2021年企业管理者的考核

1、企业管理者的考核 1.0、目的： 以“目标”领导企业、管理组织、协调组织，并贯彻企业目标，以期共享目标成果，创造企业永续 经营。 2.0、范围： 含各事业部、分公司最高主管及部门经（副）理、科级人员。 3.0、参考资料： 无 4.0、定义： 目标管理（ManagementBy Objectives，简称MBO），简单的说，目标管理就是管理目标，其中包括目标的 规划（Plan）、执行（Do）、（Check）及改善（Action）。 5.0、作业程序： 5.1 作业流程图 5.2 目标管理实施步骤与要领 （1）全公司经营方针拟定 a、拟定全公司组织图 b、拟定短期（1年）、中期（2-5年）公司营运

2、目标。 c、经营方针须书面化 d、方针策略为全公司之经营方向以文字叙述 e、管理为全公司可数量化之经营目标或定性目标 （2）经营方针下达 a、经营方针之下达由总经理亲自主持，向各事业部、分公司最高主管宣示； b、下达内容包含过去一年完成事项检讨，今年的营运目标，经营方针方针策略及目标管理。 （3）各事业部、分公司年度计划展开。 a、各事业部、分公司最高主管，接受总经理所下达之一经营方针，按总经理室年度计划发文， 展开新年度计划。 b、年度计划内容含1-5年短、中期营运目标、经营方针、策略，其余按总经理室发布的表格制作。 （4）各事业部、分公司年度管理目标拟定 先行了解现行组织之SWOT分析，以

3、拟定未来一年新的组织架构，其中包含组织设计之目的，（Objectives），及人员负责职掌，组织的贡献指标（ Performance Contribution），（含部门指标、跨部门指标、改善创新指标、财务指标），请求支援事项（Critical Support need）。 （5）各事业部、分公司年度管理目标商谈 各事业部、分公司最高主管拟定之组织图，年度管理目标，由总经理室安排与总经理商谈并 取得同意。 （6）部门管理目标拟定 a、各事业部、分公司拟定；且经总经理核可之管理目标、组织架构，展开至各部门； b、部门内之管理项目，要能掌握部门内整体营运状况，并依部门任务职掌，以数量化来表现其 执

4、行结果是否达成任务，因此部门管理指标须具体可评价，且能数量化，如金额、%、PPM、数量、次数等，若是不易量化之管理事项，请叙述其定性之目标并列出其里程碑。 c、部门管理项目决定要领 c-1、能配合全公司之经营方针及事业部、分公司最高主管所关心事项及订定之管理目标； c-2、能表现本部门业绩之项目； c-3、经常发生问题，且发生问题时会严重影响到整个部门别营运项目者； c-4、本部门很担心的项目； c-5、本部门目前现有能力，能决定之管理项目，项目以510项为宜，不要超过10项。 （7）部门管理目标拟定 各部门主管与直属主管，就管理项目及管理目标就优先次序、比重，好好的促销与沟通，并充分整合、归

5、纳、及确认。 （8）课级管理目标拟定 a、 经直属主管确认之部门管理目标，交由课级主管展开，以拟定课级 管理目标。 b、 课级管理项目之决定要领，同前项（6）之叙述。 （9）课级管理目标商谈 a、 课级管理目标须与部门主管充分沟通，掌握优先次序及比重。 b、 做不到的不列入，列入的务必做到。 c、 部门管理目标卡是沟通的重要工具，是主管与部属的工作方针。 （10）管理目标的整合与确立 a、 各事业部、处、室由上而下，由下而上之管理目标，必须与组织设计目的充分整合归纳。 b、 管理目标的整合，由各事业部、处、室指派该部门之专人负责，并经事业部、处、室最高主管最后确认。 (11) 制定目标卡 、各

6、事业部、处、室下所司之处长、经（副）理、（副）课长，将各自经认可之部门管理目标，填写至部门管理目标卡中，并经直属主管审核确认。 、经核准之部门管理目标卡复印送总经理室资源组。 （12）目标管理考核 、每月由总经理主持P&L Review ，检讨各事业部营运绩效及管理目标之达成情形。 、每月、每季由各事业部、处、室主管检讨所司部门管理指标之达成情形，并充分协调沟通跨部门之改善事项。 、每半年由各部门主管按部门管理目标卡中之目标与实绩检讨部门管理目标达成绩效，并填写至部门绩效考核表上（如附件6.2），经部门主管签核后，复印交总经理室人力资源组，作为人员升迁考核之依据。 5.3部门管理目标卡填写说明

7、 （1）须填写部门管理目标卡之人员，为事业部、处、室下之一处长，经（副）理、（副）课长。 （2）管理项目与目标之填写 、由主管与部属共同完成。 、管理项目A类为可数量化之项目，评比比重占70%80%，B类为不易量化之管理项目，可用完成日期来评估；如专案管理，日常作业项目、跨部门改善事项，评比比重为20%30%，各单项比重由主管与部属共同制定并确认。 、A类基准、达成目标之订定，须参照过去一年平均值及趋势数据，由直属主管确认。 5.4部门绩效考核表填写说明 （1）部门绩效考核表，每半年填写一次，其填写资料由部门管理目标卡经与实绩计算而来。 （2）部门绩效考核表中之类别区分、管理项目、比重分配均与

8、部门绩效考核表中所述相同，达成目标之自评由不得受评人先行评定，A类之管理项目目标，因属可量化之目标，由实绩减基准除以 达成目标减基准再乘以100即为得分。 （3）主管最后有10%之加权总评，依工作积极、团队合作、出勤、改善创新提案等加减得分。 （4）详细的计算方法请参照附件之范例。 6.0附件 6.1部门管理目标卡（范例） 6.2部门绩效考核表 6.3管理目标计算 6.0附件 6.1部门管理目标卡（范例） 企业绩效考核管理办法xx-09-08 14:12 | #2楼 企业绩效考核管理办法 一、总则 1、本 所设定考核 分如下几种： (1)转正考核; (2)专业考核; (3)晋升考核; (4)月

9、度绩效 考核; (5)年终绩效考核。 2、公司行政 部负责对整个考核工作的组织、实施、监督、总结汇报及归档工作，并对本制度的执行情况负有监督、督促、检查的责任。考核过程中公司行政人事 部总经理负责接受各层 的咨询及投诉。 3、各级管理 人员应熟悉接受自己考核之被考核人的业务和工作标准，熟悉考核制度和程序，掌握考核方式、技巧和方法。 4、所有人员应知悉考核制度与程序，积极、认真、务实、客观地参与考核工作。 二、考核原则 1、要坚持严格、客观、公正、公平、求实、合理的原则。考核标准、考核程序、考核后的奖惩等均必须规范、明确、公开; 2、考核中应坚持用事实说话，要把被考核对象与既定的考核标准作比较;

10、 3、考核中采取层层考核制，即考核由被考核者的直接上级进行，间接上级对考核结果调整修正; 4、要充分发扬民-主，把考核作为行之有效的上下级沟通方式，允许被考核人对考核结果提出异议; 5、考核后，考核结果一定要反馈给被考核者并存入本人在本公司的人事档案。 三、各类考核内容及程序 (一)、转正考核： 1、考核目的：了解新入职员工工作态度、能力能否达到岗位要求，以确定是否给予转正。 2、考核对象： 期内的员工。 3、考核人：被考核者的直接上级，部门负责人可据实调整考核结果。 4、考核内容： A、管理者(主管及以上人员)：工作态度、工作方法、管理监督能力、指导协调能力、工作绩效等。 B、非管理者(主管

11、以下人员)：日常表现、工作表现和绩效、岗位知识、接受能力等。 5、考核结果处理：成绩优者可提前转正; 成绩中至良者可按期转正; 成绩仅合格者延长试用期; 成绩不合格者予以 。 6、考核流程： 用人单位/业务主管部门参照考核要求逐条进行考核评定公司行政人事部审核(主管以上管理人员)管线副总审定。 具体考核内容见员工试用期绩效评估表。 (二)、专业考核： 1、考核目的：了解员工专业知识与技能水平情况，以便有目的地提高专业知识与技能，并为晋升考核、年终绩效考核提供参考依据。 2、考核对象：行政管理人员、财务人员、技术人员、工程人员、销售人员等各专业工作人员。 3、考核人：各部门负责人主考，行政人事部

12、协助。 4、考核方式：闭卷考试或现场模拟操作。 5、考核内容：各专业的理论知识及实际应用技巧。考题由业务主管部门拟订，分管领导审定，并送公司行政人事部备案。 6、结果处理：A、作为晋升考核、年终绩效考核的参考材料;B、由考核人员将考核结果知会被考核人员，通过 、训练协助其提高专业知识与业务技能。 7、考核时间：根据实际情况及需要每年不定时组织进行。 (三)、晋升考核： 1、考核目的：了解晋升候选人员的工作态度、能力、资历等是否达到晋升职位的要求，以确定其晋升资格。 2、考核对象：拟晋升人员。 3、考核人：拟晋升岗位的上级领导、用人单位负责人、行政人事部。 4、考核标准：拟晋升岗位的工作职责及用

13、人标准。 5、考核内容与依据： 考核内容包括员工个人的德、能、勤、绩、潜力五方面，为使考核客观准确，需提供如下考核依据： A、新岗位的工作设想及建议; B、该员工在职期间的历次考核结果。 6、考核流程： 员工本人或所在部门单位推荐或上级领导提出建议业务主管部门考核意见公司行政人事部汇总拟晋升人历次考核成绩并出具鉴定意见公司领导审批。 7、考核时间：每年3月及9月，由于工作调动及任命导致的晋升不包括其中。 具体考核操作见员工晋升考核评定表。 (四)、月度绩效考核： 1、考核目的： A、 有效制订工作计划，推动工作目标的完成; B、 量化工作内容，使奖惩公正合理; C、 提倡创新，鼓励创新精神;

14、D、 为月度奖金的奖罚提供依据; E、 为员工的降职及解聘提供依据。 2、考核对象：公司全体员工。 3、考核权限： A、 总裁由董事会考核。 B、 副总裁、总裁助理由总裁审定。 C、 部门/分公司第一负责人：通过建立生产调度工作任务考核制度进行考核。 D、 各部门/分公司员工(非第一负责人)由部门/分公司第一负责人考核，主管领导审定。 4、考核办法： 月度考核内容为部门/分公司月度考核指标，个人工作计划完成情况、工作量化内容达标情况(第一负责人及以下级别)、工作量化表跟进情况(总裁助理及以上级别)、创新，分为对各部门、各分公司的考核，和对个人的考核。 (1)、具体考核办法的制定。 A、各部门提

15、交本部门的部门绩效考核指标(关键项目，至少两项以上)和考核方案，经主管领导审核和总裁批准，制定出对各部门的考核办法。 B、公司对各分公司的考核办法，经总裁办 _批准后制定。 C、各部门/分公司根据员工的岗位责任书的要求制定员工月度考核办法，考核办法包括工作量化指标(细分到每个岗位)、考核流程和奖罚办法。 (2)部门及分公司考核内容与标准。 A、 部门月度考核指标： a、公司各部门按照目标管理指标进行评分，具体指标及内容见生产责任书。b、部门第一负责人月度奖金根据生产调度会考核制度发放。 B、 分公司月度考核指标： a、分公司月度考核指标见生产责任书。 b、分公司第一负责人月度奖金根据生产调度会

16、考核制度发放。 C、 总裁助理以上人员的考核内容： a、 按照工作跟进管理办法的执行情况进行考核，未及时跟进或跟进不到位的，由总裁酌情进行评分扣罚。 b、 按照工作计划及创新情况进行评分。 以上具体见月度工作计划与绩效考核表(总裁助理以上级别)，及当期工作计划跟进表。 c、该级别人员月度奖金根据各部门、各分公司生产调度会考核结果发放。 D、 总裁助理级以下人员的考核内容： 按照工作计划完成情况、未完成工作的执行情况、工作量化指标完成情况及创新情况进行评分，具体见月度工作计划与绩效考核表(副总经理以下级别)(经理级别)及工作量化表。 (3)、考核时间与程序。 A、部门考核：各部门按生产调度会考核

17、制度考核。 B、分公司考核：各分公司按生产调度会考核制度考核。 C、员工考核：员工填写本人月度考核表格，并进行评分(当月28日前)上级进行考核评分(当月29日前)员工签名确认(当月30日前)成绩汇总到行政人事部备案(次月1日前)成绩汇报公司经营班子(次月2日前)。 D、部门/分公司第一负责人以上人员考核由生产调度会考核小组负责。 以上日期遇节假日顺延。 (4)、结果处理： A、部门考核结果处理：考核结果直接影响部门月度奖金的发放，即：部门月度奖实发额=部门月度奖预提额部门月度考核指标评分系数。 B、分公司考核结果处理：考核结果直接影响分公司月度奖金的发放，即：分公司本月实发奖=分公司本月预提额

18、分公司本月月度考核指标评分系数。 C、员工个人考核的结果处理(包括总裁助理以上人员)： a、考核结果以评分形式给出，各部门/分公司按评分分值由高到低排序，对应A(优秀)、B(良好)、C(普通)、D(合格)、E(不合格)五个等级，并对应地发放月度奖金(给予额外奖励或对月度奖进行扣罚)，如下表： 考核等级 处理结果 奖扣额度 比例 A(优秀) 奖 月奖的10%奖金额月奖的20% 5% B(良好) 奖或不变 0奖金额月奖的10% 30% C(普通) 月奖不变 45%-55% D(合格) 扣 月奖的10%扣罚额月奖的30% 10%-15% E(不合格) 扣 月奖的30%扣罚额月奖的50% 5% 注：(

19、1)、考核结果应在各大部门范围内实行强制正态分布(比如若二级部门只有5人，则5%指标可定为0-1人，该部门可评可不评，但一级部门范围内则需遵照此比例执行)： (2)、具体奖扣按各部门/分公司的奖金分配方案进行，但各部门/分公司当月奖金总额不得超过该部门/该公司当月奖金可发额。 b、连续三次考核不合格者，总经理助理以上级别(包括总经理助理级)人员降级察看，总经理助理以下级别人员调动岗位或作为自动离职处理。 c、一年内累计五次考核不合格者，作为调动工作或自动离职处理。 d、因月度考核产生的职位空缺，可以内部 竞争上岗的形式进行补充，具体规定见招聘 管理制度。 5、附则： A、逐级考核，得出被评估人

20、的考核结果。 B、上一级复核人对考核结果存有异议，可同考核人交换意见，也可将自己 _反映在考核表上，考核结果以上级裁定为准，并将裁定结果同被评估人见面。 C、被评估人同意评定结果后须签字承认，也可提出异议要求修改考评结果，考核人或复核人听取后可进行修正，也可说明理由不予改动，以考核结果为准并明示被评估人。 (五)、年度绩效考核： 1、考核目的： A、 鼓舞员工士气，有效提高员工工作业绩; B、 挖掘员工潜力，推动员工的成功与发展; C、 鼓励优秀，淘汰不合格者; D、 增进员工与上级领导相互了解。 2、考核对象：各部门、分公司的全体员工。 3、考核权限及程序： A、总裁：由公司董事会审定。 B、公司总裁助理、副总裁：由公司总裁复核，公司董事会审定。 C、部门/分公司第一负责人：由公司主管领导复核