时间竞争与配送流程再造

1、一、时间竞争的意义与领域时间竞争(TIME-BASED COMPETITION)，或称基于时间的竞争，是指企业通过缩短产品开发、产品发布、产品加工制造、产品销售配送、产品服务支持等时间长度（均值）及减少它们的波动幅度（方差）来参与竞争。主要包括三个特征：第一，处理的领域为顾客看重的时间领域，如快速开发新产品，新产品开发出来后快速上市，快速制造新产品，对制造出来的新产品快速销售配送，快速提供技术服务支持等；第二，时间缩短不仅包括时间长度（均值）缩短，同时包括时间波动幅度（方差）减小；第三，成功进行时间竞争取决于全面系统分析及关键流程改善，而不是通过存放过多库存等方式缩短时间。订货配送周期就是指从

2、顾客准备订货（或申请服务）到顾客收到订货（或服务完毕）这段间隔时间。订货配送周期是测量服务水平的最重要标志之一。随着信息技术棗尤其是全球互连网络、电子商务棗飞速发展，整个商务模式、游戏规则产生了全新的变化。许多优秀企业家认为：二十一世纪的竞争，将不再是资本大的企业吞并资本小的企业，而是反应快的企业将战胜反应慢的企业。时间，作为一种战略武器，是与资本、生产率、质量、甚至创新同等重要。1.1 时间是获取竞争优势的新资源竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，归根结底产生于企业为客户所能创造的价值：或者在提供等同效益时采取相对较低的价格，或者不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。换句话说，就是以比竞争对手

3、更低的价格给客户提供同等的价值，或以同样的价格给客户提供比竞争对手更高的价值。Christopher教授把它表述为三C图，见图1-1） 图1-1) 3C图企业主要可能拥有两种竞争优势：成本优势和歧异优势。成功进行时间竞争将使企业同时获得歧异优势和成本优势。进行时间竞争将增加产品的歧异性，体现在给客户提供更多的时间价值。例如，美国的Domino 比萨公司承诺：30分钟内把比萨饼送到门，否则折扣3美元；日本Okuma公司美国分部承诺：其在美国Charlotte生产的产品将在24小时之内送到美国客户手中，否则免费提供。这些承诺就是进行时间竞争的承诺，增加产品歧异性的承诺。这些更多的时间价值至少使顾客

4、在以下几方面受益：降低顾客库存费用，因为可以得到更快更准确更频繁的补货，使库存水平可以大大降低。 降低采购风险，以防止过多采购或采购不足。 几乎不必取消订单或修改订单 能积累更多的现金流量 能够得到或者提供特殊的服务及个性化产品 由于时间价值的巨大贡献，它不再仅仅作为一种特殊的价值被理解，而已被单独的提出来加以强调。因此，Paul Debetaz扩展了竞争优势涵义：竞争优势产生于以更低的价格更快的速度给顾客提供更多的价值。时间竞争也将使企业获得成本优势。按照“功能棗价格”陈规，提供更多的时间价值（如更短的时间、更小的波动），应该是花费更多的成本，怎么会使企业获得成本优势呢？其实，进行时间竞争增

5、加投资，增加单位产品固定成本，但将会减少运营成本，总成本反而降低。例如，美国最大零售商沃尔-玛特公司于八十年代确立时间竞争战略后，进行了一连串技术投资：八七年，该公司租用了卫星网络，该网络支持数据、声音及图像，并允许实时销售及实时提供库存信息；九零年，实施EDI，通过电子方式向他的所有供应商下购买订单，九一年，建立了零售网络信息系统，允许他的供应商直接看到实时的POS数据。这些巨大的投资增加了每一个单位产品所分担的固定成本，但是订货、库存、运输、管理等运营成本降低了，降低到公司不仅能顺利推行“天天低价”战略、“利润分享计划”，还不断地在世界各地增开大卖场、山姆会员店，成为全球最大的零售商。1.

6、2 时间正逐渐演变为新的竞争焦点获取竞争优势的方法多种多样，但最优秀的竞争者，最成功的公司，总知道竞争焦点是怎样变化的，并总能使自己立于焦点上竞争，获取并保持竞争优势。如今，时间正成为新的竞争焦点。纵观近四十年制造业发展史，可以概括为七个字：“更便宜、更好、更快”。六十年代，重点是降低成本，提高劳动生产率，为顾客提供更便宜的产品，竞争焦点是成本。八十年代，竞争转移到质量，制造更好的产品，提供更好的服务，竞争焦点是质量。九十年代、二十一世纪，成本、质量当然仍是重要的竞争手段，但是，在许多行业中，时间，正成为新的竞争焦点（见图1-2）。 更便宜、更好、更快 60年代 80年代 90年代 成本竞争

7、质量竞争 时间竞争 图 1-2） 竞争焦点演变日本制造业发展轨迹清晰地展示了竞争焦点的变化（见图1-3）。二战刚结束时，战争的巨大破坏，使日本只能通过低劳动力成本参与竞争，这段时期消费者收入不高，企业生产能力低下，因此，人们的需求很简单，只是对基本生活品存在巨大需求。进入六十年后，虽然日本企业家采用规模生产方式来进一步降低成本，但是竞争仍停留在成本竞争，成本是竞争焦点。七十年代末八十年代初，基本需求已得到满足，人们不仅需求产品，而且需求优质产品，“质量”提供了巨大的利润空间，各厂商纷纷推行质量竞争，质量成为新的竞争焦点。八十年代后期，需求发生更大的变化，需求趋向多样化、个性化。快速反应市场需求

8、，是企业竞争的新定律。时间，代替质量，成为新的竞争焦点。 图1-3） 日本制造业竞争焦点变化轨迹1.3 时间竞争带来巨大企业效益据Richard T Hise（Texas A&M University） 教授研究，许多公司已在战略上关注时间竞争并采取一些积极的措施，实施时间竞争的许多公司已取得巨大效益。 这些公司是：Coleman, The Limited, Honda, Toyota, Citicorp, AT&T, GE, HP, Northern Telecom, Seiko, Asea Brown Boveri(ABB), Seven-11, Avery Dennison, Benne

9、ton, Wal-Mart， Federal Express, Dominos Pizza, Merck&Co., GM saturn Corp., Milliken， Sony, Matsushita, Sharp, Hitachi, NEC, Toshiba, Wilson Art, McDonalds，3M， Motorola， Johnson&Johnson 等。表1）列出部分进行时间竞争企业所取得的业绩George Stalk棗波士顿咨询公司高级副总裁棗指出：进行时间竞争的企业，两年后，浪费时间可能减少60%，库存水平将下降50-60%，并且在质量、生产率等方面取得戏剧性的提高。一份

10、由麦肯锡公司做出的研究也表明：新产品提前一个月上市，净利润将增加11.9%。表格 1：时间竞争企业绩效表 公司名称取得的业绩Coleman库存费用降低1千万美元，减少60%，生产率提高35%Citicorp抵押申请时间从一个月缩短到10天，市场份额提升10%（1980s）Avery Dennison库存费用降低3百万美元，年库存周转率从5次上升到10次，投资回报率从5%增到11.7%，运营成本从19%降到15%Domino Pizza30分钟内送货到门，跃升为全美第二大比萨饼公司3M产品开发时间由2年降到2个月Johnson&Johnson3天送货，99.99%的准时运送Motorola蜂窝式

11、电话生产时间由几周缩短到4小时Honda18个月内，推出113种新品种（与Yamaha 之战）Toyota帮助太慢的供应商，使得原材料供应时间从15天降到1天Matsushita洗衣机生产时间从360小时降到2小时Beneton四周内满足洛杉矶的订货（公司设在意大利）1.4 时间竞争的领域从Vantrappen的价值创造过程（见图1-4）出发，时间竞争的主要领域为：（1）产品创新（包括产品开发和产品发布）；（2）产品加工制造；（3）产品销售配送；（4）产品服务支持。1） 产品创新在激烈竞争的现代市场条件下，不开发新产品的公司要承担很大的风险，不能快速开发新产品的公司将处于竞争劣势。在消费者的需

12、求不断变化（从基本需求到多样化需求直到现在的个性化需求），技术日新月异（从先进制造技术到网络技术），产品生命周期日益缩短，以及本国和外国公司的竞争日益俱增的情况下，他们的产品很快将被淘汰。日本企业在加速产品创新方面具有许多可资借鉴的地方。在汽车制造领域，日本公司同美国（或德国）竞争者相比：其开发同样的新产品只需其竞争对手的一半人员、一半时间；在空调领域，日本公司比其美国竞争对手推出新产品快4倍。George Stalk 总结了日本制造业在加速产品创新方面一些经验：产品改进：不断地对产品进行小改进，并迅速地把这些改进过的新产品推到市场。项目组织：它们从设计部门、生产部门、市场部门等抽调人员组成任

13、务小组从事设计开发等活动，实行同步新产品开发。工作调度：实行分散调度。2）产品加工制造把研制出来的新产品以更短的时间加工制造出来，更早地推向市场，更快地反映市场变化的需求，是获取竞争优势的一大法宝。日本企业在快速加工制造方面处于领先地位。其缩短生产周期的一些经验如下：生产批量：通过生产更小的批量来缩短生产周期。流水线安排：按照产品生产来组织，实行产品专业化。生产调度：实行分散调度。产品销售配送 销售配送在很多行业中所占的时间很长，日本丰田公司生产一辆汽车平均只需要2天时间，但是销售一辆车却花费19-26天。在销售配送领域，Domino 比萨公司非常成功地推行了时间竞争战略，他的30分钟到货承诺

14、使得他迅速跃升为全美第二大比萨公司。Domino 比萨公司把其缩短配送周期的经验归结为两条：（1）新信息技术的采用和集成；（2）流程再造，建立任务驱动的工作流程。产品服务支持 在许多行业中，顾客需要提供快速的服务支持。如信息系统出现故障，就要求信息系统提供商提供快速支持。美国微软公司的产品服务支持目标是在60秒内给客户以答复，其经验是通过“资源分享”来实现的。二、订货配送周期2.1 订货配送周期构成订货配送周期指从顾客准备订货（或申请服务）到顾客收到订货（或服务完毕）这段间隔时间（见图2-1）。Lambert把构成订货配送周期的过程分为六部分：（1）顾客订单准备和订货信息传输；（2）订货登录；

15、（3）订单处理；（4）订货拣选/采购或生产、包装；（5）订货发送/运输；（6）顾客收到订货并放入仓库。但是在实际处理中，企业常把第2、3和4步所花费的时间认为是总订货配送周期，即认为总订货配送周期是从收到顾客订单到发出订货这段间隔时间。在图2-1）所示例中，认为该公司的总订货周期为1+1+5=7天。因而在实际进行时间竞争或缩短订货配送周期时，也只在第2、3和4步中努力。其实，这三步仅仅是组织内部能控制的三段，在图2-1）所示例中，这三段总时间也仅7天，只占到总订货周期（13天）50%多一点。故缩短订货配送周期需首先要明确其概念，应从顾客视角的总订货配送周期角度考虑，而不是其中的某一部分；需从影

16、响订货配送周期的整个订货配送链考虑，而不是其中的某一段。2.1.1订货准备和订货信息传输订货准备是指顾客寻找有关所需产品或服务信息并做出具体订货决定的活动。他包括向销售代表询问有关产品价格，功能，售后服务及选择等。改善顾客订货准备的主要任务就是减少顾客订货准备的时间和费用，改善订货准备的行动将降低顾客的搜寻成本，增加市场份额。如70年代以来，BAXTER医疗用品公司就给各大客户医院提供计算机终端，医院（客户）利用BAXTER公司提供的终端，可以查看BAXTER配送中心的库存信息，直接向配送中心下订单。这种改善顾客订货准备的战略行动使得BAXTER在市场占有率和利润方面远远超越竞争者，因为竞争者

17、不能与医院进行如此直接、快速、准确的信息沟通。订货信息传输就是把订货信息从顾客传递到供货商处。信息传输方式主要包括三种：手工传输，电话或传真传输，网络传输。常见的具体形式有以下6种：a）顾客（邮寄订单） 销售代表（手工输入）公司数据库b）顾客（订货）访销员（带回） 销售代表（手工输入）公司数据库c）顾客（电话/传真订货） 销售代表（手工输入）公司数据库d）顾客（订货）访销员（电话/传真） 销售代表（手工输入）公司数据库e）顾客（订货）访销员（网络传输）公司数据库f）顾客（网上订货）公司数据库其中，a），b）两种为手工传输方式，c），d）两种为电话/传真传输方式，e），f）两种为网络传输方式。三

18、种传输方式各有优缺点，见表2）。由于网络传输方式速度快，运行成本低，可靠性好，准确性高，使得他逐渐成为最重要的信息传输方式。表格 2) 三种信息传输方式比较传输方式速度 实施费用可靠性准确性手工传输慢低差低电话/传真传输中中等一般一般网络传输快投资高，运行成本低好高2.1.2订货登录订货登录是指把收到的顾客订货信息转变为公司订单的过程，包括：（1）检查订货信息的准确性，比如订货编号，数量，品种，价格等；（2）检查库存状况，是否有货，是否能满足顾客订货条件等；（3）准备延期订货单据或取消订单，如果不能满足顾客的订货条件，则需同顾客商议，是改变订货条件，还是延期订货，或者取消订单；（4）检查顾客信

19、用等级；（5）规范顾客订单，订货登录。把顾客的订货信息按照公司所要求的格式规范化，并输入公司的电脑系统。科技的迅速发展大大地提高了订货登录的效率，象条形码，扫描仪等技术的大量使用提高了订货登录的速度，准确性，降低了订货登录处理费用。2.1.3 订单处理订单处理就是指为完成订货配送流程对相应的一些单据进行处理。它是订货登录的紧后工作，主要包括生成顾客订单、发货单、运单及相关的一些单据（如财务票据等）。2.1.4订货拣选/采购或生产、包装订货拣选/采购或生产、包装，是指准备到仓库给顾客拣货到包装完备准备给顾客发货整个过程的物流活动。该阶段见图2-2）中的虚框部分。当仓库里有现货时，处理活动为：订货

20、拣选、订货包装、运输调度及订货上载等；当仓库里无现货时，一般将经历延期订货，即由公司生产或者向上一级供应商采购，这时候，该阶段处理活动为：订货生产或采购、订货包装、运输调度及订货上载等。2.1.5订货发送/运输订货发送/运输指订货从公司到顾客的位置转移。订货发送一般指近距离的运输，直接从供货商到顾客，如连锁超市配送中心给连锁门店送货。订货运输一般指远距离运输，中间可能有运载工具的变换、运输单位的变换等。2.1.6顾客收到订货顾客收到订货指对所订购的货物进行验收、下载、入库等。2.2订货配送过程分类不同的订货配送过程，其订货配送周期构成也不同，缩短订货配送周期、减少波动的方法自然也不同。订货配送

21、过程按照供应商和顾客类型不同可分为四种基本形态：（1）制造商棗制造商；（2）零售商棗制造商；（3）零售商棗零售商；（4）制造商棗零售商。对于订货配送过程第一和第二两种基本形态，既制造商棗制造商、零售商棗制造商类型的订货配送问题已基本得到妥善解决，那就是采用JIT方式生产。选择少而精的供应商，与他们建立密切的伙伴关系，供应商和制造商之间实行信息共享，频繁的小批量采购、小批量运输，小批量生产，减少不确定因素，追求高质量等，使得能够在恰当的时候把准确数量的产品送到正确的地方。JIT生产发起了一场革命，使人们更全面地看待批量效应的两面性：批量处理产生规模效应的同时，也导致多样性、灵活性的缺乏，导致不能

22、尽快地反映市场需求变化。由于大量的零售商都开始直接找制造商订货，降低中介成本，所以本文将借助JIT的原则着重研究第四种基本订货配送形态既制造商棗零售商形态。 三、造成长订货配送周期的主要因素-大批量处理、低效率的订货配送流程和订货配送链协调不好造成长订货配送周期的因素很多，如大批量处理、低效率的订货配送流程、订货配送链协调不好、存在返工（第一次没有做好）、控制过多、瓶颈限制、目标模糊、技术过时、动作不标准、订货处理规则不合理等。但主要因素概括起来有三：大批量处理、低效率的订货配送流程和订货配送链协调不好。George Stalk 棗波士顿咨询公司高级副总裁棗经过长期咨询实践和理论研究，认为时间

23、竞争遵循一些基本的时间响应法则：（1）0.5-5 法则。既完整流程中处理各项工序所需的实际时间只占整个流程时间的0.5%-5%，而其余的95%-99.5%都是浪费时间； （2）3-3法则。浪费的时间平均地由三部分组成，上一活动批量处理所延误的时间、本活动批量处理延误的时间及两活动的过渡时间；（3）1/4-2-20法则。既时间每缩短25%，效率可以增加一倍，成本可以降低20%。从3-3法则可知，因为大批量处理而浪费的时间占总浪费时间的2/3，而另外1/3是由于订货配送链上各节点协调不好而引起。但是，George Stalk先生总结的时间响应法则主要是针对目前流程而言，而不合理的订货配送流程优化可

24、以进一步缩短订货配送周期。上海捷强烟草糖酒集团（有限）公司于99年通过订货配送流程优化缩短订货配送周期32.7%。技术最大程度上决定着订货配送周期的长短和波动，但它不是一个独立的因素，而是渗透到各种因素之中，正如科学技术是第一生产力，但它并不是生产力构成要素（劳动者、劳动工具、劳动资料）一样，而是渗透到各生产力要素之中。3.1 大批量处理从Forrester 教授给出的最常见的订货配送模型（见图3-1）中可知，最终用户订货所需的时间短则1周，长则19周。造成如此大的时间跨度原因何在呢？其中最重要的一点就是订货配送链中各厂商过度追求批量处理、批量生产，寻求批量处理、批量生产的规模经济性。图3-1

25、) 订货配送周期图 (单位：周)最终用户向零售商订货，当零售商仓库里有现货时，他会积累不同顾客的订货，采取批量处理的方法，以实现订货拣选、检验、包装及运输的批量经济性，将延长最终用户订货配送周期。这种由于零售商本身批量处理而导致最终用户订货配送周期延长的现象，称之为批量处理效应。当零售商仓库里无现货时，如果上一级供应商为分销商，分销商同样采用批量处理；如果上一级供应商为制造商，它会积累不同顾客的订单，采用批量生产，两种情形都将延长最终用户订货配送周期。这种因为订货而由上一级供应商导致的最终用户订货配送周期延长现象，称之为批量订货效应。批量处理效应、批量订货效应统称批量效应。对于批量处理、批量生

26、产，因为其可见的巨大规模经济性，过去被许多人认为是不可更改的放之四海而皆准的不二法则。但是，这个法则已受到巨大的挑战。尤其是日本丰田公司所推行的JIT生产取得的巨大成功改变了人们对批量效应的固执看法，JIT生产要求小批量生产、频繁的小批量运货。JIT生产方式的巨大成功无论是从理论上还是实践上都向人们展示了批量效应的两面性：批量处理、批量生产可以带来巨大的经济效益，但同时，因为批量处理导致多样性、灵活性的丧失。批量处理在带来规模效应的同时，损失了时间，损失了因为缩短时间而带来的其它效益，如因为节省时间而导致库存费用减少带来的收益、因为节省时间而使采购或生产风险降低带来的收益，因为节省时间使服务水

27、平提高而使市场份额扩大带来的收益等。解决大批量处理问题、减小批量效应，从而缩短订货配送周期，就需在全面衡量各种费用和收益的基础上完成。3.2 低效率的订货配送流程订货配送周期是由完成订货配送流程中各项活动时间及浪费时间所构成。而不合理的订货配送流程是增加浪费时间的罪魁祸首。复杂的订货配送链、大量串行现象存在、电子化程度低等使得订货配送周期太长。IBM信贷公司最初的信贷流程（一种订货配送流程）就因为低效率而使得其订货配送周期很长，长达一周左右。通过流程优化后订货配送周期由一周缩短到4小时。最初，IBM信贷公司信贷流程如图3-2），顾客申请信贷到接到信贷公司的报价书需经历六个不同环节，短则六天，长

28、则十多天，询问时也无法得到明确的答复。为了解决这个问题，IBM信贷公司尝试了许多办法，其中之一就是增设监控台，要求文件送倒下一环节之前把它先送到监控台过目，等到监控台负责人把资料输入电脑后，再送往下一环节，见图3-3）。增设监控台后虽然能给销售代表提供详细的回答，但是以更长贷款申请时间为代价。最后，IBM信贷公司对这些活动进行整合，撤换了核价员、估价员这些专才，取而代之的是交易员这个通才，订货配送流程中所需的各项活动由交易员一人完成（见图3-4）。订货配送流程优化后贷款申请时间由原来的一周降到4个小时。3.3 订货配送链协调不好订货配送链上各节点协调不好是造成订货配送周期太长的第三个主要因素。

29、这种协调包括订货配送链上不同厂商协调、组织内部不同的职能部门之间的协调及物流部门内部的协调。捷强烟草集团公司原始的订货配送流程中就存在因为各单位之间协调不好而导致的订货配送周期过长问题。其下属连锁公司的原始订货配送流程中，连锁公司先处理单据，处理完毕时间已是晚上，这时捷强集团总公司已下班，单据得等到第二天上班后再处理。由于单据处理是串行进行的，不仅延长了订货单据本身处理的时间，而且因为它导致别的浪费时间增多（整个订货配送过程要间隔两个晚上），使得总订货配送时间很长。拟改进的流程是让总公司处理单据的员工加班，在当天处理完毕。问题是为什么总公司员工得加班？如何让他们加班？因为任何节点都不想加班，都

30、不想拥有库存，都希望少付出，但是他们都想在需要的时候能够满足顾客的需要，都希望得到更多的收益。这就需要增强订货配送链上各节点的协调，以使得优化后的订货配送流程得以顺利实施，从而缩短订货配送周期。3.4 造成长订货配送周期的其它因素除了上面所提到的三种主要因素外，还有一些造成长订货配送周期的因素：存在返工（第一次没有做好）、控制过多、瓶颈限制、动作不标准、订货处理规则不合理等。返工：第一次没有把事情做好不仅引起返工而浪费宝贵的时间，而且不得不增设检查工序，造成总的订货配送周期延长。现有许多连锁门店采用传真订货（且为手写），连锁公司常常发现订货单上的商品编码有误或不易辨识，造成配送错误产品或延长辨

31、识时间，原因就在于连锁门店订货员第一次没有把事情做好。控制过多：过多的控制，如层层检查、层层审核等将延长订货配送周期。瓶颈限制：订货配送周期的长短是由订货配送流程中关键路线的长短所决定的。关键路线上设备技术落后，缺少人力、物力、财力，将延长订货配送周期。动作不标准：标准的动作将有助于缩短订货配送周期。例如，联合包裹公司（UPS）通过动作标准化节省时间。UPS公司要求其员工严格按照标准的动作操作：接近发货站时，松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1档上，然后从驾驶室溜出到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。看一眼包裹上的地址，并把它们记在脑子里，然后以每秒3

32、英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门，以免浪费时间找门铃。送货完毕后，在回到卡车上的路途中完成登录工作。其工作绩效是：平均每人每天取送130件包裹，比联邦快递公司平均每人每天取送80件包裹高出62.5%。订货处理规则不合理：不同公司在不同时间范围内进行订货处理时都有自己的一套规则，如采用先进先出规则、后进先出规则、优先权规则等。不合理的规则也将影响订货配送周期。四、减小批量效应-缩短订货配送周期策略之一批量效应包括批量处理效应、批量订货效应。减小批量效应将缩短订货配送周期。为什么要减小批量效应？减小批量效应虽然可以缩短订货配送周期，但批量效应存在巨大的规模经济性。难道企业为了缩短配送周期不要

33、创造利润了吗？减小批量效应的理由有二：竞争理念变化的要求。创造、留住满意的顾客，提供高服务水平已是竞争的必然要求。提供高服务水平，将为顾客带来巨大效益，例如，缩短订货配送周期，可以减少顾客的库存费用，降低顾客采购过多或过少的风险，增加顾客的现金流量等。 表3）描述了某公司订货周期及其波动，并分析了订货周期对顾客库存水平的影响。在这里，我们假定订货配送周期服从正态分布。实际的订货配送周期在3到15天范围内波动，平均配送周期为9天。如果平均配送周期为9天，标准差为6天，则需要准备210个单位库存（情形1）。包括9天平均消耗和6天安全库存。如果采取措施，缩短平均订货配送周期两天，则库存可降到190个

34、单位（情形2）；如果减少标准差两天，则库存可降到170个单位（情形3）。表格 3：订货配送周期对顾客库存的影响订货阶段订货准备及信息传输订货登录 订货填充 订货发送 总订货时间 平均时间(天) 21 519波动(天)1-3天 0.5-1.5 1-9 0.5-1.5 3-15 假设：平均日销售量=20（个）情形1：基本情况（平均订货配送周期=9天，订货配送周期标准差=6天）则常规库存=（日销售量*平均订货配送周期）/2=（20*9）/2=90安全库存=日销售量*标准差=20*6=120年平均库存=常规库存+安全库存=90+120=210情形2：平均订货配送周期缩短2天（平均订货配送周期=7天，订

35、货配送周期标准差=6天）则常规库存=（20*7）/2=70安全库存=20*6=120年平均库存=常规库存+安全库存=70+120=190情形3：订货配送周期标准差缩短2天（平均订货配送周期=9天，订货配送周期标准差=4天）则常规库存=（日销售量*平均订货配送周期）/2=（20*9）/2=90安全库存=日销售量*标准差=20*4=80年平均库存=常规库存+安全库存=90+80=170 我在调查立邦涂料有限公司、捷强烟草糖酒集团公司配销中心、上汽销售总公司零部件总汇、肯德基公司等时发现：它们的第一目标是给顾客提供高服务水平、创造满意的顾客。立邦涂料有限公司要求其订货完备率达到100%，为此在预测、

36、生产、库存各方面进行全面的整合；捷强烟草糖酒集团公司配销中心第一目标是必须按照顾客指定的时间、地点、品种、数量送货，为此常备了两个多月的库存；上汽销售总公司零部件总汇为了让顾客尽快得到维修零部件，改变传统配送渠道，由销售总公司免费提供第一级配送。要过渡到提供高服务水平，一般有两种方法：（1）由加里.哈梅尔等在竞争大未来中提出的冲破功能棗价格陈规，即以低成本提供高价值，或称为以低价格提供高功能（见图4-1）；（2）另一种为由低成本低服务水平向高成本高服务水平过渡（见图4-2）。我国许多企业仍然是以高成本来实现高服务水平的。而减小批量效应，有利于缩短订货配送周期，有利于提供高服务水平，创造并留住更

37、多满意的顾客。2）减小批量效应不一定增加总成本。正如前面所指出的，造成批量问题的主要原因是：厂商过渡追求规模经济性（如批量订货、批量生产、批量拣选、批量检验、批量运输等）。大批处理订货（如订货最小限额高，订货单位大，订货批量大）虽然可以通过批处理节约费用（如运输费用、订货费用等），但是以牺牲时间为代价。订货配送链处理造成订货配送周期过长，使得产品积压严重，库存周转速度减慢，产生过多的库存费用和浪费损失；而且伴随着缺货现象时常发生，不能正常反应市场需求而使风险剧增，对于一些时间要求高的行业，如成衣制造业、生鲜食品业、电脑零部件业等，这种风险费用更是巨大。减小批量效应，虽然增加运输费用、订货费用，

38、但可以减少库存费用、浪费损失、缺货费用、风险费用等。总的看来，减小批量效应并不一定增加总成本。解决批量问题，其实也就是如何在费用和收益之间均衡，如何在短期利润和持续竞争力之间均衡。妥善解决批量问题一般要求达到三个目标：（1）提供高服务水平，例如，订货配送周期短、订货配送周期波动小、订货完备率高、最小订货限额小、订货品种丰富等；（2）减少订货配送处理费用，使投入产出率高，减少库存维持费用、运输费用、订货处理费用、损失费用（包括缺货损失、浪费损失）、风险费用等；（3）减少投资，提高投资回报率，减少固定资产投资、人力资源投资等。4.1 传统解决批量问题方法顾客的订货配送链有可能是：（I）顾客棗零售商

39、棗顾客（当零售商库里有货时，称为（I）链）；（II）顾客棗零售商棗上一级供应商（批发商或制造商）棗零售商棗顾客（当零售商库里无货，上一级供应商库里有货时，称为（II）链）；. 以此类推下去。传统解决批量问题的方法是：让大部分订货经过（I）链，只让少部分订货经过（II）链。采取的措施就是零售商保持较高库存。因为零售商持有大量库存，他基本上能满足顾客的订货，使得批量效应只发生在零售商一个节点处，并且基本清除了批量订货效应。这样不仅减少缺货损失，降低风险，并且大大地缩短了订货配送周期，提高了服务水平。我国许多零售商采取这种措施来缩短配送订货配送周期，实行准时运输（on-time delivery），

40、无损坏运输（delivery without damage ），无缺少运输（ok delivery），提高服务水平。但最大问题是造成库存成本的急剧增加。采取高库存策略，占用过多资产，承受高库存维持成本，承担由于价格、市场需求变化带来的风险，结果使得公司的竞争能力低下。如何冲破服务水平棗成本陈规呢？即如何以低成本提供高服务水平呢？下面将探讨解决批量问题的新方法：快速反应系统。4.2 快速反应系统（QUICK RESPONSE SYSTEM）4.2.1 快速反应系统定义快速反应系统，也称有效的顾客反应系统（EFFICIENT CONSUMER RESPONSE SYSTEM），其主要意义是：为了达

41、到快速反应最终用户需求目的，整个渠道（供应链）上持续有效的库存补充。其措施是：通过采用电子商务手段，信息共享、默挈配合，让零售商向上一级供应商订货与上一级供应商处理订货（或生产）在后台同步进行。其结果是：以低库存维持水平提供高服务水平（如短订货配送周期，高订货完备率（接近100%），灵活供应、定制式生产等）。日本牛仔服大型企业，有一万多品种，给5000个店铺供货。每天1300个商店订货，配送350000件商品。使用QR技术使得总社达到上午订货，当天出库，次日到达，最省时间的战略目标。下面我们介绍连锁超市公司如何应用快速反应系统进行时间竞争、减少批量效应，以便更深入理解快速反应系统。快速反应系统

42、不仅可以用在连锁超市业，也适用其它时间竞争激烈的行业，如成衣制造业、生鲜食品业、汽车零部件业等。假设连锁公司（零售商）采用图4-3）的订货配送链。则可以按照图4-4）所示构建快速反应系统。1） 信息流。在零售门店利用POS系统收集商品资料，包括销售产品的时间、种类、数量、地点等，然后把销售资料（通过EDI或WEB）传送给零售门店的后台MIS，再传送给零售商总部，零售商总部把相应产品销售资料传送给相应的制造商。虽然销售资料传送有先后顺序，其实时间上是同时的。通过这种信息共享方式，使得各零售门店、零售商、制造商可以根据实时的销售数据预测市场需求，安排生产。传统方式中零售商根据零售门店采购资料预测市

43、场需求，必然产生一个预测扭曲，制造商根据零售商采购资料预测市场需求，产生更大的预测扭曲。采用信息共享后，零售商能根据实时的销售资料来预测市场需求，制造商根据实时的销售资料预测市场需求，把预测误差降到最小，从而大大地降低2）订货协调。零售商告知制造商其采用的订货方式，如采用定点订货还是定期订货，根据哪些变量确定订货的时间、数量、种类等。甚至可以由制造商管理库存（VENDOR MANAGING INVENTORY）。由于制造商供应的产品在零售商仓库的库存量是已知的，每天每时的销售量是已知的，订货方式是已知的，制造商就完全可以确定零售商将在什么时间订货、订哪些货、订多少货。因而可以预先安排生产，将订

44、货配送周期降低到最小限度，订货完备率提高到100%。这样不仅将大大地降低订货配送周期平均需求库存，而且还将降低安全库存，从而降低总库存水平。3) 物流。零售商订货资料经供应商确认交货数量、时间、种类后，由供应商传送订货确认单给零售商（事先出货通知，ASN）。然后自己或委托第三方物流公司送货，为了缩短检验时间，降低费用，一般要求： 采用外箱条码，既在外箱上标记内箱物品种类数量等特性的条码，建议采用二维码，因为二维码是一个便携的数据库，他不仅能包含所有的信息，而且可以脱离数据库； 箱内货物采用原印条码，如采取UPC码，或EAN码，或店内统一码。这样一次性把事情做好，不仅节省了再贴标签的费用，而且缩

45、短了时间； 托盘标准化，可以加快物流周转，减少卸货、上载时间。 零售商仓库采用混合存放方式，加快商品拣选时间。4) 资金流。确定合理的风险分担费用，利益、风险、投资相一致。5) 商务管理。建好快速反应系统后，管理重点发生转移。零售门店集中精力于品类管理，选择那些畅销产品、淘汰那些滞销产品，重点做好店堂促销工作，优化货架配置。零售商总部可集中精力于采购、市场，寻找新产品，投资新技术等。制造商集中精力于新产品开发、柔性生产及新技术投资等。4.2.2 快速反应系统与传统订货系统比较1）订货配送周期比较图4-5）是典型的传统订货模式，存在两种批量效应：批量处理效应、批量订货效应。当最终顾客向零售商订货

46、时，如果零售商能够满足顾客的订货，则它会批量拣选、包装、检验、运输，产生批量处理效应；如果零售商不能够满足顾客的订货，则它会向上一级供应商（假设是制造商）批量订货，上一级供应商批量生产或批量处理，产生批量订货效应。批量订货效应和批量处理效应造成最终顾客的订货配送周期很长 。图4-6）为快速反应系统订货模式，该系统彻底清除了批量订货效应。当最终顾客向零售商订货时，如果零售商能够满足顾客的订货，则它会批量拣选、包装、检验、运输，产生批量处理效应；如果零售商不能够满足顾客的订货，它会要求挈约商（可以是制造商、其它零售商或集团公司内的其它分销商等）通过高速运输的方式满足顾客订货要求，从而彻底清除批量订

47、货效应，大大缩短最终顾客订货配送周期。2） 总费用比较建立快速反应系统，启动费用比较高，需要一笔大的投资。但是，总运营费用低。下面分别从库存费用、运输费用、订货费用、缺货费用、浪费损失、风险费用等方面进行比较。首先，建立快速反应系统将降低库存费用（见图4-7）。据库存有关理论知：年平均库存水平= EOQ/2 +SS（EOQ 为经济订货批量，SS为安全库存）。建立快速反应系统将同时降低SS和EOQ。零售商和制造商之间实行信息共享，使制造商根据最终顾客的购买资料进行预测、安排生产，而不是根据零售商的购买资料进行预测，减少了预测扭曲。又因为零售商和制造商之间订货协调，制造商了解零售商将在什么时候订货

48、、订哪些货、订多少货。所以当零售商向制造商订货时，制造商已经生产出准备好所需的订货。从而缩短了零售商的订货配送周期。零售商订货配送周期缩短，将降低零售商的安全库存水平。根据安全库存公式：SS=Z* Sd * LT1/2 知 ，安全库存（SS）与订货配送周期（LT)同方向变化，假设其它变量给定，则订货配送周期越短，安全库存越小。快速反应系统缩短了零售商订货配送周期，因而也缩短了零售商的安全库存水平。由于零售商和制造商之间实行订货协调，采用WEB或EDI传送订货信息，采用电子方式订货，订货处理自动化，将大大地降低订货费用。根据经济订货批量公式：EOQ=（2*D*S）/（I*C） 1/2知，经济订货

49、批量（EOQ）与每次订货费用（S）同方向变化，假设其它变量给定，则订货费用越小，经济订货批量越小。直观地理解就是实行频繁地小批量订货。快速反应系统减少了订货费用，因而也减少了经济订货批量。由上面推理可知：快速反应系统将降低平均库存水平，因而减少库存费用。传统订货库存水平 快速反应系统库存水平 图4-7）库存费用比较其次，运输费用将略有增加。建立快速反应系统后，由于运输更加频繁，并且伴随着高速运输的存在，运输费用将略有增加。关于高速运输，在下一节中将详细讨论。第三，其它费用，如订货费用、缺货费用、浪费损失、风险费用将降低。缺货现象已基本不存在，缺货费用得到大大降低，又因为实行快速反应，零售商没有

50、持有过多的库存，因为库存太多造成的产品过期、产品失窃、产品腐烂等浪费损失降到最低。缺货损失、浪费损失的降低，使得因为采购过多或过少造成的风险费用降到最低。总的来看，总运营费用得到降低。以美国沃尔马特公司为代表的实行快速反应系统后带来的巨大成功就是最好的注释。4.2.3 高速运输前面指出，如果零售商不能够满足顾客的订货，它会要求挈约商（可以是制造商、其它零售商或集团公司内的其它分销商等）通过高速运输的方式满足顾客订货要求。众所周知：实行高速运输虽然将缩短订货配送周期，但将大幅度增加运输成本，这增加的运输成本由什么来补偿呢？回答是：由降低的库存成本来补偿。实施高速运输的具体方法是：各零售商选择性储

51、存商品，选择那些本地区销售量大、利润丰厚的商品，对于那些需要提供但销量小、利润薄的商品，由挈约商（可以是制造商、其它零售商或集团公司内的其它分销商等）提供。国外许多知名企业（如GM 公司、OKUMA公司、Dunlop-Enerka公司等）已采用这种方法提高服务水平，降低总成本。芬兰的传输带生产商Dunlop-Enerka公司曾经使用“高速运输”的方法成功降低库存费用、提高服务水平。该公司为客户提供各种不同长度的传输带，但问题是分销商经常会出现缺少某种长度的传输带。为了解决这个问题，最初是通过“切补法”来满足顾客需要，既如果有更长的传输带，则把他们切短以适合顾客的长度需要，如果没有更长的传输带，

52、则用两根短的传输带接起来以适合顾客的长度需要。这种方法造成传输带不结实，引起产品质量下降，也引起浪费。进而解决的办法是：增加库存。增加各分销商的各种长度传输带的库存量，但是高昂的库存费用很快使之无法实施。最后，采用高速运输方法成功地解决了这个问题。公司要求各分销商选择性存储产品，但保证所有的分销商和公司总部存有所有型号的传输带。当客户需要某种长度的传输带而该分销商又没库存时，可查看就近的其他分销商的库存或总部的库存，让他们高速运输给客户。采用这种方法后，公司的库存水平降低了20%，利润率增加了5%，销售量增加了30%。事实上，每一个零售商，每一个零售门店，由于其地理位置、目标顾客、顾客收入水平

53、等方面的差异，决定了同一产品在不同的地区、不同的零售商处需求不同。例如，某产品P1在零售商A处可能是畅销产品，销量很大，利润丰厚，但在零售商B处可能是滞销产品，而产品P2可能恰恰相反，在A处是滞销产品，在B处是畅销产品。见图4-8）。零售商A和零售商B为了提供高的服务水平，都得存放P1和P2两种产品。由于P1在零售商B处、P2在零售商A处为滞销产品，决定了其需求波动更大，可能在某一天突然需要一批该产品，也可能在一月内也没有需求，由此造成安全库存费用巨大，产品积压，库存周转缓慢，风险剧增。传统的解决方案主要有两种：1. 降低服务水平，承担失销的损失。P1在零售商B处、P2在零售商A处干脆不存放当

54、顾客需要该产品时，采用延期订货方式来供货。这样，必然降低订货完备率，延长订货配送时间，降低服务水平。2. 保证高服务水平，承担高库存费用。P1在零售商B处、P2在零售商A处存放。为了维持搞服务水平，持有大量的库存。这两种方式都是在低库存费用低服务水平与高库存费用高服务水平两者之间择其一。例如，当顾客向零售商A订购产品P2时，（1）如果零售商自有P2产品，由其直接给顾客；（2）如果零售商没有P2产品，申请延期订货，由制造商把P2运给零售商再给顾客；（3）或申请延期订货，由制造商把P2直接运给顾客（见图4-9）。传统方案中，长期出现第一种可能，往往是库存费用比较大，较多出现第二、第三种可能，由于批

55、量效应存在，往往导致服务水平比较低。而采用选择性存储畅销产品、挈约商高速运输其它产品成功地解决了这个难题，以低库存费用提供高服务水平。国外许多知名企业采用这种方式，已取得了可观的效益(见图4-10)。例如，当顾客向零售商A订购产品P2时，如果零售商自有P2产品，由其直接给顾客；（2）如果零售商A没有P2产品，零售商A通过互联的挈约商的信息系统，由挈约商高速运送给顾客。采取高速运输的方案好处在于：首先，提高了服务水平。对零售商A来说，（1）象P2这类以前经常缺货或积压的产品订货完备率达到了100%；（2）由于得给挈约零售商B提供P1这类产品，使得P1这类产品的销量增加，市场份额扩大，从而预测更准

56、确，预测误差更小，保证了P2这类产品的服务水平更高。因此，总体上提高了服务水平。其次，降低了库存费用。P2类产品不再储存，P1类产品安全库存降低，使总库存费降低。第三，降低了总成本。虽然增加了高速运输费用，但是大大降低了库存费用，二者权衡，在提高服务水平的同时，还降低了总费用。五、上海汽车工业集团零部件订货配送周期缩短研究1. 汽车维修件问题汽车零部件进入维修领域时，主要面对两种需求：（1）常规保修，既车辆定期地送到特约维修站修理保养；（2）马路急修，既车辆突然坏在马路边，需要维修。对于第一种情况，需要哪些零部件，需要多少，比较容易预测，而对于第二种情况，就不能保证什么时候得到所需的零部件。因此，对于零部件制造公司、零部件销售公司、整车制造公司所急需解决的第一个重要问题就是：尽快把所需零部件送到维修点。对于“马路急需零部件”的时间问题，美国 VOLVO GM公司解决方式是通过“高速运输”实现的。VOLVO GM公司在田纳西州的迈菲斯（联邦快递公司的集散中心在田纳西