车缝问题分析及改善建议

1、车缝问题分析及改善建议,Issue：最近一周观察，发现本厂每月拿不到保底工资的人占的比例较大，这些工人不但不能给公司创造剩余价值，反而需要公司对其进行资金补助,Analysis：（以车逢三车间5月份工资为例说明,从上述数据可看出，5月份三车间的员工基本上是靠拿保底工资的，且单纯一个月的补助工资就高达近4万RMB，如果再加上住房和饮食补贴（计200RMB/人月）， 补助总金额=39188.5+200*131 =65388.5RMB/月,一：对每月拿不到保底工资的工人进行跟踪培训,Advice: 1、让IE对各自所管车间的仍达不到保底工资的员工进行汇总(从系统里调出,2、让各车间管理层（主任、组长

2、）对这些员工进行培训（技术指导），不同时间段IE用秒表对其进行测试，看是否有提高？如试用期过后仍达不到保底工资或该工序的质量标准，可考虑让之转部门（或转工序）或辞退,3、如经过较长时间培训或试用期过后仍达不到保底工资或该工序的质量标准，可考虑让之转部门（转工序）或辞退,一：对每月拿不到保底工资的工人进行跟踪培训,Issue：效率报表中导出的数据不真实，不能反映生产的实际情况,Analysis： 1）打卡时间不科学，没有剔除中午休息和下午休息的时间段，总时间加起来就达2.5小时， 这些时间不应算在投入时间当中（不属正常上班时间）。否则算出的效率就会远远低于实 际的效率水平，无法反映当天的实际生产

3、状况。 2）现在的情况是：要是员工只打上班卡而没打下班卡的话（很普遍），系统默认是9小时 （540min),而事实上我们厂员工正常上班时间都会超过10时，于是这样的算出的效率结果 就会偏高。 鉴于以上两点因素，系统里导出的数据非常不平衡（高低相差甚大），高的都达到百分之 几百，甚至上千的都有，低的只有几个百分点,二、效率问题不能反映真实情况,下图示（从系统里任意抽查一天的数据说明,Advice,1、上、下午上下班各打卡两次，如需加班，同样上下班需打卡两次，并打卡时间控制在上班前半小时之内，下班后半小时以内，投入时间严格按照正常上班时间去算。 2、如上下班忘记打卡的可以让本车间主任核实签卡，否则

4、做矿工处理（矿工严格意义上需扣钱），如果一个月请假或矿工时间超过总出勤时间6%，将享受不到效率工资补贴。 3、对系统进行更改，维护生产所需的可操作性,二、效率问题不能反映真实情况,效率曲线,Objective: 1、停顿分析有利于帮助我们找出生产中的浪费，针对浪费的时间和内容作出相应的改善，提高生产效率。2、方便对员工不是因个人原因产生的停顿而进行的补贴,Downtime分析表,日期,时间段,因素,三、Downtime分析,Remark: 1、帮工和停顿时间需经车间主任签字确认，之后交由IE核实。 2、时间段的填写应是从from time to time到几点的格式： 如9：30-10：45等

5、。 3、转工序应是从低等工序转高等工序，否则没必要填写。 4、此表每周统一收集一次，汇总补贴和停顿时间 5、每个车位上每周发一份,三、Downtime分析,Issue： 1、虽然车间能看到零星的WI（work instruction)存在，但内容太过简单，没有说服力和起到真正的指导性作用。 2、WI几乎都没怎么更换（根据款式的变化）。 3、现有的WI与车位做的本工序对不上号。 4、员工和管理层都没太用心去留意WI上的内容,Advice,1、WI应包含的内容： A：客户、款式描述、工序名称 B：目标产量/日（件、Dozen) C：针数/寸（或cm) D：尺寸要求、温度等级（烫货） E：质量要求

6、F：工序成品图、常出现的疵点图示（彩图,四、WI（作业指导书）的制作,2、尽量确保每车位都有WI（尤其是主要、难度大且经常反复出现问题的工序） 3、制作WI的程序： 新款来后 车间反馈到IE部 IE根据款式的要求制作 到车间QA检查 车间主任签字 悬挂（组长,4、WI的样板如图示（可拉大看,四、WI（作业指导书）的制作,Issue：虽然我们厂也天天在喊搞5S，广播的也比较多。但通过对员工的调查发现，很少有人知道5S的真正含义，或某些人最多也只知道其中一二而已。我作为一个新员工（假如之前我不清楚5S的意思），从我们厂现在5S推行的方法上看，我也无法了解5S到底是个什么样的概念，只知道跟着别人一起

7、打扫罢了,Analysis,1、宣传力度不够，来我们厂这么久，还从未发现哪里贴有5S方面的宣传标语，就连起码的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基本概念都没有。 2、每次广播说什么时候有客人查厂，请大家注意5S（然后是N条需注意的地方），试问这些条条框框车间能否找到？待广播之后，谁还能记的下那么一连串的内容（别人还要工作），反正每次我听完后最多只知道个大概，具体什么自己也不清楚。 3、东明人的态度应有改观，不要一味的只追求产量和质量。如陈总所言，有时候结果往往不是很重要，别人更在乎的是过程完美。“假如有一件从垃圾堆里捡出来的衣服哪怕是质量再好，也没有人会稀罕,五、5S的有效维护,什么样的场所生

8、产什么样的品质,Advice: 1、加大5S的宣传力度，要么不做，既然做了就尽量做的最好。 2、对管理层和员工进行5S培训（能确定部分管理层对5S也说不个所以然来），增强员工对5S的理解以及这样做了会对公司和他们本身带来什么利益。 3、将本公司的5S条理张贴到各个车间，并对OFFICE也制定一个5S的标准，违反同样受到查处。 4、增加宣传标语（下举例示）： 1）少说话，多做事！ 2）质量是做出来的，不是检验出来的。 3）5S：坐而言，起而行！ 4）不接不良品、不做不良品、不传不良品。 5）思想改变行动，行动养成习惯。 6）心变则态度变、态度变则行为变、行为变则习惯变、习惯变则人格随着变、 人格

9、变则人生也就变,五、5S的有效维护,5、制作各部门（写字楼到车间到裁床等等）5S的标准，并张贴或悬挂示意，指示员工需按照一个什么样的标准才能达到5S的要求。 6、成立一个5S小组（各部门派一成员组成）每周对各部门进行一次5S的检查并打分（需要可挂流动红旗鼓励），评比结果统计并公布，对优劣的部门进行相应的奖惩。 7、待5S成熟之后，各部门管理层（车间IE亦可）可以对下面员工一一检查，发现不合格的予以登记惩罚，如发现一车位5S不符合标准（一般错误较明显时），一次扣2元，上面组长5元，车间主任10元。给他们物资上的压力才能取到好的效果。 8、重要提示的是：所有车位女工最好佩戴头巾（一块小布则可），以

10、防头发长出现事故。若到C工厂会发现很多女工的刘海都很长，而且被风扇吹得摇摆不定，离衣车的压脚和车缝处很接近，非常容易出现工伤事故 5S 的 三 大 支 柱： 塑造守紀律的工作場所 . 塑造清潔的工作場所 . 塑造能目視的工作場所,Advice,五、5S的有效维护,Issue：我们厂每小组只有一个FINAL QC（只查成品），IN-LINE品质组长时儿检 查，车间反映组长和FINAL QC之间配合不大默契（各顾各），这样的结果势必会 导致质量标准有出路，返工率增加,Advice,1、产前组长和FINAL QC应配合好工作，分析一款需注意的地方，要达到什么样 的标准等。 2、组长在控制IN-LIN

11、E品质发现问题时应及时阻止半成品往下流，谁做的就让谁 返工（菲上有签名）。 3、因一组只有一个尾查，如果有时间多的话尾查可以考虑间接性的到IN-LINE中 查货，以免疵品往下工序走（直到成成品），否则木已成舟，人力、物力和时间 上都会N倍的增加。 4、既然每组每天都有一个返工数据，何不可将这些数据导入系统中，制成FPY （一次性通过率）报表，方便各部门以后随时了解各车间、各组甚至各人的任何 时间段的FPY情况，以便改善,六、IN-LINE和FINAL QC,Issue：各车间几乎都没有属于自己的一块宣传板，不方便让员工目视（直接） 了解公司的动态以及各方面标准的宣传，如5S、质量标准、本组产量

12、和效率情 况等等,Advice,1、每车间挂2-3张宣传板。 2、内容设置可以是： 1）车间天、每周、每月产量和效率对比（可图示） 2）公司动态（活动等） 3）经常出现的质量问题介绍 4）每天上下货的情况（款号、床次、件数等），以便跟踪 5）5S的标准及评比情况等 6）必要时也可以当作流言板（如某人不在需传达的信息给另外一人）,七、车间宣传栏,宣传栏,八、LAYOUT（布局,Issue：现在车间的Layout都比较统一（几乎是一种排法），如下图示意,缺点：1、货架过多（包括前面的货槽），从图可看出员工四面都是货架，这样 势必导致WIP会增加（空间多，员工的裁片就会随意放），小件流的可能性就变 小，平衡就更难做到。 2、两排在一起（D工场4排）出入不方便，更不利于5S的有效进行（清扫不便,八、LAYOUT（布局,Advise,因受电槽限制的影响，Layout不易轻易变动，但C工场可考虑以下面对面的布