管理者的基本能力

1、管理者的基本行动,管理干部培训,Training of Management,目 录,1 管理干部的业务活动的类型和管理领域 2 管理干部的活动和特征 3 管理干部必备的基本功能 目标管理能力 问题解决能力 组织能力 交流交际能力 指导及激励员工能力 培养能力 自我约束能力 4 日常的基本行为 5 日常的基本态度 6 BS(基本技能)诊断,管理干部的业务活动的类型和管理领域,首先，认真做好日常业务，在此基础上计划性地在推行日常业务上下工夫,职位,日常管理 维持活动,课题管理 革新活动,A,B,C,管理干部的活动和特征,管理干部必备的 基本能力,目标管理能力 问题解决能力 组织能力 交流交际能力

2、 指导及激励员工能力 培养能力 自我约束能力,目标管理能力,在处理业务时,设定主题、时限、数量等具体的目标，提高同事们的参加意欲，具备使 P-D-C-A（F）这一循环不断地周而复始的能力,好的目标条件,1.必然性 明确“为什么这个目标是必然的” 与经营理念、基本方针有一致性；与中长期计划 吻合；与现在的重点方针一致。 2.挑战性 不仅仅是维持现状，而是志向于更理想水平、理想的状态 战胜竞争对手。 3.组织性 得到其他部门和相关人员的赞同和协助 不仅仅是不给其他部门填麻烦，而是他们 为此作出了贡献，会感到非常地高兴。 4.测定性（定量性） 因为用数、量的概念来测定成果，故而变得容易 评价、检查进

3、度状况或达成度的 尺度基准也包含在其中。 5.具体性 目标的内容、表现非常具体，谁都能容易理解。 6.实行性 目标往往是实行可能的，能够马上采取行动的，容易参加的。 7.视觉性 在视觉上谁都能感觉得到目标的存在，侧面支援检查非常容易，图表被有效地使用,问题解决能力（改善能力,具有旺盛的发现问题的意识和深远的想象力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，即分析现状，找到原因。用360思考方法来考虑对策，并推行对策直至解决工作上的问题的能力,现状问题 寻找问题 创造问题,1.问题的定义 本来应有的状态与现状的差距； 需要解决的不能放任的东西； 对其他的人员（下工序）增添麻烦，给予坏影响的； 必须致

4、力解决的部分； 想使之实现，成功的东西。 2.问题意识的定义 问题意识是指： 已经成为问题的作为问题来认识； 现在开始可能发生的这种对于问题的心理活动。 根据问题意识的高低，问题的认识方法和解决方法有所不同。 问题意识产生的因素： 否定现状的精神（维持现状是不行的） 使自己陷入困境的，为之烦恼的； 3M浪费（muda）不合理（muli）不均匀（mula）； 故障、投诉、索赔 向上心（想做得更好） 理想、展望、美梦； 使命感、切实感； 正义感、责任感,3.问题的种类 人的问题，工作问题； 组织问题，业绩问题； 当务问题，将来问题； 内部问题，对外问题； 现象问题，本质问题,组织（Teamwork

5、）能力,为了达成车间的目标，利用车间每一个人的特点进行任务分担，发挥全体人员的能力，同心协力，能够运营达到最大程度的相乘效果的组织能力,团队精神（Teamwork,1.Teamwork的定义 Team的3个条件 接触密切的集团：面对面的集团； 连续的活动集团：持有某一目标，在一定期间内连续存在的集团； 相互理解的集团：相互了解对方的特点，相互承认、理解的集团。 Work的定义 Work：工作 根据被提供的条件，高效率地达成目标。 Teamwork是指： 能够发挥出构成Team每个人的力量总和以上的Team的高度集中（相乘效果） 2.发挥Teamwork的原则 Team有共同的目标； 统一Tea

6、m与个人的目标； 总是处于全力投入的状态； 成员之间就算（对某问题）不能取得一致意见也能做到相互理解,交流、交际能力,为了能够进行直率地意见沟通、交流必要的信息，在与同事及相关方面之间，能够具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力,汇告 联络 商谈,1.汇报 工作的进展 2.联络 相互的理解 3.商谈 取得合作,他企业,本企业,上级,汇报,联络,商谈,下级,同 事,他部门,指导及激励员工的能力,在经过深思熟虑后，为了顺利的开展日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作干劲的能力,动机 激励,动机motivetion 金

7、钱的动机 集团归属的动机（社会动机） 自我实现的动机,激励incentive 金钱的报酬 评价 价值观共有 自我实现场所的提供 人的魅力,0,为什么要工作,给予什么,FIT(整合,培养下属的能力,部下的培养是中层干部的重要任务。熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发 挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高的能力,人的成长循环,1.赞扬 尊重对方的自尊心。 2.批评 将聚焦点放在行动、结 果和事实上，不要触及对方的人 格和人品。 3.倾听 要倾听员工的感情及其 原因（积极地倾听）。 4.鼓励为使其更好地行 动进行鼓励。 5.帮助密切联络，决定 帮助的内容,不断提供新

8、的机会给部下，让部下去挑战，尝试新的工作，是最好的培训方式,自我的约束能力,不沉湎于惰性及日常业务之中，描绘理想的自画像，经常以此自律自己的行动。为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识人格健康的能力,时间管理 自我启发,1.时间管理是时间活用的技术 从自己应该做的事开始； 根据有效时间的使用方法进行 过自己认为有价值的时间,行动的惯性力 对于自己来说乐于做已习惯的事，安心并且是无意识的。但是，这个行为对自身来说 并不一定能得到有意义的结果。这种对自身没有帮助的称为行为的惯性、惰性。 使惰性理性化 为了要破坏身体内部根深蒂固的惰性机构、必须有深刻地觉悟和很

9、大的努力。首先， 要明确自身无意识的习惯，激发自身的需求想用这样的时间使用方法应该这 样的过程是非常重要的,2.时间管理的基本姿态 自己是主人 ； 以自己本身的需要为根本,目的：是自己本身主动创造自我时间管理状态,日常的基本行为 基本行为:是指作为组织性地完成业务的前提的行动原则,1.实行报告 把实行报告作为工作的结束。 2.事故報告 及早做坏的报告 3.有要点的报告联络 说话之前用5W1H整理好内容和顺序 再作报告。 4.事实和推定的严格区分 首先说明实际发生的事，明确分段阐 述自己的推测和意见 5.联络迅速 当场即时、仔细地向有关人员联络,6.快速回答 对于指示事项、依赖事项当场作出 反应

10、。 7.书写能力 抓住要点简洁地做文章 8.相互补充 车间同事互相帮助，让整个工作能 够顺利进行 9.公私区分 区别金钱东西时间 用人 10.关心人际关系 禁止背后说坏话和批判。日常的问候 和“人与人之间的关心”也是非常重 要的,日常的基本态度,1.自主思考态度 禁止怎么办 2.在困难问题、新问题面前的态度 禁止不行 3.谦虚的态度 禁止过于自信 4.使工作干得有生气的态度 把自己的工作当“脚色演员” 5.目标主义志向 通过自己管理能力建筑信赖关系,是指使自己本身不断成长的 行为和想法,基础态度,BS（基础技能）诊断,BS诊断 通过用以下的视点回顾自己平时的工作状态，对作为干部的自己课题 的发

11、现是有益的,基础技能诊断,请阅读以下提问，回想日常业务中部下及自己的行动，在符合右侧的 4个阶段的数字上打,种类】 1. 在工作上很少遗漏应该做的事。 2. 在工作上很少有判断失误、马虎疏忽等现象。 3. 不浪费时间，有效率地展开工作。 4. 能严格地遵守工作的交货期。 5. 能遵守约定的时间。 【种类】 6. 在没有被催促之前将工作结果向对方汇报。 7. 不好及自己的失败之处，当场立即报告。 8. 在工作上得到的信息，当场通知相关人员。 9. 及早进行联络，不接受为何不早点说的这种不满。 10. 对被委托的工作，常常是迅速反应。 【种类】 11.同事和部下等工作上困惑的时候，主动协力合作。

12、12.积极地听取上司和同事的意见和建议，运用到自己的工作中去。 13.在小组和小队中分担作用并进行协调，使工作能顺利地进行。 14.无论和谁都能够自然、坦率地交流。 15.留意现场和周围的状况，判断自己应该做的事,是 大致是 有点不是 不是,种类】 16.被委托的工作，一定要确认其内容和交货期。 17.在工作计划上，尽量预测将来再制定方案。 18.尽量在能够有效地进展工作的顺序上下工夫、想办法。 19.工作上能够严格区分重要的和不重要的事情。 20.重新认识自己的做法，积极地学习吸收新的事物。 【种类】 21.工作上，在上司提问怎么办？之前阐述自己的想法。 22.即使是对于很难的工作，也要有不

13、放弃地继续寻找解决对策的姿态。 23.面对难题时，毫不犹豫地付诸于行动。 24.自己尽量想办法把工作干得有活力。 25.虚心听取他人意见、正确看待自己的态度。 【种类】 26. 对于对方要说的事有正确的听取能力。 27. 能够很快并无遗漏要点地阅读工作上的文件。 28. 稍经考虑，能够果断地作出判断。 29.报告、联络正确抓住要点，严格区分事实和自己的意见并简略地说明。 30.有简洁、通俗易懂地写作能力。 【种类】 31. 有创造自己本身的专业领域的意识。 32. 有掌握公司外通用的知识和技术的欲望。 33. 工作场所中对于自己专长的领域和个性比较了解。 34.有积极地向公司外的专家学习的欲望

14、。 35.对于任何事的做法和形式，有自己开发的欲望,种类】 36.掌握主动设定目标予以行动的习惯。 37.有达成自己的目标的姿态。 38.把目标落实到各行动上，踏踏实实地完成目标。 39.与周围的人协力合作来达成目标。 40.有用顾客的眼光来注视自己的业务的意识。 【种类】 对于社会动向和信息很敏感，并且熟悉其发展趋势。 42.能够积极地尝试新事物。 43.不满足于现状，有改善改革的意识。 44.有重新认识事物的姿态。 45.有预计将来，防患于未来的意识。 【种类】 46.能够用自己的语言表达经营理念梦想方针。 47.能够在同一地位的立场上考虑事物。 48.能够考虑给后辈做行动榜样。 49.有

15、辅佐上司的姿态。 50. 在与公司外的人接触时，有自己是作为公司代表的意识,时间管理基础,目 录,1 时间管理的五个坏习惯 2 时间管理的七个基本技能 项目列举功能 工数估计功能 程序构成功能 应变能力 突发事件的降低能力 先见计划能力 日程遵守能力 3 时间分析 4 BS(基本技能)诊断,Time Management,时间管理检查表(一,时间管理检查表(二,问阅读以下的提问，在右面的栏里写上符合点数。 （全部是：点稍微是：点不是：点,11对于工作受托人的希望总是积极予以反应。 12 对于已投资部分设法去回收。 13考虑一下给所属集团带来的结果再行动。 14有错就改正的意识。 15回绝有疑问

16、的工作。 16不是先做自己的必要事，而是优先做他人所交代的事项。 17紧急的事优先，重要的事在后。 18立即应付意料外的突发事件。 19不到最后期限不认真做。 20用临时想出的顺序来进行工作的人。,时间管理检查表(三,根据表一、二的点数在时间矩阵图上画出区域作为结果判断,时间管理的5个 坏习惯,1.拖延 对于必须做的事磨磨蹭蹭，到了最后 时间迅速草草地收场。 2.完全主义 由于不管什么事都要完好认真去 做，所以工作老是完不成。或者，对于 不这么重要的事化了太多的时间。 3.现实主义 经常是不考虑将来的事，现在好就可 以了的想法的行为。 4.自我中心 违反与他人的约定或自己已决定要做 的去而做另

17、外的事情的时候，自圆其说 使其合理化。 5.他律主义 满足并乐于接受他人的指示，而不是 自己去考虑、决定、行动,时间管理的7个 基本技能,1.項目列举能力 将应该做的事列表。 2.工数估计能力 估计需要多少时间，或应该需要 的时间。 3.程序构成能力 考虑进展工作最适当的程序。 4.应变能力 善于应付突发工作的能力。 5.突发事件的降低能力 减少突发的工作。 6.先见计划能力 计划将来的事。 7.日程遵守能力 绝对遵守制定的计划,项目列举能力,早上，进公司后考虑当天要做的事，不能说是做好了基本的BUSINESS。这种人容易将要做的事遗漏。能够列举出许多今天、明天、本周应该做的要做的事是计划性地

18、进展工作的第一步,1.首先要写出来 不要漠漠糊糊地考虑，写出来看一看，能够整理思路 2.养成写备忘录的习惯 想起时立即记录所接受的备忘录指示 3.具有写的视点防止遗漏 写出不同的工作种类人 委托事项被委托事项 预见将来并列出（今天、明天、本周中本月中） 活动形态（电话会议会面访问资料制作） 空闲时间用的自由项目 4.具体列举 形象地写出行动的特征,工数估计的能力,何时为止能完成此工作要到明天明天，时间不够没有完成为何会这样？这是因为没有估计工作所需时间的能力。对于各个列举的项目，将所需的时间与自己的能力对照，必须做到尽量能够正确地估计。另外，对于有时间制约的工作，同时也有必要决定应该花费的时间

19、。养成了这样的习惯，可以用时间尺度来测定自己的能力,1.规定时间 是抓住工作的每个单位时间和件数 2.确定时间 是确定目标时间 3.谋求时间的模式化 4.估计期间 5.养成确定目标时间的工作习惯,程序构成能力,为了将所列举的应该做的项目付诸实施，有必要构成项目的顺序，根据此做法，决定工作的效率、效果。另外，所列举的项目，有已定交货期和未定交货期，着手做即能完成、不知道何时完成等性格不同的混杂在一起。为了最有效地实行有必要考虑顺序的构成,1.把要做的项目模型化 汇总在一起能处理的项目 适于自己一人集中来做的项目 简单能处理的事费时间的事 2.选择应该做的项目 对于结果、时间难以预料的事，尽量趁早

20、着手做 重要的课题尽量放到前面来做 讨厌的、不擅长的，担心的事早点处理 3.决定要做的顺序 注意交货期（最后期限） 确认预约 在步调的分配和节奏上下功夫,应变能力,现实中有紧急预定的变更、联络的不彻底、对方的个性等原因、工作不能按自己的意图进展。一定会发生许多预料不到的突发工作和麻烦。制定计划时，必须事先预计即使有突发工作的发生也能有对应的自由度和空间。另外，必须理解临场对应,1.冷静地判断对应的必要性 是否有必要进行对应？（不能拒绝吗？） 是否有必要马上对应？（等一会儿行吗？） 是否有必要自己对应？（能委托别人吗？） 2.努力做有效的对应方法 仔细把握需求，避免做无用功？ 考虑是否能用别的来替代？ 判断汇总在一起的方法是否有效果？ 3.做时间的主人 4.预先考虑临时对应时间,突发事件的降低能力,即使制定了計画也没用的最大的理由是没有按照计划去试验。即使想按计划去做，一旦发生了临时事件便不能顺利地进展。正因为不得已的突