丹森4C绩效管理手册

1、丹森 4C 绩效管理手册企业人力资源治理操作手册一、实施绩效考核 C1 明确岗位责任：公司业绩与职员酬劳之间，责任是唯独直线11公司的人力资源规划一、公司人力规划的概念公司的人力规划是公司对“以后人员的需求和供给之间可能差异的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估量。公司人力规划分中长期规划和年度打算。一样来讲，长期规划是 10 年以上，中期规划是 110 年，年度打算即当年打算。年度打确实是执行打算，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力规划具有方向指导作用。二、公司人力规划的内容公司人力规划一样包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。岗位职务规划要紧解决公司

2、定员定编咨询题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。人员补充规划确实是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司进展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和以后所需要的各级各类合格人员。人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。三、公司职工的分类依据公司编制人力规划的要求，能够把公司职工划分为以下六类：治理人员工程技术人员工人，包括差不

3、多生产工人和辅助工人学徒工服务人员其他人员治理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。工程技术人员需要量，一样按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。差不多工人的需要量，可按照产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两进结合起来按企业规模与定员确定。辅助工人的需要量，可按照与差不多生产工人的比例或看管定额或工作区的分配来确定。学徒工的数量，要紧按照公司生产进展情形、公司培训能力、培训时刻长短来确定。其他非生产人员需要量，一样按照行业特点、机构设置或生产工作的比例来确定。四、公司职工的需求推测公司职工的需求推测是按照公司进展的要求，对今后某个时期内公司所需职

4、工的数量和质量进行推测，进而确定人员补充的打算方案实施教育培训方案。职工需求推测是公司编制人力规划的核心和前提条件。推测的基础是公司进展规划和公司年度预算。对职工需求推测要持动态的观点，考虑到推测期内劳动生产率的提升、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提升等变化因素。职工需求推测的差不多方法有以下三种：1、体会估量法体会估量法确实是利用现有的情报和资料，按照有关人员的体会，结合本公司的特点，对公司职工需求加以推测。体会估量法能够采纳“自下而上”和“自上而下”两种方式。 “自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意；“自上而下”的推测方式确实是由公司经理先

5、拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人打算。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求推测交由公司经理审批。2、统计推测法统计推测法是运用数理统计形式，依据公司目前和推测期的经济指标及若干有关因素，作数学运算，得出职工需求量。这类方法中采纳最普遍的是比例趋势法，回来分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。（ 1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如

6、治理人员间工人之间的比例关系，考虑以后情形的变动，估量推测期内的比例关系，从而推测以后各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对以后情形变动的估量。（ 2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与阻碍需求量的要紧因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及要紧因素变量，来推测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一样只在治理基础比较好的大公司里才采纳。3、工作研究推测法这种方法确实是通过工作研究（包括动作研究和时刻研究），来运算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到推测期内的变动因素，确定公司的职工需求。五、公司职工的供给推测公司职工的供给推测确

7、实是为满足公司对职工的需求，而对今后某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行推测。职工供给推测一样包括以卜几方面内容：（ 1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。（ 2）分析目前公司职工流淌的情形及其缘故，推测今后职工流淌的态势，以便采取相应的措施幸免不必要的流淌，或及时给予替补。（ 3）把握公司职工擢升和内部调动的情形， 保证工作和职务的连续性。（ 4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的阻碍。（ 5）把握公司职工的供给来源和渠道。职工能够来源于公司内部（如富余职工的安排，职工

8、潜力的发挥等） ，也可来自于公司外部。对公司职工供给进行推测，还必须把握阻碍职工供给的要紧因素，从而了解公司职工供给的差不多状况。阻碍职工供给的因素能够分为两大类：1、地区性因素，其中具体包括：（ 1）公司所在地和邻近地区的人口密度；（ 2）其他公司对劳动力的需求状况；（ 3）公司当地的就业水平、就业观念；（ 4）公司当地的科技文化教育水平；（ 5）公司所在地对人们的吸引力；（ 6）公司本身对人们的吸引力；（ 7）公司当地临时工人的供给状况；（ 8）公司当地的住房、交通、生活条件。2、全国件因素，其中具体包括：（ 1）全国劳动人口的增长趋势；（ 2）全国对各类人员的需求程度；（ 3）各类学校的

9、毕业生规模与结构；（ 4）教育制度变革而产生的阻碍，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的阻碍；（ 5）国家就业法规、政策的阻碍。六、公司职工的供求平稳公司职工的供求平稳是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平稳不仅有职工需求与供给总量上的平稳，更重要的是要有职工素养、类不等供求结构上的平稳。为做到公司职工的供求平稳，公司必须做好综合平稳分析，通常以公司职工供求平稳表的形式反映。此外，为做到职工供求平稳，公司必须针对职工潜力进行分析，从数量上排除人浮于事的人力白费现象，从质量上提升职工的素养，充分发挥现有职工的潜力。12职务分析过程与方法一、概述现代人力资源治理的核心命题之一是解决人

10、与组织的关系咨询题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点工作及岗位上。职务是由工作内容差不多相同的一族岗位构成，职务是人与工作结合的一种方式，侧重点在于人的工作，而非工作中的人。晋升制度职务分析是现代人力资源开发与治理的基础，只有科学、准确的职务分析才能准确刻画出工作职位的内容、性质等，才能在此基础上建立起来职务等级制度任职资格制度和职务等级制度，而这两制度恰是人力资源治理制度，如人人事考核制度工报酬制度任职资格制度事考核制度、工资酬劳制度、教育培训制度、晋升制度的基础和核心，见图 1-1：教育培训制度图 1-1（一）职务分析的作用职务分析作为人力资源治理的基础和核心，其结果可直截了当用于：（

11、 1）组织设计和职务设计；（ 2）人员录用与调配；（ 3）职员教育与培训；（ 4）职务价值确定，从而决定薪酬；（ 5）考核的依据标准；（ 6）工作业务流程重组改善业务职务再设计。公司战略及目标（二）职务分析流程职务分析的对象是组织中人的工作，因而就必须从以下几个方面来分公司组织结构图析：（1）组织的任务、职位的目标：分析所考察职务在组织价值链中的位部门（小组）应承担的任务置以及其所承担的目标，这是组织所给予的任务；职务说明书（2）工作所要解决的咨询业题务：流程即设工计作与重中组所要完成的事件（情况）；人的能力与目标 -人 -事结合任职资格通过资以格调上查三方面的分析，第一应明了组织给予的任务、

12、工作所要解决定岗定编等的咨询题以及任职者的能力；然后进行工作分析，即目标、人、事的具体职务价值评定结合，这是职务分析的核心所在，我们将在下面结合公司实际来讲明；最部门（小组）应做的事情后，职务分析的结果，将用于形成职务讲明书、确定任职资格、评定职务价值。职务分析的流程可参见图 1-2：职务调查（普查）图 1-2（三）职务分析按照职务分析的流程，我们以深圳某公司人力资源小组为研究对象，进行示例分析：组织的任务：（ 1）公司战略与目标：（略）（ 2）组织设计与组织结构图： （见图 1-3）股东大会监事会董事会投资决策委员会人事政策委员财务审计委员会会总经理审总经理办公室计资企人室财金业事务周公法电

13、行结策治政刊共律脑算划治理编事室室中部理部辑务心部部部房地产开发投资贸易及零售周密礼品广告娱乐图 1-3控股企业 26 家控股企业 4 家控股企业 5 家控股企业 2 家控股企业 4 家参股企业 8 家参股企业 1 家（3）部门的性质、任务与部门内组织设计人事行政治理部属于职能（参谋）部门，其要紧职责为：参股企业 27 家A、以规划、吸引、保留、进展、鼓舞人才，为公司各项工作的有效开展提供组织保证；负责公司人力资源的开发与使用；建立或重组公司人事治理体制、制定或调整公司人事政策；进行日常人事治理（包括人员的调配、考核、任免等）；开展职员能力开发与培训工作；B、以为总部提供完善的后勤保证为目的，

14、进行日常行政后勤事务、办公治理和车辆治理。按照业务归类并考虑业务量，人事行政治理部可分为三个小组：人力资源治理小组；职员培训与开发小组；行政治理小组。（4）人力资源治理小组的任务按照部门内小组分工，人力资源治理小组的职能为建立或重组公司人事治理体制、制定或调整公司人事政策、进行日常人事治理 ,具体有：A、聘请与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配；C、薪酬福利：薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度的制定、检讨、核定及发放；D、职员关系：职员中意度调查、沟通及劳动纠纷的处理；E、人事信息：人事档案、劳动合同、电子文档、有关证明等。（四）职务调查（ 1）职务调查的目的调查出人事工作

15、所需的各种基础信息，直截了当用于工作分析、业务流程设计与重组，从而形成职务讲明书以明确岗位职责和任职资格；同时还可用于培训、考核等。（ 2）职务调查的方法通常有实地观看法、面谈法、调查咨询卷法等。实地调查法适用于简单的、容易观看和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；面谈法适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查咨询卷法适应范畴较宽，可广泛应用。在那个地点，我们采纳调查咨询卷的方式进行调查。（ 3）职务调查表的设计职务调查表的内容应包含：岗位差不多信息；工作的目标、内容、要点、程序、频度、审核权限；责任与权益；职务关系分析；工作差不多特性的调查；任职资格调查等。（ 4）职务调查的展

16、开以最小的业务单位（如小组）展开，主管或直截了当上司应认真核对调查表内容是否属实，确保工作无漏项。（五）工作分析（ 1）按照职务调查表反馈的信息，可归纳出部门或小组应完成的具体的情况。如人力资源小组的工作有：工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及有关讲明 (含职员关系 )；保险研究、福利政策、实务操作与宣传推广；公司年度与年中考核评议；业绩考核及专项考核；鼓舞体系 (车房改革、期权、奖惩 )的方案设计、实施监督与有关讲明；聘请录用；工作分析；人力资源分析；中意度调查；月人力资源信息统计；外事工作（包括：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港签证及治理、每年度外事年审、办理深港两地的手

17、续、与出国赴港有关的工作）；户口调动（包括同意应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续） ；劳动合同（总部劳动合同签订与解除、集团劳动合同签订的跟踪与治理、暂住证的办理、年度劳动年审）；体检（年度集团职员体检工作、年度集团经理体检工作、关心并指导集团下属公司的年度体检打算、 新职员入职体检安排、 不定期做网上保健）；职称（办理每年度职称评审；安排每年度职称考试） ；人事政策制定（有关聘请、薪酬、福利、考核等政策的检讨及修改完善） ；人事政策推广、制度落实；职务任免审批；职员关系；薪金（包括工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表） ；档案、

18、人力资源库、人事部文档治理（包括职员一、二级档案及人事部文件归档治理；人事资料库的增补和治理爱护；新职员入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人员变动情形表、职务任免等统计表）；人事部内务及日常事务工作；集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章治理；职员的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；接待来访；人事审批；人事部网页爱护；工资成本测算。（2）按照小组的任务，按事件的性质进行归类，可归集为以下几个模块：进出、调配、任免模块：人员聘请录用、人员调配、人事任免；工作分析、人力规划模块：进行工作分析，组织设计与职务系列确定，编制职务规范，职务价值评判；人力资源规

19、划（推测人力资源需求，对人员需求与供给状况进行分析，编制人员聘请打算、晋升打算，人力成本分析与预算）；杂项模块：中意度调查、人力资源市场调查、网页爱护；考核模块：建立考核体系并组织实施，包括年度年中考核以及业绩考核等专项考核；薪酬前操作模块：工资审计、工资调整、工资核算、奖金核算及有关讲明；保险模块：社会保险，商业保险的选择、谈判及投保；福利模块：完善福利体系，制定福利打算并组织实施（体检、网上保健、医疗、休假）；薪酬后操作模块：薪金（包括工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表） ；户口、合同、印章模块：集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章治理；职

20、员的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；户口调动（包括同意应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动合同（总部劳动合同签订与解除、集团劳动合同签订的跟踪与治理、暂住证的办理） ；人事信息治理模块：档案、人力资源库、人事部文档治理（包括职员一、二级档案及人事部文件归档治理；人事资料库的增补和治理爱护；新职员入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人员变动情形表、 职务任免等统计表）；人事部内务及日常事务工作；人事部网页爱护；外事模块：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港长证及治理、每年度外事年审、办理深港两地的手续、与出国赴港有关的

21、工作；年度劳动年审；政策制定模块：各种人事政策的制定、检讨与改进；人事审批；职员关系模块：劳资和谐和咨询，劳资纠纷处理，离职面谈，人事申诉的处理，职员合理化建议制度的推行，接待来访等。（3）工作关系分析对上述十三个模块之间进行工作分析 ,找出各个模块之间的相互关系 , 将要紧和关键的关系列出，见图 1-4：图 1-4（ 4）工作分析的几点讲明工作分析中将职务调查中得到的工作事件打乱排列十分重要，这有助于治理者对部门工作进行重新认识，有助于业务流程的创新；工作模块的设定与关系分析、职务设定实质上是同一过程、按同一思路进行的；在附件中可看出，各工作模块与人事信息平台之间的关系十分紧密，这关于信息平

22、台的要求专门高，如人员素养达不到，有可能形成瓶颈现象；另外一种方案，将人事信息平台的功能分解到各个模块，由各个职位治理相应的信息，就象企业现实情形一样，如此一来关系图可大大简略，但由于不能信息共享而会造成资源白费，亦不利于小组（部门）的长远进展与规范化建设，故在此不对这一方案进行讨论。（六）职务设计在上述工作关系分析的基础上，再考虑任职者的能力与资格，就能够设计出职务，或对现有业务流程重组，进行职务再设计。（ 1）职务设计的原则“因事设职”是总的原则，但在实践中应考虑人的因素；系统性原则：职务设计一定要与公司组织设计的思路相适应，不同的职务既要区不、又要相互依存，应形成一个有机的整体，发挥组织

23、的最大效能；有用性原则：在将工作事件与工作目标结合过程中应充分考虑工作现状与人员的能力等方面，既不能要求过高，以免造成“寡妇的夫君”如此的职位；但也不能过于迁就于任职者的能力，应在一定程度上让职员通过学习、努力来适应工作；简单化原则：在进行职务设定时，应尽可能地将复杂的关系包含在一个职位中，如此可减少人力成本并提升效率；匹配原则：职务设计中应考虑每个人的工作量是否饱满，时刻是否均衡等；（2）按照上述原则并结合小组情形,经讨论后认为可设定以下职位:人力资源主管：负责政策制定与职员关系模块，对小组工作全面负责；聘请与录用专员：负责进出调配任免模块、工作分析人力资源规划模块以及杂项；绩效与酬劳治理专

24、员：负责考核、薪酬前操作、保险、福利等；人事信息治理专员：负责人事信息治理模块、薪酬后操作模块以及户口、合同、印章模块；外事专员：负责外事模块。（七）职务讲明书的形成（ 1）职务讲明书用于明确职务的职责权限，岗位工作的差不多特性，任职资格要求等，便于新任职者尽快了解熟悉工作，也便于对岗位工作进行考核与监督；（ 2）职务讲明书的要素应包含职位差不多信息、工作内容、工作差不多特性、任职资格等；（ 3）按照上面完成的职务分析与设计， 可形成五个职务的职务讲明书；（ 4）注意事项关于工作内容的描述，包括工作目标、要点、内容、时刻频度、程序、审批权限以及失误等，应当尽可能地具体、量化（参见附件）；区分职

25、务与职位（岗位）的区不，工作目的、范畴、方法、职责等完全相同的职位（岗位）族构成职务，在形成职务讲明书时应注意，以免引起误解。如人事部定岗定编材料中对行政后勤岗位的描述，该岗位定员人，工作内容为固定资产综合治理、前台接待、办公事务治理、宿舍房屋治理、食堂治理，明显岗位职责不清，亦不可能形成同一职务，职务讲明书未起到应有的作用；对工作差不多特性与任职资格的描述应按同一标准确定，以免发生偏差。（八）关于职务价值的确定（ 1）职务价值评判的差不多任务是对岗位进行价值排序，即评估岗位重要性、确定岗位的职等职级。以此为基础，确定薪酬、考核、晋升等才变得有按照，然而职务价值的确定较为复杂；（ 2）职务价值

26、的评定是以工作为中心的，是对比的、判定性的；（ 3）职务价值评定应考虑的因素：工作复杂性；所受的监督与给予的监督；言行的效力和阻碍范畴（责任与权力） ；与他人接触的性质、范畴和程度，处理人际关系的方法和能力；承担本职位所需的资格条件；劳动强度与工作环境等。（ 4）职务评判的方法：一样来讲，有排列法、因素计总法、因素比较法等。排列法：有关人员组成合格的专门机构，如职务评定委员会；按照职务调查资料或职务讲明书做出简洁的、易于对比的职务描述；确定评定标准，对各个职位打分；评定结果汇总，运算平均得分，进而得出个职位的综合相对次序。这种方法易显现主观倾向，应通过培训提升评判人员的价值判定力，或可通过重复

27、评判三次取平均值来排除主观误差。因素计总法：组建评判机构后，第一选择关键性的评判要素并对要素进行定义；确定要素的等级数目，确定要素权重；按照等级标准和等级点数打分；汇总得分并运算总平均点数；确定职务等级，制定职务等级与平均点数范畴之间的对应表。这种方法可幸免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。因素比较法：第一选择一些有代表性的关键职位；按关键职位，选定评判因素，并确定因素分值；按照每个评判因素分不对关键职位排序，并配给适当的分数；将全部职位的各个因素与已评定完的关键职位对比，其职位的某因素与哪一关键职位的某因素相近，就参照它得分；将各职位的各因素得分加总，得出各职位的总分；对各职位的总得分相比

28、较，就可订出各职位的等级排序。这一方法较简便、客观，有一定的准确性和弹性。5由于时刻的关系，在深圳实习期间未能完成职务价值的评定工作。（九）职务分析结果的运用职务分析过程关于组织设计、业务流程重组等的作用，在上述分析过程差不多讲明，其他方面的运用如下：（ 1）人员录用与调配：按照任职资格要求，可指导录用到适合工作的和对工作中意的人员，并可使新职员尽快地熟悉工作；（ 2）职员教育与培训：关于公司老职员，为使其更好地适应本工作或新岗位，可比照职务讲明书查找差距（可结合考核结果） ，由人事部和职员本身共同努力通过再教育和培训等提升职员能力；（ 3）工资确定：通过公司职务价值评判，可得出公司各岗位之间

29、的价值排序，如确定为个职等；按照各个职位的任职资格要求和任职者的资历、能力、奉献等确定出职级 （如可设计为级） ；与每一职等、职级相对应，可确定出任职者在这一职位上的工资。可用函数表述为：职等（职务价值排序）职级（任职资格，能力，奉献等）薪金等级（职等，职级）（ 4）考核与晋升：职务分析界定了岗位的职责与任职资格，这可直截了当作为职员考核的标准和依据；职务分析同时也给出了职务的价值排序和对任职者的要求，这对职员岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整提供了有力的按照。二、几个需注意的咨询题（一）在职务分析过程中，专门在职务调查和职务价值评判过程中，由于会关系到被调查者和评判者的利益，可能显现各岗

30、位、各部门扩大其工作重要性的本位主义倾向，从而阻碍结果的可靠性；同时还可能受调查者和评判者的素养、能力所限，比较容易显现信息失真。这就要求慎重选择评判者、并给予适当的培训；另一方面，亦可采纳交叉评判的方法，以降低主观误差。在职务讲明书中，对工作的描述容易显现两种倾向：第一种倾向确实是把各种工作的内容、职责等尽可能地详细描述出来；第二种倾向确实是过于简略。第一种情形下，职务工作界定得太清晰则可能使职员有“各扫门前雪”的心理，不利于协作；第二种情形下，过于简略则易流于形式，起不到职务讲明的作用。关于专门具体、独立的工作，如生产线的操作工，能够专门详细地描述其工作内容与职责；而关于公司职员，在明确要

31、紧职责的同时，应留出一定的模糊空间，容许交叉，以保证组织任务的完成。（二）动态组织的情形通常职务分析体系差不多上是建立在近似静态的基础上的，即职务相对稳固。但在经济全球化的宏观大背景下，要求企业对外界要有迅速的反应，公司处于动态的变化之中，这就意味着公司的组织结构、部门的任务以及职务等会频繁地被调整，这给职务分析带来了新的挑战。这就要求我们在进行职务分析时要充分考虑到组织以后的变化和职务的适应性，例如在职务讲明书上对工作描述能够模块化，即以独立的工作单元为单位，以便调整。这一课题还有待于进一步的研究。（三）关于职务价值评定在研修期间，有人提出职务分析的新思路，确实是找出几个相互独立的客观指标（

32、如 A、B、 C、 D、E 等）；再用这些指标对各岗位进行评估，得出几个参数（ a、b、C、d、e）；关于各个指标，可按照企业理念规定出各个指标的权重（ q1，q2，q3，q4，q5），最后可得出岗位重要性指标为： aq1+bq2+Cq3+dq4+eq5。然而从全然上讲，职务价值评定反映了企业的文化价值观与战略思想，如高科技企业认为R&D 专门重要，而消费品制造商则认为营销专门重要。关于人们头脑中主观的价值观用较为客观的指标来刻画，这是一件较困难的事；如果存在如此的指标的话，用他们来评估岗位重要性也是一个主观的过程，他受评估者阻碍较大，专门难做到真正客观。因此讲，用这种方法得出客观的关于岗位重

33、要性的量化指标差不多上是不现实的；即便能得出，其成本亦太高。与其如此，不如直截了当在主观层面上进行，自上而下展开，能够用上述介绍的方法。13岗位讲明书的误区治理的现代化必须有科学、规范的内部治理做保证。由于岗位讲明书具有明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职人员资格等作用，并能为工作评判、人员聘请、绩效治理、培训与开发、薪酬治理等提供依据，它已受到企业重视，并成为现代治理的基础工作之一。然而，目前有专门多企业在完善了岗位讲明书的工作后，并没有让它在企业治理工作中发挥应有的作用。笔者认为，这并不是岗位讲明书本身的局限，更多是企业走进了岗位讲明书编写的误区，降低了其在治理中的应用性。（一）岗

34、位讲明书编写的误区（ 1）功能错位在谈及岗位描述时，专门多企业都能捧出厚厚一叠的文案，但细读后，就会发觉，他们并不是岗位讲明书，而仅仅是岗位职责制。企业的岗位职责制并不是岗位讲明书。岗位职责制侧重于岗位任职人应该完成的职责，并不能全面反映岗位的信息，并没有其行为或工作活动的结果。然而岗位讲明书则全面反映了岗位和岗位任职人的全面信息。（ 2）职责交叉为适应外部竞争环境，许多企业以团队来设计工作任务，即同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成，这就显现了职责交叉。正确地处理职责交叉有助于发挥协作效应，取长补短，提升工作效率。但专门多企业在撰写岗位讲明书时对这些职责交叉的工作没有明确各岗位的职责

35、权限，以及对工作结果应承担的责任，反而导致工作中岗位职责不清、多头领导，工作中显现咨询题各部门间又互相推诿，降低了工作的效率。例如某企业，其职员福利工作在人力资源部由薪酬及福利主管负责，在后勤部由福利治理员负责，那么，当新职员对公司福利制度不了解时，他怎么讲应该找人力资源部依旧应该找后勤部的福利治理员咨询呢？（ 3）职责重叠在企业的实际中，关于工作任务性质相同、工作任务量较大的工作，有的岗位不可幸免会显现了一岗多人的现象。在岗位描述时是否只需编制一份岗位讲明书呢？专门多企业在描述此类岗位时，采取了简单的一刀切的方法，归纳出该岗位的共同特点，定义了岗位的共同要求，却忽视了该岗位的不同任职者之间工

36、作任务的差不，以及由此导致的对任职人资格的差异，这明显是一种不可取的方法。如果是对岗位进行描述， 应该采取“一岗一份”描述书的方式，每个任职人持有一份。目前许多企业在开展工作分析工作时，却混淆了“工作”和“岗位”这两个概念。（ 4）闭门造车目前，许多企业差不多认识到岗位讲明书的作用，纷纷在企业开展工作分析的工作。但编写出来的岗位讲明书却未真正起作用。有的企业在追求治理科学化、现代化，对工作分析缺乏正确认识的情形下，就盲目随大流，要各个岗位上的任职人自己编写岗位讲明书；有的企业，由人力资源部自己闭门造车，使描述脱离本企业的实际，专门是对任职人资格的界定缺乏客观的标准，结果使岗位讲明书无法在实际工

37、作中使用，成为案头摆设，只好被束之高阁。（ 5）不成体系岗位讲明书编写的过程，事实上是对企业业务流程重新认识的过程。一套科学、规范的岗位讲明书能对企业的各项工作及人力资源治理的其他工作提供依据。然而，许多企业的岗位描述都有不完整、夸大职责或缩小管理职责业务职责职责、任职资格主观性强等咨询题。有的为了节约成本，甚至只对关键岗决策层主持、制定、筹划、指导、督审核、审批、批准、签署、核转位或部门进行岗位描述，导致后续的岗位评判、聘请等工作缺乏客观、统管、协调、委派、考核、交办一的尺度，科学的人力资源治理工作也无从谈起。管理层组织、拟定、提交、制定、安编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推

38、广排、督促、布置、提出岗位职责使用规范表2-1：执行层策划、设计、提出、参与、协编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、助、代理保管、核算、登记、送达（二）岗位讲明书编写误区的缘故分析在岗位讲明书编写工作中，什么缘故会显现如此或那样的误区？我们认为显现误区的缘故要紧有以下几点：（1）为编写而编写目前，在一些企业中，由于治理流程的不规范，或治理者本身的行为不规范等咨询题，使得企业存在职责不清、工作任务随意性较大、显现咨询题互相推诿等治理咨询题，许多企业只关注岗位讲明书的结果或形式，使得岗位讲明书成为现实工作流程的“再现”。从某种意义上讲，我们认为企业岗位讲明书编写

39、工作的开展，应该侧重于工作分析的过程，把岗位讲明书的编写工作作为企业现有岗位的一次大盘点，或者讲是一次业务流程的重组，从而明确各岗位的职责与权限，规范工作流程，以实现科学治理的目的。（2）缺乏专业的技术或培训岗位讲明书的编写是人力资源治理工作的一项专门技术。许多企业由于缺乏岗位讲明书编写的专业技能或培训，因此也存在描述不规范，用语不准确的现象。专门是在岗位职责的描述上，它应该是关于一项工作最终要取得的结果的陈述，因此，应准确、清晰地界定岗位任职入应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。但许多企业的岗位讲明书在描述用语的选择上，笼统地使用“负责、治理”等词语，导致岗位职

40、责的描述“千岗一面”，使岗位职责描述过小或者过大。（3）宣传不到位岗位讲明书的编写应是一个由上而下的过程，涉及到企业各个层面。编写岗位讲明书的目的确实是要使职员明确自己的工作责任、作用及差不多要求等，因此，在编制过程中应得到全体职员的支持和参与。然而许多企业或各级治理者把该项工作作为“作业”来应对，并没有与职员充分交流，甚至在岗位讲明书形成之后，忽视了任职人的“反馈”或“确认”环节，因此作用不大；有的由于宣传不到位，职员不明白岗位讲明书的作用，有些职员误认为岗位讲明书编写确实是要“定员、定编” ，这对职员明显是一种威逼，由此显现职员不明白得、不利用、不执行的情形，使岗位讲明书变成可有可无的摆设

41、。例如，在对任职人资格进行界定时，有些职员感到恐慌。若按照行业通行的标准对岗位任职人资格进行界定，专门多老职员的学历或者技能达不到企业要求，因此他们就会认为岗位讲明书是企业给他们设置的障碍，由此产生敌对思想。（4）编写工作定位不明晰许多企业把编写岗位讲明书的工作定位于优化企业的工作流程，解决多头领导现象，改善现有的职责划分等。然而在实际工作中常常会面临两难的选择：是对企业各个岗位工作的现状的描述依旧对目标状态的描述，即“是什么”和“应是什么”的咨询题。若选择后者“应是什么”，则在界定各个岗位职责时必须对现存的职责交叉、职权不明的现象进行调整，这将导致一部分职员的工作职责和权限的变动，可能招致抵

42、制的阻力，因此，编写工作必须得到治理者高层的认同或支持。与此同时，我国的一些企业，专门是一些民营企业治理极不规范，工作任务的分配通常取决于职员个人的工作能力和领导的意志，使得基层职员疲于应对上级的命令， “忙的忙死、闲的闲死” ，造成“工作无打算、治理打乱仗”的现象。（5）岗位讲明书的治理不及时随着企业经营环境的变化和企业的进展，企业中工作业务流程也在持续变化，由此部门职责及岗位工作内容与要求也会持续地发生变化，专门是网络时代的新兴行业更是如此。一样而言，岗位讲明书应持续修改，修改的频率应按照行业的进展和职责的变化情形灵活进行选择。因此当企业发生重大组织变革和战略调整时，企业应及时修订岗位讲明

43、书。然而，一些企业的岗位讲明书并没有随着企业的进展而变化，使得原有岗位讲明书在新形式下已失去价值，岗位讲明书的规范和指导作用也难以发挥。（三）如何科学、规范地编写岗位讲明书（1）高层的支持和认可在开展岗位讲明书编写工作之前，人力资源经理一定要和有关的高层领导进行讨论，明确规范岗位职责的意义、正确定位岗位讲明书的编写工作，取得领导对岗位职责“变革”的明白得和支持，并保证在岗位讲明书的实施过程中，高层领导能领先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口治理，改变原先自由随意的治理风格。（2）职员的参与和配合企业在编写岗位讲明书时，各部门的主管以及职员应该参与人力资源部，要为其各个部门提供编写技术的培训、

44、指导和审核。专门是做好充分的预备工作，给职员宣讲制定岗位讲明书的意义和讲明书中各项内容的含义。对现行人员配置达不到或者远超出企业要求的现象，企业应向职员讲明其缘故，打消他们的各种思想疑虑，保持企业的稳固进展。（3）逐步分层实施在编制岗位讲明书之前，必须进行认确实工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用咨询卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观看法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的分解，部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现，即“人人有事做，事事有人做” 。部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定

45、岗位职责的第一步是界定部门的职责。其次，将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系。这一过程也可作为企业定员定编的依据。按照任务量和工作的要求，应将部门的工作任务合理地分解到具体的岗位，确定部门的岗位设置和人员安排，并明确部门内各岗位的岗位职责。专门是对“一岗多人”的情形，运用规范的语言明晰地确定各岗位在此项工作中要承担的责任。如某公司的财务部门的职责包括以下要项：会计核算、资金治理、预算治理、成本治理、财务分析等（见部门职责分配表 2-2）。部门职责分配表2-2：（4）使用规范用语规范岗位讲明书的描述方式和用语关系到岗位讲明书的质量，因此这一工作不容小觑。 标准的岗位职责描述格

46、式应是 “动词 +宾语 +结果”。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容， 结果表示通过此项工作的完成要实现的目标， 可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为“负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的进展战略提供有效的人力资源支持” 。（5）建立动态治理机制岗位讲明书治理工作相当重要，行业的进展、企业的变革会给岗位提出不同的要求。因此企业编写出规范的岗位讲明书后，人力资源部应建立岗位讲明书的动态治理制度，由专人负责治理更新。14薪酬设计按步走薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞

47、争力。建立一套 对内具有公平性，对外具有竞争力 的薪酬体系，是目前我国专门多公司人事经理和总经理的当务之急。不同的人对 薪酬 有不同的明白得。有的人将 薪酬 明白得为职员所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动酬劳，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我那个地点想重点谈一谈工资体系的设计咨询题，奖励、福利方面的咨询题在此将不做具体介绍。设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一样要经历以下几个步骤：第一步：职位分析职位分析是确定薪酬的基础结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位讲明

48、书。第二步：职位评判职位评判（职位评估）重在解决薪酬对内部的公平性咨询题它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，排除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位讲明书为依据。职位评判的方法有许多种比较复杂和科学的，是计分比较法。它第一要确定与薪酬分配有关的评判要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，差不多上采纳对职位价值进行量化评

49、估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评判要素有不同的定义和相应分值。科学的职位评判体系是通过综合评判各方面因素得出工资级不，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决 当官 与 当专家 的等级差异咨询题。例如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于治理难度与综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17 级以上，中小企业多采纳1115级国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐步减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力咨询题企业在确定工

50、资水平常，需要参考劳动力市场的工资水平。公司能够托付比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、WilliamMerCer（伟世顾咨询）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑职员的流失去向和聘请来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级不的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓舞措施以及以后薪酬走势分析等。只有采纳相同的标

51、准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到 职位薪酬大解密 之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性专门值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。由于 IT 行业人员流淌比较频繁， 能够利用聘请面试、 人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是按照企业状况选用不同的薪酬水平。阻碍公司薪酬水平的因素有多种从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的阻碍。在公

52、司内部，盈利能力和支付能力、人员的素养要求是决定薪酬水平的关键因素。企业进展时期、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要阻碍因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业能够选择领先策略或跟随策略薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司能够依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者情愿用金钞票买时刻，期望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。在薪酬设计时有个专用术语叫25C、50C、75C，意思是讲，如果有100 家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分不代表着第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采纳 75C 策略的公司，需要雄厚的财力、完善的治理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计酬劳观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定职员的薪酬。不同的公司有不同的酬劳