渠道变迁与市场运作

1、家电渠道变迁与区域运作实务,目 录,家电渠道现状与变化趋势 家电渠道模式的创新 区域市场运作策略与实务 互动与沟通,一、家电渠道现状与变化趋势,家电渠道运作中的实际问题 渠道变迁的原因分析 国内家电渠道的发展趋势,家电渠道运作问题分析,现实中渠道问题,渠道管理不到位： 网络有效覆盖差，日常维护流于形式，支持服务少,渠道理念与模式滞后：博弈关系，冲突不断，结构和分工不合理，效能低下,经销商能力制约渠道效能：职能落后，无法承担销售、维护、推广和服务的重任,渠道策略与激励粗放： 简单的政策和资源驱动，往往高端放货，难以区域精耕,家电渠道变化的驱动因素,整体行业环境的变化,行业集中度进一步提高，马太效

2、应明显 基本规则还是“吨位决定地位”，基于规模的差异化 门槛提高，推动行业结构升级 经济环境变化，国家政策促进 消费水平提高，消费层次明显 经营成本增加，难以持续发展 市场竞争升级，差异成为必然,行业竞争的变化,优势品牌已摆脱以价格竞争为主的方式 健康洗涤、洗净度高、大容量和外观时尚成为趋势 品牌造势、技术升级、推广动销、终端强化和服务细化 进入以规模、资本、品牌、技术和终端服务为主的竞争时代 技术创新加快、产品周期缩短、并购重组、品牌集中,家电市场的变化,整体格局是一半是大海，一半是火焰 一方面宏观经济影响，国内市场竞争加剧，低端产品同质化，价格战是主要手段 另一方面中高端市场发展迅速，门槛

3、高 ，依然是蓝海 一二级市场竞争优势来自于是品牌力和产品力 次级市场的竞争优势来自于渠道掌控和价格冲击,市场梯度发展的明显,一二级市场相对成熟，加速升级 普及率趋高，日常需求量日趋饱和 增长点多集中于二次购买和追求个性者 竞争激烈，产品和品牌优势凸显 三四级市场处于快速普及阶段 普及阶段.加速发展，潜力巨大 消费重点还在于普通型产品，价格敏感，但逐步理性 竞争无序，逐步规范，渠道与终端运作是关键,家电流通业态对渠道的影响,一二级市场ka渠道依然强势，但博弈与合作交织 渠道业态多元化明显，相互渗透和融合 百货、超市、网销和专卖店等其他业态终端的发展 传统渠道经销商加速整合，终端化趋势明显 区域强

4、势经销商加强对终端的运作与掌控 各类专卖店、连锁店、加盟店和维修店等发展迅猛,家电厂家的营销变革,注重品牌建设和产品力的提升 品牌形象国际化，加强市场推广 优化服务，深化与消费者的互动与沟通 重新回归产业分工，凸显技术与产品的优势 新产品、新技术的加速推出 进一步强化营销导向和增加投入，构建营销优势,家电厂家的营销变革,加大市场投入，强调区域市场精耕细作 一二级中心市场，高举高打，品牌造势 加大品牌宣传和市场推广的投入力 突出技术亮点，借势“以旧换新”，拉动新品热销 强调KA终端强势运作，力压对手 强调服务体验，深化客户关系,家电厂家的营销变革,三四级市场渠道为王，构建分销网络 借势“家电下乡

5、”，完成三四级市场的战略布局 在品牌规划、产品组合、网点建设、物流支持、服务保障等方面均投入巨资 海尔已建10000家乡镇专卖店，并计划建60000个村级服务站 美的已建网点两万多，3000多服务点，并提升供应链物管理和配送能力,厂家渠道模式的变化,基于效能原则，优化与转型渠道模式 优化渠道结构，促进厂商协同运作 加大对优秀渠道资源的掌控，构建渠道壁垒 合资公司、一体化运作等渠道管理模式的创新 采用多渠道策略，构建立体渠道，保证市场覆盖 新兴渠道与传统渠道协同、自建渠道和专卖店渠道、多类型渠道联动运作等,家电渠道的发展趋势,家电渠道的发展趋势 一体化、功能化、偏平化、终端化 终端运作趋势 品牌

6、化、情景化和体验化 基于社会分工的渠道模式深化与创新 管理型渠道、厂商价值一体化和合资公司等模式,二、厂家渠道模式与策略创新,建立新的渠道运作理念 厂商价值一体化的渠道协同 业内典型渠道模式点评与分享,发展新型厂商合作关系,已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是产业价值链之间的竞争。 厂家必须整合营销链，提高整个“链”的竞争力； 重新认识经销商的价值，合理嫁接其功能； 集中在营销链核心环节发展优势，提高竞争力； 积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供相应资源 经销商要争取做“链”中人,厂商价值一体化运作,厂商共建区域平台1,厂家定位： 规划市场布局，制定相应销售政策 投入相关资源，策划和组织

7、主题性推广造势 维护区域市场秩序，打击窜货乱价 支持经销商展开用户的综合服务,厂商共建区域平台2,区域核心经销商定位: 要成为区域市场的运作主体 承担物流、结算等具体业务运作 负责终端网络建设与维护 参与主题市场推广，并组织实施区域促销 积极组织开展用户服务活动,厂商一体化运作的协同内容,市场开发方面的协同,市场维护方面的协同,运营管理方面的协同,市场布局一体化 营销策略一体化 目标计划一体化,终端建设一体化 导购员管理一体化 用户服务一体化 促销推广一体化 市场维护一体化,沟通培训一体化 资源支持一体化 信息管理一体化,业内典型渠道模式分享,四个发展阶段，由浅及深 交易博弈：？ 协同合作：情

8、人 价值一体化运作：同居 资本融合：夫妻,典型厂商合作模式点评,以格力电器为代表的深度合资模式 通过让出部分股权，使核心经销商成为公司的“主人”，达到战略合作伙伴关系 07年4月格力向10家核心经销商转让8054.1万股，占总股份10。 使厂家和经销商在基本面上保持一致 促进理念统一和向心力聚集，体现厂商高度一体化,典型厂商合作模式点评,以美的为代表的次级合资模式 厂家设立销售公司，在各地成立合资的销售分公司，由核心经销商控股和参股 厂家和渠道在基本利益面上相对一致 同时，双方各自保留相对的独立性,典型厂商合作模式点评,厂商深度协同模式 小区域代理九阳模式 大区域代理步步高模式,三、区域市场运

9、作策略与实务,区域市场的解读与策略规划 区域市场渠道与终端运作实务 市场维护与渠道冲突处理,如何运作好区域市场,发现市场机会，做好整体规划 解读市场格局、分析竞争态势、明确定位与规划 着力精耕细作，实现业绩突破 精化营销策略、把握运作节奏 整合相关资源，提高经营效益 调动各方资源、优化配置结构、提升运作效能,解读区域市场,目标市场规模分析和潜力分析： 顾客结构、需求特点与购买行为： 渠道结构和终端网络构成： 竞争格局和主要对手情况,发现区域市场机会,现在的问题就是机会 资源变化： 新品、投入、政策、人员和其他 对手变化： 失误、调整、冲突和危机等 新需求： 新区域、渠道、客户等 新动态： 热点

10、事件、活动、政策法规、舆论等,目标市场的科学规划,竞争格局,市场质地（容量与发展潜力,竞争策略选择与资源配置,利基性市场 精耕细作，市场领先 坚壁清野，维护利基 竞争性市场 差异定位，分割市场 积极渗透，有效牵制,竞争策略选择与资源配置,发展性市场 培育基础，滚动发展 提升品牌，巩固份额 开发性市场 见利见效，贴近跟随 有效拦截，分享市场,区域市场的开发节奏,区域市场的开发节奏 集中与滚动，阶梯开发 重点突破、辐射一片、点面结合 重点市场的突破与连点成片的运作 中心造势、周边取量,区域重点市场选择,市场容量和质地较好，相关配套条件成熟 受中心市场辐射影响大，且中心已有优势 本身是区域性中心，据

11、关键位置 竞争态势有利于我方 渠道结构和资源好，经销商配合到位 组织管理有力，队伍到位,产品组合策略的优化 整合区域、需求、竞争和效益等因素 价格调整与梯度管理 保证竞争力和关键环节的动力 渠道构架与管理 匹配、效能和协同 促销与推广策略 贴近、差异、优势和效率,提高策略精准度,针对性的产品策略,贴近的价格定位,在各类市场的主价格带中 满足渠道各级的利润需要，实现主推与专推 保证足够的推广资源和空间 不主动挑起价格战，但积极有力的应对 允许价格的灵活性：高开低走，守住底限,区域市场的渠道模式优化,复合型的渠道模式，把握效能平衡 广域覆盖与区域精耕的结合 总经销与分产品的分销商结合 动态调整和相

12、对稳定的结合 选择合适的经销商合作策略 了解经销商的优劣，一地一策、一客一策,经销商合作策略选择,经销商经营特点： 资金充裕，网络多、能力强，是各厂家争夺的对象 往往多品类、多品牌的经营,策略要点： 以其为区域市场运作平台，协助发育职能，扩充网络，实现深耕细作 资源与政策倾斜，加强沟通，不断提高其忠诚度 若能力与意愿跟不上市场发展，则引导其向物流商和品项专业商转化,经销商合作策略选择,经销商经营特点： “小池中的大鱼”，多种品牌经营，甚至其他业务 区域优势明显，网络经营和维护能力强，厂家可以很好借势,策略要点： 成为区域运作主体，鼓励构建立体终端和服务体系 给予政策与资源支持，引导其主推 借助

13、其经销的其他类强势产品，可以迅速构建网络、上量,经销商合作策略选择,经销商经营特点： 一类是处于发展积累期，资金不足，但理念先进和能力较强 或是理念陈旧，经营保守，逐步萎缩,策略要点： 前者是我们可以培养的对象与较好的合作伙伴，易掌控，配合好 可以资源和政策上的支持，引导其集中打造根据地，反对跑马圈地 协助其发育下游网络，一级半渠道改造 对后者减弱支持，或划小区域甚至强势淘汰 积极开发新的强势经销商，划小区域或品项区隔,经销商合作策略选择,经营状态： 大数属于传统型、保守型经销商，发展潜力有限,策略要点： 资源政策上“量入为出”，主要依靠整体广告和品牌影响拉动市场 对由发展意识的经销商适度扶持

14、 适度增加经销商数量，或鼓励周边强势经销商进行辐射 加强市场秩序管理力度，防止恶性砸价窜货行为,如何制定经销商激励政策,如何进行渠道的返利1,如何进行渠道的返利2,贴近的推广策略,广宣有力，整合传播 中心广告辐射核心商圈户外占位现场包装 低空操作和地面推进 重点终端、社区的包装与活动推广 善于造势、借势、顺势和乘势 促销推广形式多样，内容直接形象，朴实亲切,营销策略的动态组合,产品组合与调整的节奏 单品突破、多点组合、细分覆盖 促销推广的动态组合 不同阶段策略重点：品牌和产品卖点的动态诉求 先促通、再促销；三方高空、七分地面 淡旺季的节奏调整 淡季有温度、旺季有热度；淡季做基础、旺季冲销量,整

15、合相关资源,内部资源整合 政策、服务、后台支持和其他兄弟公司 外部资源整合 渠道、终端资源 传播资源（媒体、第三方等） 社会资源（社区、政府、社团等） 其他资源（互补者、相关者等,如何与经销商达成合作,了解经销商的合作动机 解读经销商最关心什么 找到双赢的合作模式 坦诚相对、有效沟通,经销商与厂家合作的动机,弥补产品结构不足，完善系列 弥补短期资金不足 培养长期利润来源和未来增长点 借势优势企业，获得资源和政策支持 把持和雪藏品牌，压制其他对手,经销商最关心什么,市场空间和产品力 市场容量、发展潜力和趋势 产品定位和卖点，具体的性能、品质、包装和价格 企业综合实力 规模、形象、份额、品牌、资产

16、、技术和人员能力等 竞争能力和策略有效性 整体市场表现和相对优势、针对性策略与运作计划、资源和费用投入、服务支持,经销商最关心什么,做好经销商的维护,经销商的日常管理,加强沟通，深化客情关系，提高忠诚度 积极合作，引导参与市场运作 了解经营状况，反馈意见，排忧解难 有效激励和综合支持 预防渠道冲突，协调合作关系 及时处理意外突发事件,如何做好经销商拜访,5准备,如何做好经销商拜访,4必谈,如何做好经销商拜访,3必到,积极协助经销商转型,文化宣导与管理融合，提升其经营理念和营销服务职能 理性分析，引导对市场布局、发展规划和销售目标的认同 加强沟通，晓以利弊，深化客情关系，提高忠诚度 积极引导其参

17、与市场运作，实现代理商业务转型 帮助完善管理，提升其经营效能 贴近指导培训，帮助其建立其业务队伍,做好区域市场的终端布局,实地调查，了解区域零售业态与竞争格局 了解各KA经营状况/服务要求/门槛高低 协调外占与内占的关系,合理终端布局 强调立体化和多元化的终端建设 突出重点终端，点面结合、联动运作,终端生动化建设,卖场位置、排面和媒体的选择与开发 多种形式的主题包装，创造新鲜感 由展示到演示，实现情景化 热闹的活动，营造现场氛围 做好日常维护与管理,最大化整合终端资源,一店一策、灵活运作 反应及时，见缝插针 促销拉动，逐步蚕食 见利见效，双赢互动,促销策略创新与落地,促销主题的创新 新由头、新

18、卖点，结合区域市场热点 促销形式的创新 多种形式、灵活组合、结合卖场活动，力压对手 促销实施的创新 传播告知、现场氛围、导购叫卖和陈列凸显等 合作模式的创新 费用捆绑、双赢收获、增进客情,强化终端争夺力度,竞争定位 比肩名牌，抢夺杂牌 产品比对 针对性产品比拼，利润产品有亮点、低价产品有力度 陈列强势 看其一线、步步为赢、压制对手 客源拦截 商圈、店外、店内的多重阻截,不断深化客情关系,全方位、多层次、个性化的客情建立与维护 一个都不能少，里外要到位 巡场理货，掌握动态信息，及时沟通协调 满足其合理要求，积极配合相关活动 有理有节，处理冲突，防微杜渐,及时服务与跟进,终端无大事，但也无小事 提高服务水平，做好日常维护 动态进销存管理和品类管理 高效精准物流配送、残次处理 及时应收跟踪与结算 及时反馈活动成果/费用分析,终端的有