管理心理学第六章挫折、冲突与管理

1、第六章 挫折、冲突与管理1. 教学基本要求 教学目的： 理解挫折的含义及产生的原因， 了解受挫折时的行为表现， 寻求战胜 挫折的方法，认识冲突的含义、性质、原因，了解解决冲突的正确观念与方案。 教学重点：挫折和冲突的含义、性质、原因以及处理的正确方法。 教学难点：处理挫折、冲突的方法。教学时数： 4 学时。2. 教学具体内容第一节 挫折与管理一、挫折的概念挫折（ frustration ）是个体在从事有目的的活动过程中，遭遇障碍或干扰， 使其动机受阻而导致需要不能满足的情绪状态。挫折，这个词在日常生活中是指事情进行得不顺利、失败、失利，没有达到 预期的目的。心理学则将挫折定义为一个人在实现有目

2、的的活动过程受到阻碍， 使其需要得不到满足， 引起内心剧烈冲突时的情绪状态。 在需要的基础上， 个人 会产生多种愿望： 希望实现自己的理想、 成就自己的事业， 还有说不尽的雄心壮 志。但是，天下事哪会事事如意，由于自身能力、社会环境、个人际遇、天灾人 祸等多方面的限制，个人不得不承受“恶者不能避，好者不能取，恨者不能除， 爱者不能得”等各种精神压力，这时所引起的情绪状态就叫挫折。挫折会使人的心理活动发生一系列变化。以利而言，它能够磨练一个人的意 志，给人以丰富的经验， 增强性格的坚韧性和提高其解决问题的能力， 引导一个 人产生创造性变迁，寻找到更好的人生道路。所以，古人云：“天欲降大任于斯 人

3、也，必先昔其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动 心忍性，增益其所不能。”以弊而言，挫折会造成个人心理上的伤痕，导致行为 上的缺陷，甚至会导致人格分裂，形成行为失常或心理疾病。二、挫折产生的原因挫折产生的原因有两大因素：客观因素（包括自然环境和社会环境因素）和 主观因素（主要是指个体自身的条件和动机冲突） 。引起职工产生挫折的因素是多方面的，现分述如下：1、挫折产生的社会原因现代社会下列矛盾常常导致个人内心的心理冲突，引发挫折：（1）竞争与合作的矛盾。现代社会是一个竞争十分激烈的社会，无论是升学、就业、婚姻、事业和其 他社会活动，都必须进行剧烈的竞争，赛过别人以后才能如愿。

4、同时，现代社会 又是一个讲究合作、谦让、必要时为大家作出牺牲的社会。对这种矛盾，很多人 不能适应、无法自处，以致构成内心剧烈冲突，引发挫折。（2）激发需要与压抑欲望的矛盾。现代社会随着商品生产的发展， 满足人们需要的商品愈来愈多， 再加上广告 的宣传，人们的各种需要会自然地被激发起来。但与此同时，由于经济上、道德 上、传统观念上的原因， 人们又必须对这些被激发起来的欲望加以压抑。 这种矛 盾也常常造成个人内心的冲突，引发挫折。（3）自由与限制的矛盾。现代社会是一个远比过去任何时代更加自由的社会，这常常使人们误以为任 何事情都可以凭个人的意愿行事。其实，现代人的很多事情，大如就业、婚姻， 小如走

5、路、行车、娱乐，都要受到社会的种种限制。这种矛盾也常常使人不能适 应，造成个人心理上的冲突，引发挫折。2挫折产生的企业原因现代企业中引发职工产生挫折的因素有：（1）工作本身的矛盾。例如：职责不清、任务不明、体制不健全、多头命 令使职工无所适从， 缺乏完成任务的基本条件又硬要下属承担完不成任务的责任 等等，都会引发挫折。再如：采用“X 理论”进行管理，以生产为中心，无视职 工的人格和个人需要，亦会引发挫折。（2）人际关系中的、尤其是上下级关系间的矛盾。比如：人际关系不协调， 尤其是上下级之间缺少沟通， 产生误解， 缺乏信赖，相互间不满、 怨恨甚至敌视， 均会引发挫折。 再如：组织内过分强调竞争与

6、个人负责， 造成了人际关系中不必 要的紧张气氛，亦会引发挫折。（3）工资制度与人事管理制度上的矛盾。例如：个人贡献较大而工资偏低， 有成绩、有能力却得不到晋升机会；相反，由于种种其他原因，那些能力差、贡 献小的人却又提工资又晋级。 这时，个人很容易引发挫折。 又如：职务分配不当， 大才者小用，亦会引发挫折感。3挫折产生的个人原因就个人来说，引发挫折的原因无非两个方面 : （1）环境因素。例如：个人在社会生活中所遭到的政治、经济、道德、风 俗习惯等等的外来限制。再如：无法预料的天灾、人祸、生老病死等等。（2）个人因素。这包括生理因素与心理因素两个方面。属生理因素的，如 个人生理上的缺陷、能力上的

7、不足等。属心理因素的，如个人的内心冲突等。其 中与挫折密切相关的， 主要的是个人的抱负水平， 抱负水平是指一个人对自己的 行为所规定的标准， 如果一个人为自己制订了一个无法实现的人生目标， 追求一 些根本达不到的东西， 那么遭受挫折就是必然的了。 挫折的容忍力也是产生挫折 的重要原因：人随时都会遇到挫折， 但人们遇到挫折时所表现出来的反应并不相同。 有的 人能百折不挠、克服挫折；有的人则一既不振、精神崩溃。这种对挫折的适应能 力叫挫折的容忍力。挫折容忍力的高低受多种因素的影响：1身体条件。身体健康强壮的人比体弱多病的人更能承受挫折的打击。2生活磨练。阅历广、经验丰富并历尽艰辛与磨难的人远比生活

8、中一帆风 顺、缺乏斗争锻炼的人容忍力要高。3对挫折情境的认识与判断。同样的挫折，有人认为是严重挫折，有人认 为微不足道。 由于认识的不同， 其所感受的威胁也不同， 个人心理上所承受的压 力也就不同。4是否预见到。对预见中的挫折，因为有精神准备，比较容易应付，而突 如其来的挫折往往使人难以承受。三、挫折的作用1 、挫折的消极作用：如导致人的消极情绪体验，影响受挫者的身心健康，引起 宣泄不当而危害他人及社会。2 、挫折的积极作用：挫折能让人变得更加有智慧，更加坚强起来。它能激励人 奋发努力、从逆境中奋起，也能锻炼人的意志。四、挫折的类型可按照不同的标准分为严重挫折与一般挫折、 多重挫折与单一挫折、

9、 自然挫折与人为挫折、社会挫折与个人挫折。五、挫折的应对个体活动受挫，产生挫折体验时，其心情是不愉快的，甚至是痛苦的。为从 这种痛苦和紧张不安中解脱，个人均会从自身的经验中学会许多相应的行为方 式，这就叫挫折的适应方式。 它们有的具有良好适应的性质， 有的具有不良适应 的性质。由于这些行为方式在性质上都是防卫自身免遭挫折伤害的， 所以亦称防 卫方式。（一）挫折的行为应对 挫折的行为应对包括攻击、倒退、固执、逃避、冷漠和升华等类型。1、攻击个体受挫时常因愤怒而表现出攻击性行为。 这种以攻击性行为把自己的愤怒、 怨恨等紧张情绪释放出来以恢复心理平衡的方式， 就叫发泄。 这是对挫折的一种 特殊反应。

10、攻击性行为不只是挥拳动脚。一个鄙视的笑脸，一句刻薄的话语，都 可使对方难堪， 使自己的怨恨得以发泄出来， 均是攻击。 攻击的对象也并不总是 造成受挫的当事人或物，有时会将怨气发泄到无辜者身上。心理学的研究指出： 将怨恨的情绪、攻击性冲动强予遏制，对人身心健康是十分不利的。因此，职工 说怪话、发牢骚、 怨恨领导等行为在这种意义上说是正常的， 因为这是职工在学 习、工作等活动中受挫折之后十分自然的行为。问题是领导者应如何加以疏导， 让职工学会以社会认可的方式去宣泄自己的紧张情绪， 以合理的方法、 积极的态 度去认真地解决问题，克服受挫心理。2、代偿代偿是以另一种活动的成功来弥补早先活动的失败以克服

11、受挫心理的适应方 式。人都要肯定自身价值， 对于某方面的失败自然会觉得脸面有失， 于是就从别 的方面加紧努力， 取得成功， 以挽回其自身价值。 这叫“失之东隅， 收之桑榆”。 代偿亦有消极的。例如：丑妇专好涂脂抹粉，或借巧言以动人；信奉“不能留芳 百世，也要遗臭万年”者， 赖犯罪活动以显示其“伟大”等。 这些均为不可取的 消极的代偿。3、升华把原先的失败引向更崇高的目的，做出对社会有益的贡献以克服早先的受挫 心理，这种适应方式叫升华。 不少文学家、 艺术家就是这样， 他们的小说、诗歌、 绘画、音乐作品等等，就是借以抒发其被压抑的感情的升华的产物，例如：曹雪 芹的红楼梦、歌德的少年维特之烦恼 、

12、奥斯特洛夫斯基的钢铁是怎样炼 成的等等， 皆是作者自身经历的成功与失败的升华。 除了上述具有积极因素的 适应方式以外，人们还常常会不自觉地运用一些完全消极的适应方式。4、退化个体在受挫时回复到早先不成熟的发展水平，表现出幼稚的行为，常会失去 理智地胡乱发泄，就叫退化。例如：受挫时的抱头大哭、破口大骂、手抓口咬， 还有蒙头大睡、装病不起等等，都是幼稚的退化行为。5、冷漠个体受挫以后，为求得心理的解脱，会厌弃早先的追求，甚至厌弃人生，这 就是冷漠的适应方式，从表面上看，当事者似乎是漠不关心、无动于衷，其实其 内心的痛苦可能更甚。冷漠常常是绝望的表现。当事者丧失了一切信心与勇气， 这是极其可怕的。（

13、二）挫折的心理应对挫折的心理应对包括合理化作用、否认作用、抵消作用、投射作用、幻想作 用和幽默作用 1、合理化当个人的期望无法实现时，个人不仅会遭受失败的痛苦，亦会产生一种犯罪 感“我怎么这么差劲， 对得起谁？”为此， 人们常常以某种理由或借口来安 慰自己，使自己从挫折心理中解脱出来，这种适应方式就叫自慰。其中，最有趣 的是“酸葡萄心理”和“甜柠檬心理”， 两者皆引自伊索寓言。 前者指的是那个 吃不到葡萄却说： “葡萄味酸， 非我所欲”的狐狸， 后者指的是那个觅食无着只 好以酸柠檬充饥却说：“柠檬味甜，正中下怀”的狐狸。在人类中，这种巧辩以 自慰者不乏其人，低劣者如阿Q的“权当儿子打老子”，高

14、明者如孔明的“谋事 在人，成事在天” 。 个人在其生活道路上难免会遇到不可挽回的失败， 届时假借 理由以自我解脱、泰然处之，未始不是一种适应之道。2、推倭把个人的失败、 错误推到别人身上， 或找客观原因来担负其罪责， 以求得自 己的解脱，这种适应方式叫推倭。例如：学习成绩低劣者，不怪自己不用功，而 埋怨老师评分不公平， 或推脱说因考试那天不舒服； 上班迟到者， 说公共汽车误 点；字写不好者，说笔太坏；西楚霸王项羽兵败该下， 说“天亡我，非战之罪也”。3、幻想有人受挫之后不是面对现实，而是把自己置入一种想象的境界，企图以一种 虚构的幻境来解脱自己， 这就叫幻想。 幻想的常见方式之一是白日梦。 白

15、日梦偶 尔为之并非失常，亦无大碍，但如完全依赖它来解脱，则会使自己愈陷愈深，最 后无法摆脱受挫心理的困扰。4、反向反向亦称倒转反应。 个人在某种情境下的反应本属消极、 错误的， 对此他自己 亦不能接受，产生罪错感，于是就以相反的行为取而代之，这就叫反向。例如： 内心对别人怀有敌意或仇视心理者却常常对人过分地逢迎馅媚， 内心过于自卑者 则常常过分地炫耀自己。5、投射当个人具有某种不为社会认可的坏品质时，总会感受到自责、羞愧等等心理 压力，为消除这种压力， 有人会有意无意地把这种坏品质加诸众人身上， 以此为 自己辩解，使自己解脱，这就叫投射。例如：考试作弊的学生总说别的同学也作 弊，不诚实的人总说

16、世人皆虚伪。 投射的目的就是把自己的“缺陷于加诸他人以 维持其心理平衡。 这是一种极其不良的适应， 发展严重了会成为妄想狂、 精神病。 五、挫折与管理人几乎不可能避免挫折， 企业中总会遇到职工因心理受挫而导致缺勤、 怠工、 士气低落，甚至闹事、罢工等事故。对此，企业的管理者应做的工作很多。 （一）及时了解并排除造成挫折的根源企业的各级管理人员对职工的情绪应有敏锐的观察，应把职工的种种不良适 应性行为，如说怪话、发牢骚、吵架等看作是存在问题的信号，及时了解，找出 根由，予以解决，防患于未然。企业的领导者还可以借助经常性的职工态度调查， 而及时发现职工心中的挫折。（二）正确对待受挫折的人凡遭受挫折

17、者，哪怕是“自作自受”，都是些不幸的人，管理者均应伸出热 情的手给以帮助。1宽容相待。正在遭受挫折折磨的人，是一个需要关心、照顾的心理上的病人。冷淡歧视， 以行政手段施加压力， 只会使矛盾更加激化， 甚至把受挫折者推上绝路。 唯有关 怀和温暖的开导、劝慰才能帮助他恢复心理平衡。2提高认识，分清是非。宽容的态度并不等于不分是非、 一味迁就。 正相反，唯有帮助受挫折者提高了 认识、分清了是非，才能使其战胜挫折。3改变环境。改变环境是相当有效的方法， 其主要的方式有两种： 一是调离原来的工作岗位 或居住地点；二是改变环境的心理气氛，给受挫者以广泛的同情和温暖。 4请心理学家进行“心理咨询”。在国外，

18、这是应用十分广泛的办法。在国内，由于心理学工作者太少，难以做 到，但有条件时应尽量考虑采用此种方法。5采用“精神宣泄疗法”。这是一种心理治疗的方法， 主要是创造一种环境， 让受挫者被压抑的情感自由 顺畅地表达出来。 人在受挫折以后， 其心理会失去平衡， 常常以紧张的情绪反应 代替理智行为。 这时唯有让紧张的情绪发泄出来， 才能恢复理智状态， 达到心理 平衡。从这个意义上讲，管理者应该倾听职工的抱怨、牢骚、怪话，让他们有气 发泄出来、有话说出来，待不满的情绪发泄出来以后，自会心平气和。 6进行心理辅导，引导职工进行心理修养。克服受挫心理的关键在于提高职工的心理健康水平。 因此，管理者应该向广大

19、职工普及心理学知识，帮助职工学会维护自身的心理健康。第二节 冲突与管理一、冲突与冲突管理的概念1. 冲突的概念冲突与冲突管理是管理心理学中的一个重要概念和研究领域。从管理心理学 的角度来看， 当人们具有不同的目标或利益时， 往往会产生外显或潜在的意见分 歧或矛盾，从而体验到心理冲突或人际冲突。在中国文化背景下， “冲突”一词 往往具有一定的负面含义。因此，许多时候，人们会忌讳谈论“冲突” ，更多愿 意用“矛盾”或“分歧”的概念来分析所存在的问题。管理心理学认为，冲突是人们对重要问题意见不一致而在各方之间形成摩擦 的过程，即由于目标和价值理念的不同而产生对立或争议的过程。 可见，冲突表 现为一个

20、发展过程。管理心理学的研究表明，冲突具有四个关键成分： 对立内容：人们具有对立的利益、思想、知觉和感受； 对立认知：冲突各方承认或认识到存在着不同的观点； 对立过程：分歧或矛盾具有一个发展过程； 对立行动：分歧各方设法阻止对方实现其目标。二、冲突的类型 1、冲突具有不同的水平，按照其水平不同，可以分为五种类型。(1) 人内冲突。当同一个人面临互不相容的多个目标或试图从事两种以上不相容 的活动时，会形成内心心理冲突。(2) 人际冲突。两个或两个以上人员在交往时，由于工作或生活目标、风格和价 值理念互不相同，产生人际之间的冲突。(3) 群体内冲突。在群体中，由于群体内各个成员对问题的认识不同，对群

21、体目 标、活动或程序的意见各异，从而出现群体内冲突。(4) 群体间冲突。不同群体、职能部门或子公司，由于对工作任务、资源和信息 等方面的不同处理方式， 从而发生群体间的冲突。 群体间冲突有时是同级之间的 “水平式冲突”，有时则可能是跨越管理层次的“垂直式冲突” 。(5) 跨文化冲突。这是由于人们的文化背景显著不同而出现组织文化冲突。管理 心理学研究表明， 在注重个体价值取向的文化背景下， 人们会鼓励竞争行为； 在 群体价值取向占支配地位的文化背景下则注重合作精神。 当来自多种不同文化背 景的员工或管理人员共事时，比较容易出现跨文化冲突。管理心理学提出，对于不同类型的冲突，应结合不同情景特点，采

22、取相应的 管理策略与解决途径。 关于冲突的管理心理学研究在国内还不多。 已经开展的一 些研究主要围绕“人内冲突”或“角色冲突”进行。在传统经济体制下，人们倾 向于避免人际冲突，讲求以和为贵，回避冲突，因而导致缺乏竞争意识，引起许 多弊端。只有在冲突扩大化之后，才不得不想办法去解决。2. Lewin 的冲突类型理论在早期管理心理学冲突研究中， 最具影响的是著名心理学家 Lewin于19301940 年代开展的研究。 Lewin 按照冲突中相互接近与回避等两种倾向的不同组 合，划分出“人内冲突”的各种类型。以下是这些冲突类型及其特点。(1) 接近接近型冲突。这是指一个人同时要达到两个相反的目标，由

23、于目标背 道而驰，难以同时达到，从而引起内心冲突。在解决这类“人内冲突”时，必须 采取放弃其中一个目标， 或者同时放弃两个目标， 以便追求另一个折衷目标等方 式。(2) 回避回避型冲突。这是指当一个人面临需要同时回避的目标时所产生的冲 突类型。在这种情况下，人们往往会设法摆脱这种困境。在许多情况下，客观条 件却使人难以摆脱这种处境，因而陷入内心冲突状态。(3) 接近回避型冲突。在有些冲突条件下，人们一方面要接近某个目标，而同 时又想回避这一目标， 这时， 会产生接近回避型的冲突。 这种冲突包含激烈的 心理冲突，也是近期研究较多的冲突类型。Lewin 的研究指出，一个人越接近所希望达到的目标，其

24、达成目标的愿望也 会越强烈；但是与此同时，回避这一目标的愿望也会迅速增长；而且，回避倾向 会随着向目标的接近而增强， 其速率会超过接近目标的倾向。 这时， 处于内心冲 突状态的人会停止接近或后退， 进入犹豫不决状态， 直到最后作出决定或情景发 生变化。(4) 双重接近回避型冲突。上述两种接近回避型的冲突有时会交织在一起， 形成一种复杂的模式，称为双重接近回避型冲突模式。在现实生活中，上述“人内冲突”的基本模式并非如此单一。人的内心冲突 是极其复杂的， 必须从实际管理与工作情景出发进行分析。 了解冲突的各种基本 模式，有助于进一步了解更复杂的冲突状态及其对策。三、冲突的利弊有关冲突的利弊，一般有

25、两种观点。一种曾经比较流行的观点认为，管理情 景中，出现冲突是消极的，冲突影响组织功能的正常发挥，甚至具有破坏作用。 冲突容易使人们脱离工作任务要求，以“成败论英雄” ，进而造成决策偏差或失 误。因此，管理者的任务是采取各种办法避免冲突，设法协调各方的利益，寻求 共同目标，尽可能减少冲突的发生。另一种近期的观点则认为，冲突是工作或生活的一个组成部分，可以起到有 益和更新及创新的作用，是“功能性”的。冲突可以体现活力，帮助人们关注工 作任务，增强群体内聚力。因此，应该运用多种手段利用冲突，改进和提高决策 质量，增强管理效能。 一些心理学家认为， 应把冲突分为破坏性冲突和建设性冲 突，只有在冲突阻

26、碍达到组织目标时，冲突才起消极的作用。许多管理心理学研究表明，在许多条件下，冲突具有积极的意义。例如，人 际冲突可以分为三类。(1) 任务相关冲突。根据任务类型，可以把冲突分为常规任务冲突和非常规任务 冲突。常规任务冲突对工作效率可能产生负面影响， 而非常规任务冲突则由于可 以引发深入的讨论，往往产生创造性的解决方法，从而提高群体工作效率。(2) 情绪性冲突。情绪性冲突往往导致消极作用，但在这方面，也存在较大的个 体差异，不同的人在情绪冲突中表现得十分不同。(3) 程序性冲突。这类冲突与群体工作效率具有非线性的近似倒“U”形关系， 即在程序性冲突处于中等程度或持续时间中等程度时， 对于群体的工

27、作效率具有 最大的促进作用；而冲突太多或持续时间太长时，则可能起消极作用。IK 冲突太少冲突适度冲突太多冲突的程度冲突与绩效之间的密切关系图表明了冲突与绩效之间的密切关系。 可以看到，当冲突适度时，绩效水平最高； 冲突过少或太多时，都会影响工作绩效的发挥。因此，冲突并不总是起消极作用， 适当的冲突或对冲突处理得当，都能够对群体工作效能产生很大的促进作用。四、冲突的来源与影响因素1. 冲突的来源管理心理学研究表明，关于冲突的来源有两种思路。比较流行的看法认为， 冲突是对稀有资源的竞争，对于目标实施和自主权的渴望，是冲突的基本来源。 当一个人的行为阻碍了另一个人的目标达成时，就会产生冲突。另一种较

28、流行的思路，把冲突看成“不相容的活动”，认为冲突是由于一种活动以某种方式干涉 或阻碍了另一种活动的进行，从而产生不相容行为。无论人们在合作或竞争方式 下工作，不论目标利益是否一致，都会由此形成争议或挫折。这时，冲突是一种 动机行为，人的价值观念以及竞争或合作的动机，导致“不相容活动”，竞争因素往往会强化冲突倾向，而合作因素则产生协商动机，以便在冲突情景中达成一 致意见。从管理心理学的研究来看，“不相容活动思路”能够比“目标竞争思路” 更好地解释和预测冲突行为及其过程，并且，在研究中得到更多的实证支持。2. 影响冲突的因素影响冲突的因素很多。冲突的内容各不相同，造成冲突的原因更是多种多样。 有关

29、冲突的管理心理学研究表明，以下是一些常见的造成冲突的因素：性格或价值观念不相容；对于诸如工作职务、薪酬、晋升等方面的期望落空； 资源有限而产生竞争；工作职责边界重叠或者不明确；工作任务的相互依存和制约； 工作任务的期限不合理或者高度的时间压力；沟通不良；寻求一致意见决策的倾向；群体决策中的意见分歧或利益矛盾；部门工作利益不协调；管理政策或规章不合理或不明确； 组织体制或管理层次复杂。群体冲突是常见的一种冲突类型，其产生的原因比较复杂，包括对决策环境 知觉、特殊行为方式的偏好、群体之间目标的不相容性等。以往研究文献表明， 群体冲突具有下列特征。(1) 群体冲突可能具有正面作用。在良好的群体工作设

30、计条件下，群体冲突既有 利于达到较好的经济目标， 又能增强群体成员的工作动机， 并形成良好的团队文 化，增进群体成员间的信任和承诺度，协调个人、群体与组织的目标。管理心理 学研究提出， 只有当群体成员能公开争论， 互相支持合作和充分投入时， 才能提 高群体工作效率； 而高效率的工作又反过来促进群体成员间的支持气氛、 对工作 的投入，以及较高的满意感和对群体的承诺。 研究发现， 群体工作效率知觉对成 员的满意感和承诺会产生直接的影响， 群体工作成效促进成员对群体的承诺和工 作满意感。(2) 群体冲突可能促进多样化和创造性。研究表明，群体成员的多样化可以引进 各种新观念、 新思路，促进创造性地解决

31、问题和成员间的动态合作， 从而提高群 体工作效率， 尤其是高层管理部门群体的效能。 当然，群体多样化也可能导致管 理的难度，影响沟通效率，产生紧张情绪， 降低成员的群体承诺感， 增加离职率。(3) 群体冲突的处理方式具有跨文化差异。研究表明，在解决群体冲突时，所采 用的策略存在文化差异。中国文化条件下，人们倾向于采取低不确定性策略( 如 回避和折衷策略）；而西方文化条件下，人们则更多采用高不确定性策略（如竞争 和合作策略）。从影响冲突的因素类别来看，可以分成心理特征因素（例如，不同的性格、价 值观、工作期望等），任务特征因素（例如，任务依存程度、职责交叉的特点、任 务期限等），群体过程因素（例

32、如，沟通不良、群体决策、部门协调等）和组织特 征（例如，政策规章、组织体制等）。对于不同的影响因素，需要采取不同的处 理策略，以便减弱或转变“非功能冲突”，利用和引导“功能性冲突”。五、谈判过程与跨文化冲突管理1. 谈判过程许多冲突是通过谈判来协调解决的。 因此，谈判过程是冲突管理的重要方面。 谈判包含四个成分：谈判各方的相互依存性；谈判各方的目标或程序冲突性；谈判各方的动机与影响力；谈判各方对达成一致意见的信念。管理心理学把谈判分为四个阶段。（1）调查准备阶段。这是最重要的谈判步骤之一，需要收集问题与方案的事实 信息、了解他方谈判风格、动机、个性与目标，分析基本背景。（2）方案表达阶段。这个

33、阶段包括提出最初要价、表达我方需求，这时，表达 能力与沟通能力十分重要，跨文化差异在这一阶段比较明显。（3）讨价还价阶段。这时，管理人员运用各种公关手段、沟通技能与谈判策略， 以便达成原则意见。（4）达成一致阶段。这一阶段，处于谈判的尾声，通过讨论、达成一致意见或 协议。宿任音作开咸1合作買贏.解題卡方性.有咸果坚定竞争强迫压力方贏一方输工功回谨无互动无解决方窠S怔事实结果重曼性夫系绪果重甕性匍W 2 四种谈判获略谈判是一个过程，存在一些较为普遍的差误。例如，非理性地加大承诺，一方得 利、一方受损，以及过分自信等。常用的解决策略是运用多种能力，形成处理方 案，主要有以下一些能力：(1) 创造性

34、能力：用多重角度看待问题；(2) 灵活性能力：能够提出快速思维；(3) 控制能力：对于当前状况，拟对各个环节进行控制；(4) 激励能力：主要要求了解自己，关注比较各类其他活动；(5) 否决的能力。管理心理学研究表明，四种谈判策略可以划分成四大类，图10-2是四种策略 的图解。图中表示“信任合作” “开放顺从” “坚定竞争” “主动回避”等四种策 略，分别属于不同的关系结果与事实结果。六、冲突管理风格管理心理学把冲突的风格分为五种类型：整合风格、协调风格、支配风格、 回避风格和妥协风格。有关冲突管理风格的研究也是围绕这一类型开展的。1. 整合风格整合风格是一种“解决问题”的思路。采取整合风格时，

35、冲突各方以合作的 态度面对问题，提出多种备择方案，权衡利弊，进而选择解决冲突的方案。研究 表明，整合风格适合于较复杂的冲突问题，例如，多方误解造成的认知冲突；不 过，采用整合风格比较费时间，当冲突各方在价值观念方面十分对立时， 整合风 格往往难以奏效。2. 协调风格冲突管理的协调风格采取了 “和事化解”的思路，主张在冲突面前舍弃自身， 以满足他方利益，强调求同存异。协调风格的主要长处是有利于鼓励合作精神， 在可能利益互补的管理情景下，协调风格更为有效。3. 支配风格冲突管理的支配风格是一种“强迫就范”的思路，表现为“自我利益为中心”， 无视他人需要，寻求一方得益、一方损失的策略，更多依赖正式权威，迫使顺从。 这种风格比较适合于实施非常管理措施，或者在短期内完成任务。4. 回避风格回避风格则是一种“被动防御”的思路。在资源缺失或代价过高的冲突情景 面前，回避策略比较有效，但这种策略又往往只是暂时搁置问题， 并非从根本上 解决问题。5. 妥协风格妥协风格采取了 “调和折衷”的思路