PMP国际项目管理专业资质认证案例报告-气象科技大厦工程项目管理报告

1、IPMP国际项目管理专业资质认证气象科技大厦工程项目管理案例报告项目组：A 组2005年3月28日气象科技大厦工程项目管理案例项目团队成员名单魏永幸谷钢铁周玉辉卿二惠王宏向箭光张雄项目团队精神团结合作 科学管理求真务实 创新进取目 录1项目团队组建及工作分工 12项目背景与目标描述 13项目重大里程碑 24项目管理组织设计 25 .项目工作结构分解及责任分配 46. 项目进度计划 67. 项目人力资源计划 128项目费用计划 149 .项目进度控制管理过程及进展状态报告 1610. 项目进度、费用综合控制（挣得值分析） 1911. 项目风险管理 2012. 项目人力资源管理 2313. 项目质

2、量管理 2414. 项目安全管理 2715. 项目物资设备管理 2716. 结束语 28气象科技大厦工程项目管理案例报告1项目团队组建及工作分工本项目团队共有七名队员，由卿三惠同志担任项目经理，全面负责本项目的 管理工作，其余六位成员分工负责项目经理部办公室、工程技术部、 人力资源部、 计划财务部、物资管理部、质量安全部等职能部门工作。如表 1-1所示。表1-1项目经理部成员工作分工序号项目机构姓名工作分工主要工作内容1项目经理卿三惠全面负责明确项目目标 重大里程碑计划 团队成员任务分配 内外组织协调2项目经理部 办公室魏永幸综合管理组织结构设计 工作责任分配矩阵 项目进度控制管理 项目进展状

3、态报告3工程技术部张雄技术管理工作结构分解（WBS 工作前后关系确定 工作时间估计甘特图及网络图绘制 技术与变更管理4人力资源部谷钢铁人力资源 管理人力资源计划项目生命周期中与“人” 相关冋题及对策措施5计划财务部王宏进度管理 费用管理进度计划 费用计划 进度、费用综合控制（挣 得值分析）6物资管理部周玉辉物资设备 管理物资设备采购与管理7曰E冃宀人寺17右电电、【/, 冋刖光质量安全与风险评估与应对措施质量安全部风险管理质量、安全控制管理。2项目背景与目标描述项目背景：本公司中标承担某省重点工程气象科技大厦施工任务。工程结构类型：框架剪力墙结构，基础形式采用筏板基础。二类高层建筑， 耐火等级

4、为地上二级，地下一级，设计耐久年限为二级，抗震设防烈度为七度。工程规模：地下二层，地上十三层，局部有三层、十三层。地下一层为设备 夹层，地下二层至地上三层为商业铺面，四至十三层均为办公用房。大厦要求具备现代化完备的公用系统设施。工程总建筑面积为15000吊，2003年3月开工建设，建设周期为两年。工程总投资 1.8亿元。项目特点：公司首先对建设项目的背景进行了分析， 本项目是一项系统的 综合工程。具有建设规模较大，技术较复杂，工期较长，位于城市繁华道路区域， 施工环境干扰大等特点。项目目标描述：为了使项目团队成员准确地理解项目内容，明确项目目标, 项目部用简练表格的形式对项目进行了描述。如表1

5、-2。表1-2 项目描述项目名称气象科技大厦工程交付物成果一栋具备现代化公用系统设施的高层建筑，地下二层，地上十三层。 地下一层为设备夹层，地下二层至地上三层为商业铺面，四至十三层 均为办公用房。总建筑面积15000ml o工期要求建设工期 2年，2002年3月开工，2004年2月竣工。工程造价工程总投资1.8亿元。质量要求分部、分项工程质量合格率100%争创优良工程。交付物完成准则建筑结构施工，室内外装修的要求。工作描述地下地上土建工程、安装工程、装饰工程、配套公用系统设施工程。工作规范依据国家建设工程的有关施工规范施工所需资源估计人力、材料、设备、环境的需求预测项目经理审核意见：按照要求确

6、保工期、质量完成任务。项目经理签名：卿三惠日期：2005年3月28日3项目重大里程碑针对项目目标要求，结合项目的特点，项目经理部分析确定了本项目主要里 程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图， 如图3-1所示 本项目的重大里程碑事件如下：开工日期：2002年3月1 日;准备工作完成日期：2002年3月30日；基础工程完成日期：2002年11月25日;主体结构工程完成日期:2003年6月23日；附属工程完成日期：2003年11月20日;安装工程完成日期：2004年1月20日；装饰工程元成日期：2004年2月15日；工程验收日期：2004年2月25 日o4项目管理组织设计由于本项

7、目规模大、技术复杂，需要各方面优势资源的通力协作。 我公司决 定采用项目管理的模式进行管理。 按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招 聘方式选派一名项目经理负责项目管理。 根据本项目特点，经综合分析比较职能 式、项目式、矩阵式项目管理组织形式的优缺点， 为有利于充分利用企业人力资 源,保证项目的顺利实施，公司决定从各职能部门抽调人员组成强矩阵式的项目 组织结构形式对项目进行管理。项目经理部与公司组织机构关系如图4-1，项目经理部内部组织结构如图4-2。序号任务3456789101112123456789101112121施工准备完成2002-03-302基础工程完工20012-11-253主

8、体工程完工2*003-06-234安装工程完工2004-01-205装饰工程完工2004-02-156附属工程完工20C)3-11-207工程竣工验收2004-02-25图3-1项目里程碑计划图图4-1项目经理部与公司组织机构关系图项目经理I人力资源部职员职员计划财务部职员1职员1-职员职员工程技术部1|职员ri职员1_职员物资采购部职员职员职员质量安全部职员职员职员项目经理办职员职员职员图4-2项目经理部内部组织结构图5项目工作结构分解及责任分配项目工作结构分解本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了明确项目的工作范围， 项目部按照工作分解结构（WBS的原理对项目进行了分解，最终确定了

9、项目工 作分解结构（图5-1 ）。气象科技大厦100施工准备110基础工程120主体工程130安装工程140装饰工程150附属工程160竣工验收170地下室131给排水141室外装饰151临水、临电111道路停车场161项目管理180施工道路112开挖121基础122主楼132电气142室内装饰152绿化162回填123通风空调143消防144公用系统145图5-1项目工作分解结构项目责任分配依据本项目的总目标、项目组织结构特点，综合考虑本项目的物质资源、人 力资源、技术水平和项目管理经验，分析、参考同类项目的实施情况，按照项目 计划和工作结构分解所涉及的部门、人员及其相应的工作任务，采用工作

10、责任分 配矩阵将工作任务落实到项目有关的部门或个人，明确各自在项目组织中的关 系、责任和地位，以利于项目执行过程中进行有效的监控、协调和管理。项目责 任分配矩阵如表5-2所示。表5-2项目责任分配矩阵责任人项目人力计划工程物资质量项目经理工作名称、经理资源部财务部技术部采购部安全部办公室施工准备临水临电施工道路基础工程开挖基础回填主体工程地下室主楼安装工程给排水电气通风空调消防公用系统装饰工程室外装饰室内装饰附属工程道路及停车场绿化竣工交验项目管理注：负责审批参与辅助6项目进度计划工作先后关系的确定：本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序繁杂。若先后关系不明确，将影响项目的总

11、工期。为此，项目部经 过认真讨论分析和研究，确定了项目各项工作的先后关系。如表 6-1所示。表6-1 项目各项工作先后关系WBS编码代号任务名称持续时间（天）开始时间结束时间紧前关系1001气象科技大厦7302002-3-12004-2-281102施工准备302002-3-12002-3-301203临水、临电302002-3-12002-3-301214施工道路302002-3-12002-3-301225基础工程2402002-3-312002-11-254,31236开挖602002-3-312002-5-291247基础施工602002-5-302002-7-2851258回填302

12、002-10-27 :002-11-2571309主体工程3302002-7-292003-6-231213110地下室902002-7-292002-10-26913211主楼2402002-10-272003-6-2314012安装工程2112003-6-242004-1-20814113给排水602003-6-242003-8-221214214电气602003-7-242003-9-2113,1014315通风空调602003-8-232003-10-2114416消防302003-8-232003-9-211414517公用系统1512003-8-232004-1-2016SS301

13、5018装饰工程2372003-6-242004-2-1517SS3015119室外装饰902003-6-242003-9-211615220室内装饰902003-11-182004-2-1517SS3016021附属工程602003-9-222003-11-2020,1916122道路及停车场302003-9-222003-10-2116223绿化302003-10-22 :004-11-2014,917024竣工验收102004-2-162004-2-2517,18,20FF2618025项目管理7302002-3-12004-2-2824工作时间估计：为了准确地编制项目进度计划，需要对项

14、目各项工作的工 作量和延续时间进行估计。由于本项目工作工序多，且工作之间存在一定的先后 约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工 期延长和费用增加。项目部遵循“工作独立”的原则，综合协调资源供应、技术、 工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，并结合历史信息的类比估计法， 对项目各项工作的工作量作了初步估计。同时根据初步计划的人力资源情况，对 每项工作的工作时间作了初步估计。如表 6-1所示。进度安排：项目进度安排是项目按期完成的基本条件， 一个好的项目进度 计划可以指导项目按照预定的目标进行。 项目部依据项目的工作分解结构、 工作 先后关系、工作量估计以及资

15、源、费用分解计划和各种限制约束条件等，制定了 以网络计划图和横道图（甘特图）表示的项目进度计划，如图 6-1、6-2所示。! L10-2729711-256基坑回填3008-2021509-1803-01003-010征地拆迁003-01003-0103-31005-293基坑开挖6003-31005-2905-30007-284基础工程6005-30007-2807-2907-29=59007-299007-2910-2610-26地下室地下室10-2610-26*06-248709-2113室外装饰9009-19012-1709-228510-2114道路停车场3012-18001-160

16、6-24L008-228给排水6006-24008-22SS3008-23001-2012公用系统15108-23001-2008-2311510-21通风空调106012-1511-18002-15FF2016室内装饰9011-18002-1502-1601 02-25T17竣工验收10P 02-16002-25TSS302702-14图6-1 项目网络计划标识号&任矣名称工期开始时间芫威时间1气象料技丈国T30l dlays3月1日2月胡日2蒐工能备30 dlajrs3刖日3月釦曰3|剧G摘电30 dtys3月1日3月3D日4施工道踌30 days3月陀3月30日5施工准备芫成0 days

17、3月30巳3月3D日6基础工程240 days3月3i日11250760 days331E5月SO日8基砒施工60 days5 月 30ET月圧日930 d&ysiolzfa11月25日10基础完工0 days11月25曰11月25日11主性工程330 days7月29日吐月23日12地下室90 daysT月却日10月湍日13240 daysm 月 zfE623014完工0 days6月离日6月盜日15安装工程211 dtya吕月凸日1月ED日L&0 days8月24曰8月22日17电吒60 daysT月24日sflaiB13遍凤空调60 days6230102161920消肪 公用系貌30

18、daysLSI days呂月23日8 月 23E9月1日1月20日21安装工程完工0 d&ys1月20日1月如日22裝饰工程237 d 峥g6j32,620,000合计34,832,000 145,168,000180,000,000工时费用：工程师 50元/小时 管理人员40元/小时 工人 30元/小时16,000,000.0014,000,000.0012,000,000.0010,000,000.00本 8,000,000.006,000,000.004,000,000.002,000,000.001917151413月141 1 AOOKZ11图8-1项目预算费用负荷图200,000,

19、000.00180,000,000.00160,000,000.00140,000,000.00120,000,000.00本100,000,000.0080,000,000.0060,000,000.0040,000,000.0020,000,000.000.000.00图8-2项目预算费用累计曲线图资源 实施进度计戈划动态监控9项目进度控制管理过程及项目进展状态报告控制进度管理过程：在项目实施过程中，从计划、资源、组织措施和管理 措施四个角度出发，实行每天检查制度，通过一系列表格式的项目进展状态报告 来监控项目计划的执行情况。根据检查结果，进行实际进度与计划进度比较，动 态地分析已经出现和

20、可能出现的偏差， 权衡其已造成或可能造成的影响，及时采 取纠偏措施，保证项目的顺利实施。项目进度控制过程如图10-1所示。按期望目标编制或更新进度计划*组织措施图10-1项目进度控制过程分析项目进展状态报告：项目报告的目的是为了及时反映项目进展情况和内外 部环境的变化状况，发现存在的问题，分析潜在的风险和预测发展趋势， 以便管 理人员做出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。常用的项目报告形式 主要有：项目进度报告、重大突发事件报告、项目变更申请报告、项目执行状态 报告、项目关键点检查报告、项目任务完成报告、项目管理报告等。如表10-1 10-7所示。表10-1项目进度报告任务名称土方工程

21、任务编号1211报告日期报告份数1项目关键问题机器设备保障问题任务范围有无变化无是否超过目标日期否估算有无冋题无有无评审问题无有无技术冋题无下一步任务计划基础工程按期开工存在冋题和采取的措施问题：车辆设备机器故障较多，影响工程进度措施：增派工程设备维修人员，保证设备状态良好负责人审核意见：冋意以上措施。签名：王宏日期：2003-5-10表10-2 项目重大突发性事件报告任务名称项目负责人报告日期报告份数事件发生时间事件发生的部位突发性事件的描述对项目正常实施影响的程度事件发生的初步原因分析建议采取的补救措施负责人审核意见：签名：日期；表10-3项目关键点检查报告工作名称任务编号报告日期报告份数

22、关键点名称检查实施人检查时间检查的项目内容实际进度描述存在的冋题建议与预测检查结果检查负责人的审核意见：签名：日期：表10-4项目执行状态报告任务名称任务编号报告日期状态报告份数实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计 划时间和计划总时间提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成现在技术状况任务完成估测潜在的风险分析及建议负责人审核意见：签名：日期；表10-5 任务完成报告任务名称及编 码任务完成日期已完成 任务基 本情况交付物的性能特点实际工时与计划工时比较实际成本与计划成本比较遇到的重大冋题及解决办法紧后工 作情况紧后工作名称及编码紧后工作计划及措施评审意见：评审人：评审日期：项目

23、负责人审核意见：签名：日期：表10-6项目变更报告项目名称项目负责人项目变更原因项目变更替代方案描述估计项目变更对进度的影响变更所涉及到的相关单位项目负责人审查意见：签名：日期：项目主管部门审查意见：签名：日期：表10-7 项目管理报告项目名称项目号报告日期报告份数状 态 总 结已完成任务或工作占用时间占总工期的比例已完工程量或工作量占总工程量或工作量的比例:已完任务或工作实际时间、费用及质量状况已完任务或工作计划时间、费用及质量要求情况提交物状况P目前状态对项目工期的影响程度预测目前状态对项目费用的影响程度预测目前状态对项目质量的影响程度预测人员配备情况技术状况项目完成情况评估其他需说明的事

24、项审核意见：审核人：审核日期：项目经理意见：项目经理：日期：10项目进度、费用综合控制本项目的费用、进度综合控制采用挣值分析法。 针对本项目的特点，决定定 期对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必须检查）。 通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析， 出现偏差要查明原因，采取措 施，及时调整计划。项目执行情况检查：本项目执行到重大里程碑事件主体工程完工后，进行了项目执行情况检查,第16个月时，ACWP=1065万元，BCWP=10544J元， BCWS=1128万元。挣得值分析曲线如图10-1所示。项目执行情况评价费用偏差：CV=BCWACWP=1054410652=

25、-108 （万元），费用超支。 进度偏差：SV=BCW BCWS=1054411282= -738 （万元），进度滞后。项目完成时总费用预测：EAC总预算费用X（ ACWPBCWP=18000X 10652/10544= 18184 （万元），超支 184 万元。原因分析：主要从资源投入数量、资源价格、技术、管理、关键路径上的 工作完成情况等方面进行了分析，得出以下结论：费用超支有两方面的原因，一是工程开工后钢材、柴油涨价；二是租赁的 机械过于老化，工作效率低，修理维护费用较高，致使完成土石方的成本过高。进度滞后的主要原因是关键线路上的主体工程滞后引起，2002年雨季过长，春节放假等。下一步的

26、控制措施：要求租赁公司更换设备，减少后续关键工作中资源消 耗量，同时进行工期优化，确保项目按计划进行。图10-1挣得值分析曲线图11项目风险管理任何项目都存在着一定的风险，风险均会造成项目实施的失控现象， 如采用 新技术、费用成本增加、计划修改、工期延长、人员的不稳定因素等等，都可能 造成经济效果的降低，甚至会导致项目的失败。气象科技大厦工程位于市区繁华 道路地段，施工过程中的不确定风险因素难以预料。 为此，项目部采取如下措施：风险识别与估计：为了准确估计项目可能的风险，项目部制定了风险分析 调查表，由项目成员填写。经汇总整理、研究讨论后，确定了项目可能的风险（如 表11-1 ）。在咨询专家意

27、见的基础上，经过定量分析，对风险进行量化，并根据 风险发生的概率及对项目的影响程度对风险进行排序，制定风险应对措施。风险应对措施对于量化的项目风险，制定应对策略和技术手段，主要采取回避、转移、缓 和、接受等方法和措施减少和规避风险。本项目采取的应对措施主要有：跟踪识别的风险；识别剩余的风险；修改风险管理计划；保证风险计划的实施；评估消减风险的效果。在项目定期检查会上，项目部对每个阶段过程控制人员填写的风险识别表上 检查的内容进行讨论，制订了具体的风险应对措施。如表11-2所示。表11-1 项目风险识别表项目名称项目经理填表日期类别细目说明风险识别措施高中低环境气象可能不利的天气V接受公共服务与

28、 环境影响施工可能影响公共交通，施工噪音、尘土、 二废对城市环境产生一疋影响V减少财产损失 可能是否有制度和措施V回避施工进度目标是否清楚V预防原材料供应情况V预防人员配备情况V接受费用r是否定期进行成本结算V预防成本与计划和预算相比情况V转移质量目标是否清楚V预防是否对照质量计划进行检查工作V接受安全市区繁华地段施工和高空作业V预防技 术功能在项目设备、材料订货和施工前，对所有 可能的设计方案是否进行了细致的分析 和比较V回避管理管理项目目标是否清晰V减少项目业主是否积极V转移项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能 遇到的风险是否都经集体讨论V预防r决策是否征求各方面的意见V减少是否对经验教训

29、进行分析V预防表11-2 项目风险应对措施项目名称类别细目说明风险应对措施环境气象可能不利的天气每天检查、及时安排，预防为主公共服务 与环境影 响施工可能影响公共交通，施工噪 音、尘土、二废”对城市环境产 生影响订立制度，采取措施，严格执行， 预防为主。施工时必须保持公共 服务，不得影响公共交通，控制 施工噪音、尘土、 “三废”对城市 环境的污染影响。财产损失 可能是否有制度和措施可以参加保险，转移为主，预防 为辅施工进度目标是否清楚1. 进行看版式目标管理；2. 在项目的关键点采用挣值法进 行分析，找出进度和费用偏差的 原因，采取相应的措施；3. 在项目实施前，相应指定风险 应对的后备措施。

30、如预算应急费、 技术后备措施、进度后备措施； 减少和接受损失。4. 建立质量、安全制度，设立专 职质量、安全检查员，定期召开 质量、安全检查会，制定质量、 安全检查措施等等。原材料供应情况人员配备情况费用是否定期进行成本结算成本与计划和预算相比情况质量目标是否清楚是否对照质量计划 进行检查工作安全确保人员、机具设备安全技术要求是否进行设计会审， 技术交底1 施工前必须进行技术图纸和合 冋评审，进行技术交底会，使施 工和管理人员都熟知和了解项目 的要求和标准；2 制定技术计划和施工组织设 计，定期检查、考核；3 隐蔽工程严格检查，作出记录， 签署意见，办理验收手续预防和减少损失隐蔽工程检查和验收

31、 施工预检是否有技术措施计划 和施工组织设计功能在项目设备、材料订货和施工前， 对所有可能的设计方案是否进仃 了细致的分析和比较管理管理项目目标是否清晰项目经理负责，项目经理部办公 室具体实施。制定各种规章制度， 认真落实执行。同时加强信息的 沟通，总结经验，不断改进预防 和回避风险。项目业主是否积极项目班子全体成员是否工作勤 奋，对可能遇到的风险是否都经 集体讨论决策是否征求各方面的意见是否对经验教训进行分析12项目人力资源管理人力资源管理是一项系统工程，它所牵扯的面广、内容多。本项目主要研究 解决在该项目建设生命周期内因人的不确定因素引起制约工程建设进度的问题。气象大厦工程地处市区繁华地段

32、、工程规模大、技术复杂，施工作业队伍多， 项目团队管理人员来自总公司各个部门和社会聘请的人员，人员结构复杂，部分成员同时承担着多个项目的技术管理工作等， 人力资源的矛盾和人为的不确定因 素存在于整过项目实施过程中。在本项目建设周期中，人力资源能否充分利用和 发挥，以及因人为因素制约工程顺利进行的问题能否及时解决，是完成此项目成败的关键。为此，在项目实施过程中，对人力资源的利用和与“人”相关的不确 定因素要有预测性，实行动态管理。针对出现或可能出现的问题，及时拿出解决 办法，以利于项目的顺利实施。现将本项目建设周期中可能出现的与“人”相关的问题、原因进行分析，并 制定解决问题的对策。如表12-1

33、所示。表12-1 项目建设周期内与“人”相关的问题及对策阶段问题原因对策项目 启动 阶段1. 项目员工缺乏团 队精神；2. 部分员工工作存 在盲目性；3. 部分员工工作缺 乏积极性。1. 由于员工间缺乏配合和了 解，相互之间没有信任感；2. 部分员工对自己的目标不 明确；3. 员工自身的需求存在差异， 项目的各项正策不明确。1. 对员工进行团队精神的 教育，大力倡导协作精神；2. 明确职责，分工明确，避 免出现盲目性；3. 制定考核、分配、奖罚办 法，调动员工的工作积极 性。项目 开发 阶段1. 项目的策划、计 划不周全将影响后 续工作；2. 项目计划制定缺 乏经验。1. 工作人员的技能不咼或

34、不 熟练；2. 缺之专豕方面的人才；3. 责任心不咼，关系到工作质 量的好坏。1. 加强人员技术培训；2. 聘请专家咨询；3. 加强对员工的思想政治 教育。项目 实施 阶段1. 技术管理与工人 矛盾的出现；2. 人力资源浪费的 出现；3. 员工的身体健康 可能受到影响；4. 员工的工作情绪 可能会出现低落。1. 管理职责不清，施工中可能 发生人与人的冲突；2. 人力资源安排不合理，可能 出现忙闲不均现象；3. 大厦基础混凝土浇铸的连 续作业时间长，或可能出现加 班，工人休息时间不足， 影响 其身体健康而产生怨言；3. 建设周期长，职工生活单 调，可能产生厌倦；4. 员工技术素质不咼，对 技术要

35、求的适应性不强。1. 明确岗位职责，严格管 理；2. 做好人力资源的计划安 排,充分利用人力资源；3. 对关键工作，尤其是连续 作业时间长的工作，人员调 配的安排，避免出现疲劳加 班；4. 安排好员工休息与健康 有益的娱乐活动、 文化生活 等。5. 要严格把好应聘人员关， 加强对员工的技术培训。项目 结束 阶段1. 员工可能会出现 人心涣散，降低工 作热情；2. 员工对收尾、总 结、评价工作可能 出现应付想象。1. 施工周期长，员工归家心 切，可能会影响工作；2. 员工报酬兑现不及时。1.建立员工休假制度；2.制 定相应办法，把收尾工作的 好坏与绩效挂钩。3.及时兑 现员工报酬。综上所述，在工

36、程项目建设周期内因人的因素影响工程建设的问题，除表12-1所列情况外，还有外部人为因素，如征地撤迁、市政管理、环境污染控制、 社会治安等问题，同样会干扰项目的顺利进行。因此，项目管理者要充分发挥集 体的智慧，及时将问题控制在萌芽状态，避免问题扩大化。13项目质量管理工程项目质量是国家现行的有关法律、 法规、技术标准、项目合同对工程的 安全、实用、经济、美观等特性的综合要求。本项目的质量管理以分项工程作为 质量控制点，采用分阶段控制和分析等方法，找出偏差，采取纠偏措施，并以项 目质量报告形式表达。项目的质量目标与计划本项目所要求的质量目标是争创优良工程。 为实现项目目标，项目部制定了 项目质量保证计划，如表12-1所示。表12-1项目质量保证计划质量目标整体工程创优良工程备注质量管理氾围1. 功能、使用价值的实现程度2. 工程的安全和可靠性3. 自然和社会环境的适应性4. 工程造价的控制状