家园组织效能诊断报告

1、家园组织效能诊断报告,前言,组织效能诊断的根本目的在于从理论上对家园化工经营管理现状和当前面临的挑战问题做出解释，据此提出具有针对性的解决方案，为咨询项目指明方向。 诊断报告内容包括： 家园化工内部价值链分析 家园化工咨询诊断总结 博维企业咨询的咨询意见,调研范围和方法（一,深度访谈 内部： 人次，被访谈人数占员工总数的 问卷调查 职位分析问卷调查 员工满意度和企业文化问卷调查 资料研究 财务信息 管理制度文件 项目相关文件 工作计划相关文件 会议记录相关文件,调研范围和方法（二,调研范围和方法（三,组织价值创造过程,灵敏的市场感觉,可靠的情报渠道,极具市场潜力的研发项目,成功的产品开发,优秀

2、的工艺设计和开发团队,具备高度竞争力的生产工艺,训练有素的工人队伍,有条不紊的生产组织 高效的过程控制和品质管理,持续的工艺改进,具备成本领先优势的产品,持续稳定的客户关系,源源不断的生产订单,充分的前期论证,不错的项目建议,果断的投资决策,高效的销售业务队伍,合理的利润,市场部,决策层,产品部,决策层,实验开发中心,工程转化中心,制造部,营销中心,费用中心 （利润中心,成 本 中 心,利 润 中 心,总工办,家园化工内部价值链分析,业务管理方法,业务方法,业务,企业治理机制,原料供应,生产,市场情报,销售,产品运输,售后服务,服务,市场与销售,外部后勤,生产经营,内部后勤,人才“选-用-育-

3、流”流程,技术改造,技术开发（前期-可研-立项-小试-中试-工艺开发-量产,有效的管理平台：组织、薪酬、绩效管理、激励机制,利润,利润,核心价值链,原料供应,生产,销售,产品运输,售后服务,现状： 核心价值链是企业价值创造的主要过程 家园化工当前主要依靠下列四条产品线实现收入和利润： 绿霉素：产品明显处于衰退期，但是随着其他主要生产企业相继退出，家园化工在今后几年时间内可能成为唯一的生产商，和在该产品上实现合理的利润 羟邓盐：产品处于稳定发展期，随着羟酸环节技术改造完成，家园化工可能成为全球最大的羟邓盐生产商，并建立竞争优势。家园化工可能依靠该生产线实现收入和利润的增长。http:/ 苯甘酸：

4、家园化工在该产品上所占份额不大，也不可能贸然打破市场默契和平衡 四氮唑乙酸：情况与苯甘酸产品相似 问题： 唯一可能导致差异化竞争优势的途径是成本控制 四条主导产品都不足以支持企业未来发展，寻找和选择新的增长点和利润来源成为摆在当前管理层面前的首要挑战,核心价值链：销售环节,原料供应,生产,销售,产品运输,售后服务,现状： 产品品种少、缺乏差异化、客户数量少且稳定、流通渠道简单等因素决定了家园化工的销售管理比较简单 对8名业务员和2名内勤进行管理尚不需要多么复杂和精细的管理办法和制度 问题： 把同一名业务员长期固定在某个区域可能有利于客户关系和业务的稳定，但是，业务员的工作热情和为保持一定的销售

5、业绩所必须付出的精力在逐渐衰减，很大程度上，业务员的大部分精力和时间处于闲置状态 销售管理所面临的问题是如何为业务员增加新任务，调动他们被闲置起来的时间和精力。这样的新任务可能包括： 开发新市场 推广新产品 深度挖掘客户信息，保持对客户资信状况变化和需求变化两方面信息的高度敏感性，前者将决定家园化工的当前回款，后者将影响家园化工的未来生存,热情衰减曲线,时间,精力,25,50,75,100,现在,被闲置起来的精力,技术开发业务流程：技术改造,市场情报,技术改造,技术开发（前期-可研-立项-小试-中试-工艺开发-量产,现状： 技术改造的主要目的是通过优化生产系统资源配置、改变工艺路线，或利用工业

6、工程技术实施局部改进，降低成本，提高效率 问题： “总工办”作为公司统一负责技术改造的归口部门，应该承担两个方面的职责：一是根据生产委员会做出的决策把技术开发系统提供（或外部购买）的工艺方案转化为生产线；二是安排专门的项目组长期负责现有生产线的技术改造工作，确保生产工艺的竞争力,技术开发业务流程：市场情报,市场情报,技术改造,技术开发（前期-可研-立项-小试-中试-工艺开发-量产,现状： 丰富、准确的市场情报可以帮助企业保持对市场的高度敏感，也是确保研发工作效率的首要环节 建立和维护情报来源渠道，和对获取的市场情报进行系统分析是市场部主要工作内容之一 营销系统的业务员是市场情报来源的主渠道之一

7、 问题： 必须有专门的部门来统一管理业务员的市场情报收集工作，帮助他们树立情报意识，培养和提高情报获取和分析能力,技术开发流程：技术开发,市场情报,技术改造,技术开发（前期-可研-立项-小试-中试-工艺开发-量产,现状： 成立时间不长的研发系统通过从事大量的研发项目，为公司开发了相当数量的客户资源，锻炼了人才、积累了经验 经过摸索，技术开发管理流程正在日益清晰起来，“前期-可行性研究-立项-小试-中试-工艺转化”各个步骤的分工合作机制正在逐步建立起来 问题： 研发能力的发展，乃至籍此建立竞争优势是一个值得追求的目标，但是从现实出发，企业迫于短期生存压力，把一个包括研发、生产、销售诸多环节在内的

8、长价值链捆在一起，势必带来较大的经营风险。因此，可以考虑把研发中心当成利润中心，而不是费用中心管理，从而达到降低风险的目的。 从员工满意度调查结果来看，研发人员在项目管理、对实验过程的控制，以及对行业发展方向的把握方面有待提高。家园化工要敢于尝试使用高学历和高素质研发人才，这是提高企业技术开发能力的有效途径。企业的薪酬和激励机制必须为这样的尝试留出空间 相对来讲，技术开发流程中的前期工作，包括前期市场情报收集和研究、立项前的可行性研究，显得比较薄弱，结果导致研发资源投入方向不明确，项目多、小、杂，技术开发效率不高 技术开发项目管理至少在目前还不是企业面临的主要矛盾，但是仍然亟待解决,人才“选-

9、用-育-流”流程,现状： 从员工满意度调查结果来看，员工工作热情和士气普遍较高。这一点足以说明，在“选-用-育-流”流程的四个环节中，相对来讲，家园化工在”用”这个环节做得最到位。 问题： 可能是受到地理位置和行业特点的局限，家园化工还不能充分利用公开的竞争型人才市场可能提供的人才资源。从“选人”环节取得突破，大力引进高素质人才在较长一段时间内应该作为企业人力资源管理工作的重点。 在“育人”环节，主管在工作中对下属提供业务指导只是一方面，另一方面，主管，尤其是高层主管，要为自己的同样作为主管的直接下属提供业务管理方法方面的指导，启发他们的管理意识和管理能力。此外，公司应该把对主管的管理意识和管

10、理方法的培训作为“育人”工作的主要内容。 可以考虑在“流动”环节通过建立内部“蓄水池”机制，实现减人增效，压缩成本,有效的管理平台,现状： 过去三年，家园化工在加强企业管理方面作了大量艰苦、细致的工作，并取得了明显的成效。现在，已经到了对这些成果进行总结、整理、完善、规范和建立系统的时候 值得指出的是，家园化工在量化考核方面体现出了充分的参与和创新意识 问题： 管理层主动承担责任的意识比较欠缺，不敢突破甚至挑战上级领导的意图，不能提前急领导之所急，想领导之所想 当前的“工作日”工资仍然停留在对“个人工资”阶段，因人而异，而不是因职位和职能而异，很大程度上已经造成了较为严重的内部不公平。建立较为

11、公正的企业价值评价体系成为管理平台建设工作的主要内容之一 当前的绩效考核办法在生产系统显得比较有效和可行。可是，对研发和职能系统来说，它们在企业价值创造过程中的作用和定位完全不同，不能沿用与生产系统相同的考核思路和指标体系 企业为激励员工安排的各种奖励措施缺乏系统化,企业治理机制,企业治理机制,现状： 家园化工的今天离不开横店集团的支持 问题： 横店集团当前对家园化工的治理机制在一定程度上已经制约了企业发展 股份制改造，建立现代企业制度是一种必然趋势，不可能回避 来自企业中短期绩效的激励手段不足以支持家园化工吸引和留住高素质人才，不足以调动高层管理者的积极性，需要考虑采用股权激励方式弥补这些手

12、段的不足,总结：基本诊断模型,总结：家园化工组织效能诊断（成绩篇,总结：家园化工组织效能诊断（挑战篇,诊断结论,把包含研发、生产、营销诸多环节在内的长价值链“捆”在一起，已经造成了较大的经营风险。依赖研发驱动的经营战略虽然值得追求，但真正变成现实尚需时日。企业一方面应该继续坚持追求上述战略的实现，另一方面，应该想办法把不同环节的风险隔离开来，从而保持企业的灵活应变和生存能力。 “市场-研发-生产-销售”构成的主流程依然是组织效能的瓶颈，其中市场与研发、研发与生产之间的不通畅依然是问题的症结。 职能部门功能不到位，企业管理职能缺乏系统化，结果，总经理很大程度被束缚在企业内部管理上，而不能把足够的

13、精力和时间花在战略和方向制定上。 通过调整组织结构以提高组织效能是当务之急,组织结构调整的方法,第一步（当前目标）：建立完整、规范的管理结构框架 结构系统完整，能有效组织资源来为客户提供价值，运行中不出现功能残缺和资源冗余； 在确保高效的基础上简洁明了； 运行成本低，不依赖稀缺资源。 第二步：构建内部市场链 全面建立经营机制（损益表到人）； 推行内部结算制度； 建立广泛共享的信息系统,家园化工的基本发展思路,医药化工为主业的医药科技实体； 着眼全国布局，缓解横店的环境压力。 以家园化工为产业基础，三年内依靠集团力量和自身积累拓展业务空间，同时构建颇具竞争力的管理模式，确立行业领先者的地位； 条

14、件成熟时通过并购和战略联盟扩张,家园化工组织结构（草稿,普洛医药组织结构（草稿,调整说明,增设企管部。企管部和审计部为比其他部门高半格幕僚机构，以强化管理。 扩充资金项目部成为投资部，作为企业投资管理和（未来）企业并购的常设机构。http:/ 营销中心设商务部，统一维护客户关系，管理提升企业品牌，逐步改变客户资源和反馈信息分散在业务员手中的弊病,在营销中心和研发中心间设“市场产品”的价值联结机构，提高资讯开发和转化能力。 成立“生产领导小组”，负责对生产线的投资做出决策 加强总工办职能，为每条生产线派驻生产工艺改进项目小组，长期负责工艺改造,营销、市场与研发,行业资讯收集与分析； 新客户开发； 供应商与大客