC和DJC的不同竞争目标与运营绩效（续,问题(续)：是否有可能形成以下不同曲线 什么因素影响了曲线的位置,27,例：ACC和DJC的不同竞争目标与运营绩效（续,绩效差异还来源于流程效率,ACC和DJC的详细成本分析,28,ACC如何提升竞争优势,成本,产品柔性,AC

9、C,DJC,策略 保持原有柔性的前提下, 降低成本; 策略 用同样的成本,进一步提高柔性； 策略 同时致力于成本降低、柔性提高,进一步提出的问题： 如何降低成本？ 如何提高柔性？ 如何同时降低成本、提高柔性,29,换一种方法看问题,产品柔性,生产率,产业边界（不同绩效指标之间的固有折衷关系,30,换一种方法看问题（续,产品柔性,生产率,进一步，可通过持续改进、重新设计流程来达到产业新边界 这个过程是无止境的,产业原有边界,产业新边界,31,例：不同成本之间的权衡,某时装店，夏季来临之前要订购一款T恤衫，进货成本为每件100元。在销售旺季，可按每件280元售出；但过季后如还有存货，只能按每件50

10、元折价处理。需求是随机的，服从一定的概率分布。商店应该订购多少？ 问题特点： 考虑订货过量与订货不足两种成本及其相悖作用,大量的短生命周期、时尚产品，如手机、数码相机、PC等电子产品，都面临类似问题,32,我们的学习目标,如何衡量企业现有运营绩效？ “If you cant measure it, you cant manage it” 如何在不同竞争目标之间找到平衡点？ 如何经济、有效地获取和使用不同形态的资源？ 如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环节）？ 如何建立一种持续改进的机制？ 所需要的思路、方法、工具,33,运营战略 经济、有效地获取资源，赢得市场 运营系统和运营流程设计 经济

11、、有效地组合和使用资源 日常运营活动的计划、组织与控制 控制所提供产品和服务的质量、时间、成本 绩效评价与持续改进 随着内外部环境的变化适时改变战略、更新产品、改进流程,我们的学习内容 思路、方法、工具,34,为什么要学习运营管理,35,为什么要学习运营管理？ 企业的赢利逻辑,源源不断的收入来源于每项业务的持续运行与增长,业务和收入增长很大程度上是由顾客满意度决定的,顾客满意度是由几项关键要素决定的产品和服务的质量、价格、交货期、柔性,利润=收入-成本,成本控制在于资源的合理获取（采购）、有效利用（产品加工、服务提供）以及及时交付（配送,36,运营管理与其它职能之间的关系,组织的三大基本职能,

12、37,运营与组织职能,财务,运营,营销,R&D,人力资源,各个职能决策之间不是相互孤立，而是相互交叉的,38,运营管理的演变历程及新发展,39,运营管理的历史演变(市场份额的转变依据) 20世纪20至30年代 低成本 举例：福特、通用 20世纪70到80年代 质量 举例：美国、日本 20世纪90年代到21世纪 大规模定制 举例： IBM 、Dell 问题：您的公司现在在做些什么,运营管理的重要演变,40,运营管理的新发展,影响运营管理的因素 顾客需求个性化，日益苛刻 激烈的全球化竞争 技术发展迅猛 企业上下游的紧密合作 服务业发展迅速 运营资源短缺 企业的社会义务，保护环境,41,运营管理的新

13、主题,网络化制造 全球化制造 敏捷制造 虚拟制造 大规模定制 企业资源规划（ERP） 供应链管理（SCM） 动态质量管理、6西格玛管理法 持续改进与流程再造 准时制（JIT）生产、精益生产-精益思维,42,分析你单位： - 顾客是谁 - 运营系统目标 - 运营系统的投入-变换-产出关系 - 运营管理涉及主要内容及其基本点,思考题,43,运营管理与企业竞争力,经营三要素,战略做“正确的事”：我们的目标是什么,卓越运营执行力决定胜负: 如何正确地做“正确的事”,领导力如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进,企业战略,卓越运营,领导力,全球20家基业长青的公司调查结果,44,什么是竞争力？ 一个

14、组织相对于其他提供相似产品或服务的组织怎样有效地满足顾客需求. 相关术语： 竞争优势 核心竞争力/特殊能力,竞争力，战略和生产率什么是竞争力,45,我们获得竞争力的领域在何处,竞争力,46,什么是“使命”，“战略” ， “策略”? 使命：是组织存在的原因 使命书：回答“我们是从事什么的？”为组织明确了目标。 战略：为实现组织目标而制定的计划 策略：完成战略的方法和措施 例子：王老五上大学 使命：过上美好的生活 目标：高薪的工作 战略： 本科：清华大学 研究生：剑桥大学 博士：哈佛大学 策略：你说应该怎么做呢,竞争力，战略和生产率,47,一些公司的使命书,Nike 给世界每位运动员带来灵感和创新

15、 麦当劳： 麦当劳的目标是成为世界上服务速度最快的快餐店。向我们的顾客提供超常的质量、服务、清洁和价值。使在我们每一个餐馆就餐的每一位顾客满意。为此，我们制定了如下三个全球性战略： 成为世界上每个社区中我们雇员的好雇主。 对来我们任一餐馆就餐的顾客提供一流的服务。 通过创新和技术，扩大麦当劳系统的品牌优势，实现持久盈利增长。 微软 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。 福特汽车 是汽车、金融产品及服务业的全球领袖。我们的使命是为满足顾客需要，持续地提升产品和服务的质量，是顾客的需要使我们的企业昌盛。我们还要为企业的所有者股东提供合理的回报,48,使命书的组成,1. 顾客 2. 产

16、品或服务 3. 市场 4. 技术 5. 关注组织的生存、收益性和成长 6. 哲学体系 7. 自我观念 8.关注公共形象 9. 关怀员工,49,Amazon使命书,Amazon（亚马逊）的愿景宣言：成为世界上最大、最好的在线大规模零售商。 我们的首要任务是对全世界在线的消费者负责。通过应用最新的软硬件设备和倾听顾客的呼声，我们保证尽最大的努力提高整个电子商务行业的顾客服务水平。我们将不断增加产品选择种类来满足客户在线购物愿望。在为股东谋求长期收益增长的同时，努力走在互联网上电子商务的最前列。我们保证在全世界有我们公司的国家，为社会的经济增长作贡献，行使公民的职责。我们宣誓公司要发展壮大，要对员工

17、进行激励、奖赏，并且保留员工杰出的能力、特性和贡献。我们将会给员工提供良好的工作环境、优秀的领导、长短期补偿、个人成长和职业安全的机会作为回报,50,课堂思考,写一份你公司的使命书,51,问题：当涉及到组织的决策制定和特殊能力时，怎样来制定使命、战略和策略,使命、战略、策略,52,波特的一般性战略（1980,全面成本领导(overall cost leadership) 差异化(differentiation) 集中焦点(focus,53,如何实现全面成本领导战略,通过有效运营和规模经济减少生产与分销成本 如何做？ 制造流程提升和创新 运作效率 追求原料采购的成本优先 降低人工成本 追求规模经

18、济效益 降低产品特殊性能数目 寻找降低生产成本方法 定价低于竞争对手,54,如何实现差异化战略,提供具有独特产品特征的产品 提供具有多种产品特征的产品 提供高质量的产品 新产品开发 以高端产品市场为目标 提供良好的售后服务与支持 品牌知名度 营销技巧方法创新 广告 分销渠道管理 建立和保持企业声誉,55,如何实现集中焦点(Focus)战略,集中(Focus) 制造/销售特定产品 服务于特定市场领域 通过专注于特定市场领域提高运营效率 通过专注于理解和服务于特定市场领域的需求提高质量,56,课堂讨论,你的企业在用什么战略? 如何实施,57,格兰仕案例,世界最大的微波炉制造商 从1992年开始涉足

19、微波炉业务 以低价格进行竞争 取得了60%-70%的国内市场份额和50%的国际市场份额,58,如何实现低成本低价格,1.廉价的国内劳动力及相关生产要素成本: 土地, 厂房, 电等 2.制造流程提升和创新: 提高运作效率 3.提高生产设施的利用率 4.提高质量,减低质量成本 5.降低原料采购的成本 垂直整合, 90%零部件从自己的分公司采购 当地采购: 60% 的供应商在顺德 6.规模效益: 降价增加市场占有率, 扩大规模 在国内用自己的品牌(OBM) 为国外公司代工(OEM) 7.自主开发核心部件,及新产品(ODM) 8.网络及信息化支持企业高效运作(通过网络下订单) 9.不花钱做广告,59,

20、海尔案例,1984年，海尔作为一家临近破产边缘的中国小企业 1987年，海尔在中国冰箱行业获得首个质量金奖 2005年，海尔荣膺财富(中文版）推出“中国最有价值的品牌”排行榜的中国企业榜首 海尔的销售增长率在1984-2005高达68%，2005年，销售收入达到1034亿元人民币,60,为何如此成功,差异化途径: 创新性的产品设计 设计能够用来洗衣服和土豆的洗衣机，目标客户为农村客户 设计轻型冰箱，目标客户为住在小型公寓的学生； 快速 在17小时内，建立微冷冻器原型 在3个月内，开发出蓝牙网络电视 在5个月内，开发出新的储酒柜，这项工作过去正常要求18个月； 卓越的服务：售前，售中及售后服务,

21、61,如何取得这些佳绩,遍布全球的110多个设计中心 建立国际技术联盟 三菱、松下(日本） 亿世(ESS)电子科技,朗讯(美国) Metz（德国） 飞利浦(荷兰） 全球范围内整合人力资源 来自全球的几十位外国专家在海尔工作 创新管理系统 通过产品数据管理系统（PDMS）管理全球化的的设计团队 获得6189项专利和589项软件知识产权,62,问题,运营的一些重要目标是什么,63,运营目标,1. 成本(COST): 在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务 衡量标准: 生产制造成本 原料成本 劳力成本 能源成本 机器成本 管理费用 物流费用 存货及缺货费用,64,2. 质量(品质)(QUALI

22、TY): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能 顾客用起来感觉舒服 名牌 满足顾客的期望 顾客觉得值,65,质量的衡量标准: 内部不合格成本(返工, 次品率) 外部不合格成本 产品在使用发生故障的频率, 保修成本, 对顾客以及社会的危害 产品故障平均间隔的时间 产品的特殊功能 产品性能的技术指标 顾客满意度,66,3、交货(DELIVERY): 可靠性: 按时按量送达。衡量标准: % 按时送达的产品 % 没有按时送达的产品 速度: 接到顾客订单后的迅速反应。衡量标准: 从

23、定货到送达之间的时间,67,4.柔性, 弹性,灵活性(FLEXIBILITY):对产品的种类及数量的改变的反应能力 产品种类: 对产品种类的改变迅速做出反应。衡量标准: 推出新产品需要多长时间 从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间 在流水线上改变生产产品比例需要的时间 数量: 对产品需求的数量的改变做出迅速反应。衡量标准: 要几个月才能把产量增加20% 要几个月才能把产量减少20,68,5.创新 推出新的产品或使用新的工艺流程。衡量标准: 新产品在总销售量中所占的百分比 新产品推出的频率 已推出的新产品的成功率 在研究和开发中的花费占总销售的百分比 在工艺流程中采用新技术的频率,69,6

24、. 服务 好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品。衡量标准: 售前服务: 积极迅速回应顾客问询 对产品及服务的技术专家 销售服务: 运送产品 收款 安装 售后服务: 售后技术支持 产品保修,70,运营战略,二战后，美国主导世界制造业 为战争而扩大的生产能力，战后转为民用； 人们的购买欲望战后得以释放； 世界上其他主要工业国家德国与日本的制造业被战争摧毁 需求明显超过生产能力，企业只需大量重复产出，运营不需要战略，仅需要控制生产成本。 Tom Peters：“在19461973年间，您不可能搞跨任何一家名列财富500强的美国企业,71,运营战略的提出,20世纪70年代初，哈佛商学院Wickam

25、 Skinner 认识到美国企业这一隐患，提出运营战略的理念，建议美国企业将运营战略作为营销战略与财务战略的补充。 运营职能不应仅对市场环境做出被动反应, 而应在发展企业总体战略中承担一定的前瞻性角色 企业竞争不仅通过降低成本这一单一要素提高利润率，而且考虑质量、交货速度、运营过程柔性等因素,72,使运营和市场相结合-竞争要素,竞争要素：为企业提供竞争力的要素。 Skinner的四种基本竞争要素：成本、质量、快速交货、柔性 第五种竞争要素：服务 下一个竞争要素：信息技术运用、环保产品等,73,使运营和市场相结合 确定竞争要素的相对重要性,订单资格要素(order qualifiers) “起码

26、标准” 一个公司或它的产品必须达到的最低要求或标准从而可能被顾客选择为供应商。 竞争者已经达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。 订单赢得要素(order winners)竞争的决定性因素 一个公司或它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商 从市场/消费者的角度，你的公司靠什么来赢得顾客的订单,74,竞争要素,品牌汽车具备订单资格要素,订单赢得要素: 价格质量与可靠性具备完善的修理服务网络 竞争要素：成本、质量、快速交货、柔性、服务、信息技术运用、环保产品等,75,课堂讨论,你公司的订单资格要素是什么? 你公司的订单赢得要素是什么? 你的公司所强调的六个运营目标

27、的重要性是怎么样的? 你的公司有什么与众不同的能力,76,常见的订单赢得要素,价格 可靠的交货 交货速度 质量 产品表现 特殊性能,功能 可靠性 一致性 耐用性 可服务性 外观 顾客所感觉的品质,77,订单赢得要素,产品种类 对顾客的变更作出迅速反应 售前服务 售后服务,78,卡诺模型与核心竞争力的培植,79,获得“特殊竞争优势” 战略管理 涉及： 战略的制定 战略的执行 战略的评价 战略计划 涉及: 战略的制定,战略管理与计划,80,81,运营战略,82,运营战略,战略执行 Strategy Implementation,激励员工 Motivate Employees,政策 Policies

28、,年度目标 Annual Objectives,资源分配 Resource Allocation,83,84,愿景 :丰富人们的沟通和生活 To enrich life through communication. 使命 : 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 To focus on our customers market challenges and needs by providing excellent communications network solutions and services in order to consistently create maximum value for customers,华为技术有限公司,85,华为技术有限公司,客户导向的业务运营战略: 客户导向的研发管理体系 建立集成产品开发流程（IPD），缩短产品开发周期，快速准确