CRM实施实施战略

1、CRM 实施实施战略实施战略 。CRM项目不是一套系统，一套软件，而是涉及企业的经营战略、业务流程、 绩效考核、 人员组织等方面的变革工程， 因此需要讲究战略。 因为变革是需要循 序渐进，并基于一定的策略； 尤其是涉及到人的变动和培训引导， 只有战略对头 才能有效的推动企业的CRM项目部署，而不是简单的安装培训。 中国古代最具有代表性的方法论就是周易。周易有六十四卦，其实就是 64 种状态，而每种状态又有6种升迁和量化。CRMK施战略，围绕的也是企业的不 同阶段、客户的不同状态， 就如同周易六十四卦。 掌握企业和客户的各种状态的 变化，即掌握了企业的命运；也就掌握了 CRM战略的方向。预测周易

2、时，一定要 心有所思，这也是部署 CRM时的思，所以要动员之，全员思之。实施战略。实施战略作为整体性的框架，是实施战术安排的基础和方向。实施战略与期望目标紧密 相关，它取决于客户需求、现有 IT 系统和基础结构，以及经营组织（如受影响的部门、用 户数、地理位置等） 。在 ERP 系统实施时经常采取的战略是：总体规划、分布实施；而在相对规模、复杂程度都小于 ERP 系统的 CRM 系统来说，革命性实施较好，在一个组织或经营单位内同时实施整个系统的多个模块，充分利用了新系统的内在集成性的优势。当然，针对集团或跨区域性企业项目，我们可以采用滚动实施的战略，在集团公司的某 个部分或单元实施部分模块，然

3、后利用复制等技术推广到其它部门、地区或子公司。从进展和实施范围的角度， CRM 实施战略可以分为三种：分阶段实施、革命性实施、滚动实施。 分阶段实施 在不马上抛弃原有系统或手帐的情况下开始分阶段实施某些模 块，优势在于可减小改革时的文化和技术风险。 但是， 由于必须开发与维护旧系 统的接口，新系统的内在集成性不能充分利用。 革命性实施 在企业所有单元同时实施整个系统的多个模块，此方法有更大 的风险，流程适应、技术、培训以及对改革管理的支持。但是公司也充分利用了 新系统的内在集成性的优势，减少了操作者的依赖性和接口的要求。 滚动实施 基于前两个战略的混和与匹配。在企业的某个部分或单元进行试 点，

4、实施部分或者全部模块， 然后利用复制等技术推广到其它部门、 地区或子公 司。这种实施战略适合于集团企业的 CRM实施。在实施战略中还有一个重要的方面， 就是软件厂商或服务商与客户的实施关 系，即推与拉战略。 拉战略意味着公司在必要的专家支持下自己实施系统， 推战 略意味着外部的咨询顾问以最高管理层的名义实施系统， 并在项目结束时向最终 用户解释。目前比较流行的是推战略：咨询公司推销承包项目的思想，收取高额实施费 用并保证实施时间，以组织性概念描述方案，根据方案成本和交货时间被缩减， 其他广为人知的收益、 投资回收期等将导致革命性的实施方法， 配有庞大的难于 管理的项目小组， 决定性的成功要素是

5、高层领导的支持和实施时间。 但人员对系 统有抵触心理，经验越少，时间越长。这种模式有两个不寻常的因素：一是环境不可知，二是实施一个系统并应对 低层次（有时候不仅仅是低层次）用户的抵制，其成本很高。在具体的CRM实施中还是提倡拉战略，因为咨询顾问对公司和公司对系统的 了解同样都不深，客户没有购买项目成功的责任。这样压力小，投资少，由客户 每天控制项目， 咨询顾问从公司内部推动项目， 对其特定的知识负责。 系统项目 是为最终用户的，但是客户关系部门是实施的最佳途径。项目实施是一个活跃的基础，在运行的CRM系统上获得结果越快，内容越多， 项目成员、 用户和管理层就会越高兴越有动力。 问题主要不在于成

6、本和资源。 有 效学习是通过正运行的系统上的不断尝试和错误完成的， 而不是在课程和测试环 境中。当然拉战略的关键成功因素是： 启动项目和关键时刻有最高管理层的支持； 第一 个项目的概念要清晰； 要谨记循序渐进， 重要的东西不可能一下子实现； 客户可 以自己管理此项目（在外部专家的支持下）；一个熟悉系统的合作商，愿意分享 知识，进行知识传递。 总体规划，分布实施 。无论是ERP还是CRM项目的实施，经常会有或者一般都有这样一句老生常词：”总体规划，分布实施 。这说明总体规划分布实施的策略已经深入人心，但是，针对具体情况还是 要进行具体分析对待。 然而，很多公司或者顾问在没有深入精通这句话的涵义时

7、就拿来作为堂而皇之的话，显 示自己的水平。恰恰是这句话，意味着很多问题的衍生。 对规模不是很大、业务不是很复杂的中小型企业，又没有过多的驻外机构和分散的独立 实施点，那么这种策略是没有必要的，完全可以适应革命性实施，一次到位，避免企业内部的协作和数据交换问题。 对集团式企业的大规模实施或者跨区域的多点实施，采用滚动实施战略的项目还是比较 适合总体规划分布实施的策略。但是，针对这一策略，又有具体的问题：。 总体：指的是哪些？单个点？还是多点的集团总体？从业务上讲单个点也是一个五脏据 全的小总体。 基于总体的规划，是以共同利益还是个体利益？集团的业务需求和利益与各个单位的个 体是有区别的，甚至是冲

8、突的。 分布是总体的步骤？还是单点的步骤？如果是总体的进度步骤，那么是安排总体内的不同单点按照一定顺序部署 CRM ;如果是单点的进度步骤，是在各个单位分步骤实施CRM。或者是将整个公司作为一个项目进行总体规划， 按照总体的业务情况分步骤进行实施？所有 涉及集团相关业务的单位或者单位的部门按照业务实施步骤进行部署。 超大型项目的实施，实施策略同企业的矩阵结构，即要考虑集团的进度步骤来安排各个 单位的实施时间， 又要考虑集团的业务步骤来安排各个单位的业务部署情况，同时还要考虑每个单位作为一个小的总体的分步骤实施。 抓住重点，解决关键 。在很多 CRM 项目中， 目标是模糊的或者是众多的， 企业经

9、常在部署 CRM 项目的时候不 知道自己真正需要解决的问题是什么？或者是需要解决的问题太多，不知道哪一个才是最主要的。最终使整个 CRM 项目看起来没有什么问题，但是也没有什么真正的效果。 CRM 项目实施最关键的是抓住重点，在 CRM 解决方案规划时要根据企业现有的问题、 需求以及远期发展战略和目标，能够把握住重点，这样能够确保CRM 项目的方向和资源能够在统一的重点目标下部署。CRM 项目能够保。 CRM 项目同时存在很多问题或者多个重点的情况比较普遍， 但是企业一定要分析处关键 问题，有时候一些关键问题没有浮在水面上， 有时候一些关键问题是跟随一些普通问题出现 的，只有抓住重点、解决关键

10、问题，才能够确保整个 CRM 项目的部署的方向。牵一发而动全身，这就是重点和关键的所在。它可以刺激和推动整个持活力，不断的有兴奋点来支撑持续化的项目。如果没有重点， 整个项目就流于平淡， 什么都做， 或许意味着什么都没有做精做深。 CRM 项目的效果没有太好，也没有太坏， 就如同一泓平静的湖水， 没有亮点，没有激发热情的关 键，整个 CRM 项目会在时间的岁月中慢慢沉寂。 围绕 CRM 应用的四部分：销售、市场、服务与电子商务，每个企业在每一个方面都会 有需求和亟待解决的问题， 但是问题的程度和优先级却各自不同。 如果这个企业对营销活动 的 ROI 分析最迫切，那么就把营销活动的效果评估作为重

11、点，一旦解决这个关键问题，整 个 CRM 项目的效果评介和人气就有效的提升，有利于项目顺利的推动下去。CRM 方针。 CRM 项目实施有一个指导方针： 人，客户，流程，技术，项目 。很多人都强调了技术 和项目，却遗漏了人、客户和流程这更重要的环节。无论是项目的沟通，还是高层的支持、组织岗位的调整、直接与客户接触的第一线员工 等等，都是人的环节；而客户更是 CRM 的核心，客户能够通过对 CRM 体验的反馈参与项 目是 CRM 项目很关键的一环。以前企业的流程是围绕生产或者老总来打转的，而现在要把握住客户，企业的流程就要 围绕客户来转，这就是 CRM 流程。那些过时的、僵化的、保守的、不能适应企

12、业发展的流 程就要进行优化和调整，尽快的步入到客户的轨道上。只有前面的环节铺垫好扎实的基础， CRM 的技术和项目才可能成为稳固的支撑， 否则就 是空中楼阁，或者墙上的摆设。中国特色原则。基于国内的CRM实践，CRMLabs总结出一个基于中国特色的原则：僵化，优化，固化,再优化 。 在实施过程中，常会遇到使用者对系统提好多意见：与原来系统的操作习惯不一样，新 系统使用太复杂；还有企业认为 CRM 流程跟自己的流程差别太大，要求完全使用自己的流 程；另外，有一些 CRM 项目在部署了 CRM 流程之后再就没有动过；等等一系列现象。 这个有中国特色的原则则是针对这些情况以及类似的现象，作出了一个比较切合实际的 规则。在 CRM 项目实施中，对结合项目双方共同努力的 CRM 系统，先僵化使用，不要提 问题提意见提不满， 先用，坚持用， 采取绩效考核结合的办法强制使用，基于与企业现状调 整后的国外成熟的理念和系统，僵化使用，体会 CRM 理念和流程。在使用了 23 个月，每个使用者都比较深入的了解了CRM 系统的功能，并且已经习惯了新的 CRM 系统的操作方法，而且保留至今还有的建议就更加成熟了，那么在运行一段时 间后根据企业的业务发展和实践感受，对 CRM 系统和企业流程进行优化，这个阶段的建议比刚刚开始的时候自然是成熟并有价值的多。在运行并优化后，使用者