EIM美的精益生产教材

1、EIM美的精益生产教材OPERATION MANAGEMENT工厂运营管理What Shall We Talk?内容安排 关于工厂 运营架构及职能 工厂运营指标 价值流分析 业务流程改善 运行模块及功能 现场教学 讨论与总结 模拟演练工厂及各部门主要职能1 我们每天坐班的工厂？ 顾客是上帝 销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用快！119轰隆隆！轰隆隆！集团公司组织结构董事会财务部采购部人力资源部质量部技术开发部生产部CEOXX事业部XX事业部XX事业部XX事业部XX事业部工程部PMC部销售部运 营 管 理 流 程 与 部 门 职 责 进 行 市 场 和 客 户 研 究

2、广 告 、 促 销 管 理 和 销 售 服 务 制 定 产 品 价 格 销 售 人 员 报 酬 及 激 励 建 立 并 维 护 客 户 关 系 开 发 并 确 定 客 户 需 求 管 理 客 户 报 价 分 析 客 户 信 用产 品 调 度 发 运 开 发 票 并 回 收 货 款 服 务 需 求 和 能 力 调 整 服 务 时 间 安 排 提 供 服 务 保 证 质 量 和 服 务 到 位 建 立 、 跟 踪 、 管 理 进 出 库 文 件 及 过 程 储 存 、 运 输 并 管 理 库 存 处 理 废 弃 和 有 害 原 料 运 输 、仓 储客 户 服 务 制 定 市 场 营 销 和 销 售

3、 计 划 预 测 订 单 数 量 制 定 服 务 策 略 制 定 运 输 网 络 和 供 应 策 略 制 定 原 料 控 制 策 略 提 供 客 户 培 训 客 户 问 询 管 理 提 供 现 场 服 务 和 支 持 管 理 客 户 文 件 处 理 客 户 退 货 、 保 单 及 折 扣销 售 完 成 客 户 询 价 、 订 单 处 理 和 合 同 签 订 产 品 配 套 服 务 与 供 应 商 签 订 合 同 并 维 持 关 系 采 购 原 材 料 和 服 务 制 定 采 购 政 策 、 管 理 采 购 文 件 制 定 并 执 行 采 购 策 略 制 定 供 应 商 选 择 标 准 验 收

4、原 材 料 和 服 务 生 产 计 划 订 单 调 整 和 生 产 档 案 产 品 生 产 制 定 生 产 策 略 产 品 生 产 工 艺 控 制 和 产 品 质 量 管 理 产 品 包 装原 材 料 和 服 务 采 购 订 单 管 理 市 场 策 划 产 品 销 售供 应 需 求 和 能 力 调 整 向 供 应 商 付 款 排 产机 动 原 料 采 购 处 理 不 合 规 格 原 料 采购部 制造（生产、PMC、质量等） 销 售 部 运 营 管 理 流 程 与 部 门 职 责 交 易 流 程 管 理 总 帐 管 理 结 帐 税 收 管 理 财 务 风 险 管 理 公 司 风 险 管 理 实

5、施 内 部 、 外 部 审 计 控 制 和 风 险 管 理 人 力 资 源 的 招 聘 、 选 拔 培 养 信 息 资 源管 理 制 定 信 息 资 源 需 求 计 划 制 定 信 息 技 术 战 略 计 划 、 实 施 并 维 护 信 息 网 络 结 构 计 划 、 实 施 并 维 护 应 用 系 统 结 构 计 划 、 实 施 并 维 护 计 算 机 信 息 系 统 动 营 提 供 信 息 用 户 支 持 计 划 、 组 织 人 力 资 源 管 理 职 位 空 缺 与 招 聘 新 员 工 员 工 培 训向 员 工 提 供 指 导 ， 领 导 并 听 取 反 馈 薪 酬 管 理 奖 励 制

6、度 及 留 住 优 秀 人 才 员 工 福 利 管 理 计 划 、 实 施 并 维 护 数 据 库 结 构 计 划 、 实 施 并 维 护 计 算 机 硬 件 结 构资 产 核 算 成 本 分 摊 与 成 本 分 析 客 户 与 产 品 盈 利 性 分 析 财 务 报 告 并 财 务 报 表 分 析 流 动 性 管 理计 划 和 管 理 预 算 资 本 结 构 管 理 税 收 计 划 财 务 政 策 与 会 计 政 策 项 目 核 算 决 策 支 持 和 财 务 管 理 财 务 部 人 事 部企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返

7、工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期运营流程及制造系统中的时间如何了解一个企业？人力资源物流公司经营成本质量5STPMLEAN螺旋式上升产品？经营？营运指标营运指标主要针对企业从接单到发货全过程管理效率进行跟踪主要包括：11.交付周期 L/T 2.准时交货率 OTD3.退货拒收率 RRPPM 4.客户投诉 WCFC5.制造周期 MCT 6.一次合格率 FTQ7.质量成本 COQ 8.小时制造成本9.工序总效率 OEE 10.生产力 PRODUTIVITY11.库存周转 ITO

8、12.单位面积产值 $/平方米13.人员结构比率 14.工伤事故率 15.采购半径 16.供应商交付周期17.供应链准时交货率 18.供应链交货质量。Benchmark：The Average Of Top 10%标杆：前10%最好工厂平均 按时交货 - 98%交付周期时间 - 10 天缩短交付周期时间 (5年) - 56%缩短生产周期时间 (5年) - 60%生产周期时间 - 3 天执行比率 - 3/10 = .30库存周转 - 16.0库存减少 (5年) - 35%在制品周转 - 80使用精益生产的工厂 - 96%The Competition Advantage Of A Lean En

9、terprise 精益企业的竞争优势 生产时间减少 90% 库存减少 90% 生产效率提高 60% 到达客户手中的缺陷减少 50% 废品率降低 50% 与工作有关的伤害降低 50% 否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思想, Womack & Jones在三到五年的时间里观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋JIT供应链OPERATION FLOW MANAGEMENT工厂运营流程管

10、理2Value Stream 价值流“Whenever there is a product (or service) for a customer, there is a value stream. The challenge lies in seeing it.” “只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”Value Stream 价值流8价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。设计原材料总装厂发货客户零件生产需求价值流分析示例IQC2小时7500KG10天4500PCS3天6000PCS4天12000PCS

11、8天装配C/T=12SC/O=30MUP=80%FTQ=95%员工=24人1X10小时12S喷油C/T=10SC/O=45MUP=80%FTQ=94%员工=8人1X10小时10S50M150M注塑C/T=15SC/O=60MUP=85%FTQ=95%员工=2人1X10小时15S45M162M20M310M80M无预测供应商交期10天120KM运输2天客户3个月预测1500PCS/天采购部2天销售部2天计划部月生产计划3 天价值流分析示例总结 交付周期 L/T = 42 天 制造周期 MCT = 25 天 增值时间 VAT = 37 秒 增值比率 VAR = 0.0018 % 搬运次数（叉车）：

12、7 次；工位取放：18次 物料移动距离：817 米 (内部物流) 库存天数：25 天 Typical Order Fulfillment ProcessCustomer Places OrderSend order to warehouse for pickingIs order correct?NoYesCall Customer and make corrections.IsProduct Available?NoYesPick product for orderDoes Customer have other shipments?YesNoWill product be availabl

13、e before order ships?YesPlace order on hold until product availableCancel OrderNoIs production scheduled to manufacture product?Can production manufacture product in time for shipping?NoYesNoWill Customer accept backorders?YesExpedite manufacturing scheduleNoShip OrderYesWill Customer allow consolid

14、ated shipments?YesNoConsolidate OrdersCustomer Receives OrderOrder EntryWarehousingSalesManufacturingTransportationIs there any problem here?I think it happens very often.BUSINESS PROCESS MAPPING业务流程分析案例：Jun. 20,2007 输入Apr. 4,2008 量产5D14D2D10D2D5D16D6D4D5D12D12D27D5D10D4D24D2D5D9D7D8D2D5D16D3D产品开发周期

15、为220天（工作日），10个月Jun. 20,2007 输入Apr. 4,2008 量产5D14D2D10D2D5D16D6D4D5D12D12D27D5D10D4D24D2D5D9D7D8D2D5D16D3DJun. 20,2007 输入Apr. 4,2008 量产新流程产品开发周期为90天（工作日），4个月2D5D5D2D5D2D5D15D8D2D5D2D2D5D5D12D1D5D1D2D有盖车、无盖车、家畜车、冷冻车设备及模等的专业化职务的专门化（装配、搬运、检查） 将机种、品种专业化将种类、工作专门化 Specialization专门化规格的统一传票的统一作业标准的订定收集配送时间定时

16、化 将方法、手续统一化将材质、形状的范围缩小将规格、尺寸标准化 Standardization 标准化减少零件的件数使位置的决定单纯化自动化，加工方式使构造单纯使方法简单使数（量）减少Simplification 简单化改善的手段 3S 该作业可以取消吗？ ( Eliminate ) 该作业可以合并吗？ ( Combine ) 该作业可以重排吗？ ( Rearrange ) 该作业可以简化吗？ ( Simplify ) 改善的手段: ECRS(四巧)运营管理主要模块3 运营管理主要模块产品开发 质量管理 员工管理 生产管理 供应链管理 生产计划 运营管理 生产计划程序预测销售计划接单库存计划必

17、须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准供应链管理(SCM)货款$ 成本$ 费用$ 收入$供货商生产配销消费者信息流INFORMATION FLOW物 流MATERIAL FLOW工作流程PROCESS/WORK FLOW金钱流MONEY FLOW信息流>物流>工作流>金钱流 关 键：货畅其流 生产管理：成批或流动？操作 #1C/T=1min操作 #3C/T=1min操作 #2C/T=1minRawF/G操作 #1操作 #2操作 #3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/GBF质量管理 如果

18、不能持续地改进质量，你甚至不能维持在原有的水平。如果想获得改进，公司的运作必须是充满生命力的事情。必须考虑把改进建立在有计划的活动的基础之上。持续改进的时机持续改进的方面持续改进的技术员工参与People doing the work know the operation bestDecisions need to be made at all levels where the work is being doneThose people affected by a change (line design) need to participate in making that change从事

19、工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY ？PRODUCTION MANAGEMENT产品制造管理产品开发及成本管理1产品设计开发流程设计实现项目组接收设计任务书制定设计及验证阶段分解工作计划设计具体技术方案方案及工作计划评审是否通过？原形机制作及设计测试方案有无更改？NOYESNOYES产品中试及生产转化提交中试原形机设计评审准备原形机设计评审是否通过？YESNO中试评审是否通过？NOYES设计确认小批试生产生产评审是否通过？发布新产品信息产品生产和销售NOYES生产和市场信息反馈设计问题将Excel格式的BOM信息导入将系统

20、内的BOM信息导出为Excel格式产品的BOM管理板金冲压与模具设计制造成本直接材料间接材料直接员工售价材料成本加工成本变动成本固定成本直接材料间接材料直接员工间接员工折旧及杂项费用存货损失WarrantyRoyalty直接材料直接员工间接材料直接材料间接材料直接员工间接员工折旧及杂项费用存货损失WarrantyRoyalty管销成本成本管理费用销售费用研发费用间接员工折旧及杂项费用存货损失担保售后服务等管理费用销售费用研发费用利润产品制造成本构成先期成本控制 - 标准成本的制定工时标准制造费用预算总额标准总工时固定制造费用工时标准制造费用预算总额标准总工时变动制造费用工时标准工资率标准=工时

21、标准标准工资总额标准总工时直接人工标准成本直接材料标准成本直接材料 数量标准直接材料价格标准直接材料标准成本 公式项目标准成本三阶段标准成本时效性差异比对成本降低设计研发/设施规划/决策支持标准提升资源有效运用Allocation单价损耗率人力分布标准薪资间接人工折旧与摊提Utility修缮维护G&ABare BOM Cost工资率费用率By料号By尺寸By制程By时间系统分析方案拟定Allocation合理化Second Source替代料人力结构合理化固定资产有较管理能源有较管理TPM实施现场工程标准成本方案有效数Cost Down基础资料基础资料料工费计算条件问题点价值链现场管理

22、2Workplace Organization 现场组织管理 Sort Straighten Shine Standardize SustainWHAT IS 5S /6S / 7S Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu + Safety+ Save 整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全 + 节约5S 导入 : 5S使用说明书5S是“广谱抗菌药”,能有效治疗企业各种疾病. 长期服用能提高肌体免疫力. 本品易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用【成分】整理、整顿、清扫、清洁、素养【适用范围】 生产车间, 宿舍房间, 仓库, 办公室, 公共场所;

23、 公共事物, 供水, 供电, 道路交通管理; 社会道德, 人员思想意识等【效果】治企业现场疑难杂症均为有效【用法】一日三次, 每次三分钟【注意事项】开始服用后，请持续，切勿中途停止、中断药效。每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西Workplace Organization - Visual Aids现场组织管理- 可视管理TOOLSEverything has its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!Workplace Organization - Co

24、lor Coding现场组织管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red BlueWhiteYellow Grey一般区域运行效率3LOCKOUTRULES 1所谓【故障】可以说是指设备失去规定的机能者； 2所谓【故障】可以说是人类“故”意发生“障”碍的，也就是说 人的刻意造成，人类的想法或行动错误才会有故障的发生。 故障的种类: 1突发型故障（机能停止型故障）l设备突然停止的故障l虽然只故障一部分设备也无法使用 2劣化型故障l设备一部份的生产机能下降，虽然设备还没停止，但会发工程不良及其他损失（精度不良、速度下降、空转、等等） 故障定义与来源设备可靠

25、性与保养性指标 (1) 平均故障间隔MTBF (Mean Time Between Failure)开动时间故障停止次数= 小时/ 次MTBF =(3) 平均保养时间MTTR (Mean Time To Repair)故障停止时间故障停止次数= 分钟/ 次MTTR = 隐藏的异常现象故障只是露在水面上的冰山一角暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷故障磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。零故障原则 控制故障的措施操作人员应该具备的4种能力1) 发现异常的能力能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力。恢复异常至原

26、来的正确状态，确保设备功能正常发挥的能力。为判断设备是否正常，制定一个确定标准值的能力。能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。2) 处理异常的能力3) 制定基准的能力4) 维持管理能力AM小组活动路径我们关心和管理我们的设备!人的改变机器的改变态度改变技能提高创新改善设备的状况维持设备基本状况回复设备基本状况OEE Calculation工序总效率计算工序总效率时间效率性能效率质量效率时间效率操作时间计划运行时间X 100%操作时间计划运行时间故障时间换型时间性能效率速度效率 X 净效率 理论节拍实际节拍产量X实际节拍操作时间XX100%质量效率合格品率Continue Improvem

27、ent - 5 Why？持续改进 5 Why？例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ （吸油泵没有过滤器）。Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory

28、holding costs 5. Increased capacityQCO - Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力The time between the last good piece off one production run and the first pieceoff the next run从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间 The Definition of Change Over Time换型时间定义现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及

29、外部活动 分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over - 8 Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准 STEP 8内部作业转换 ： 无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换 ： 可以在设备运转当中进行转换。 QCO - Quick Change Over快速换型原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。 在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。

30、在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。 单元生产及IE基础4功能原则布置DrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceiving and shipping LLLLLLLL单元布置Cell 3LMGGCell 1Cell 2Assembly areaAALMDLLMShippingDReceivingG123 4561098712109348567U - Shape Cell Layout and Continuous Flow“U”型布局和连续流 Flexible Line Capacity One - Piec

31、e Flow Communication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why动作经济原则经过若干学者的研究，创立了为实现容易、迅速而又减少疲劳的作业动作的法则，称之为动作的经济原则。可归纳为三大类：关于人体的使用原则关于工作场所的布置原则关于工具和设备的设计原则关于人体的使用原则双手并用原则 对称反向原则 排除合并原则 降低等级原则 利用惯性原则 避免突变原则弹道运动原则 节奏轻松原则 手脚并用原则 适当的姿势原则 关于工作场所的布置原则定点放置原则 双手可及原则 工序顺序原则 使用容器原则 重力坠送原则 近使用点原则 照明通风原则关于工具和设备的设计原

32、则利用工具原则 万能工具原则 易于操作原则 适当位置原则 工作研究（Work Study）方法研究（Method Study）工作衡量（Work Measurement）程序分析（Process Analysis）程序图（Process Chart）装配表（Assembly Chart）操作分析（Operation Analysis）人机配合图（Man-Machine Chart）双手作业图（Two Handed Operation Chart）动作分析（Motion Analysis）细微动作分析（Therblig）动作经济原则（Principles of Motion Economy）时间

33、研究（Time Study）马表测时法（Stop Watch）速度评比（Tempo Rating）宽放时间（Allowances）工作抽样（Work Sampling）预定动作时间标准（Predetermined Time Standard）模特排时法（MOD）方法时间衡量（MTM）工作因素（WF）工作衡量（Work Measurement）标准时间标准时间观测时间评比因素（1宽放率）评比因素正常时间私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放观测时间标准时间Line Balance Data Collecting生产线平衡：数据收集 Takt Time Line 节拍时间线 Scrap 生产废品

34、时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装 / 卸料时间Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡How Many Operators Needed？需要多少操作工？The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）by the Module Takt Time操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条

35、生产线之节拍时间 人工工作总量（VA + NVA ） 操作工数量 = 生产线节拍时间Workstation Regularly Review对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪动手做不舒服如果你是工人的话6/30/2002钱满仓3走动距离-4紧张程度-5工作空间5/14/2002张兰英3料架摆放5/9/2002陈麦良1弯腰动作4/28/2002郭春海2转身动作4/27/20024/27/2002王明元3采光照明实际日期计划日期责任人评 分内 容工位评审卡工位 日期 人员 生产计划及供应链5生产计划量的确定生产计划量=该 期 间销售计划量 期末产品库存计划

36、量期 初产品库存量日程计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排 产品A 1000个 产品B 3000个 产品C 4000个计划121110987654321日期二、同一产品的生产总量做分批次生产安排产品A 产品A500个 500个 产品B 产品B 1000个 1000个 产品C 产品C 2000个 2000个计划121110987654321日期日程计划的类型三、同一产品的生产总量做每日都生产的安排 A A A50个 50个 50个 B B B 100个 100个 100个 C

37、 C C 200个 200个 200个计划4321日期日程计划的类型供货商制造客户供货商 生产计划 客户订单SOURCING 主生产排程MPS 需求预测 采购 物料需求计划MRP 产品构成供货商排程 产能需求计划CRP 配销供货商绩效评估 生产排程应收帐款应付帐款 项目制造 存货管理 采购与供应链管理 库存管理架构物料卡帐册库存报表呆废料表盘盈亏分析表库存帐册库存分析数量管理异常反应帐务处理分工/职别传票日报表看板验收或退 领发或补或退 委外储存盘点仓储作业收、发、存单表组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定盘点管理规定验收管理规定呆废料管理规定外协供料办法表单设计事务流程分析工作职掌分配、确

38、立仓库组织规划管理规定制订制度设计仓库布置图库位标示图仓库管理规范拟定库存计划仓储规划、布置物料搬运库存规划管理办法/表单作业要点运作程序优化采购模式生产线JIT寄存/供应商管理库存短周期/体积小长周期/国外料短周期/体积大PO卸货区/备料区车间Hub仓库材料仓寄存/供应商管理库存A、B、C 分类特征品种项数占总项数的比例类 别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%ACLEAN PRODCUTION & QUALITY CONTORL精益生产与品质管理精益思想1快速并准时交货需求品种增加，特殊定制不断改进质量及降低销售价格产品的生命周期越来越短无国界，中

39、国成为世界工厂紧缩与通胀 制造业面临的环境问题：如何面对环境挑战？用存货？ Starting with Toyota in the late 50s and catching on in the mid 80s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers 起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器Lean Thinking and Lean Manuf

40、acturing System 精益思维和精益生产系统制造系统演化史Henry Ford福特首创装配线 大规模 低品种 工人被当成机器TPS 和 大野耐一 多品种小批量 订单拉动 准时化 连续流 手工生产大批量生产精益生产?精益 :形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或 措词简练反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥 的, 丰满的，粗短的，肥大的，软的Lean -“精益”释义 精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种 小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出What is Lean M

41、anufacturing 什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产Value 价值Value Stream 价值流Flow 流动Demand Pull 需求拉动Perfect 完美降低成本， 改善质量， 缩短生产周期观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋 精益基础 消除浪费/班组建设 2销售成本+利润=901010020200攻略一: 销售额增加1倍180成本的概念

42、赚一块钱看人家的脸色！=利润成本-销售10010902080攻略二: 成本下降10%100成本的概念省一块钱看自己的角色！识别和消除十大浪费Overproduction 过量生产Inventory 库存Transportation 搬运Correction 返工Processing 过程不当Motion 多余动作Waiting 等待Aptitude 智力Bad design 设计不良 Stock - out 缺货与需要相比，过早的、过多的生产.在制品积压，存放场地增加。.使先入先出作业困难。.增加周转箱、工位器具等设备成本。.库存增加。.资金积压。.潜在的质量风险。十大浪费之一: 过量生产 O

43、verproduction 劳模？库存量过大，资金积压越多.大量购买原材料和零部件，造成积压，占用 很多的流动资金，增加了防护、保管的费用.共享设备，加工品种多、换型时间较长，只好 采用批量生产。.能力不足被掩盖。.设备布局不合理，前后工序不能形成“一个流” 生产和搬运，造成场地占用，先入先出困难。.潜在的。十大浪费之二: 库存 InventoryInventory Covers All Problem库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平 物料的临时放置、堆积、移动、倒装、整理以及零星搬运等。.物料移动所需空间