个案分析A企业薪酬体系设计

1、个案分析：A企业薪酬体系设计薪酬体系 设 计是企业人力资源管理的核心内容。在现 代企业管理中 ， 薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本 支出功能的载 体 ，而已经成为与企业人力资源开发战略紧 密相联的管理 要 素。随着我国 经 济的发展，传统的薪酬体系已难以适应企 业现代化管理 的 需要，普遍出现了激励作用不足、约束作 用乏力、平均 主 义和分配行为不规范等弊端，因此，对传 统的薪酬体系 进 行变革就成为一种必然。在这种大环境下， 一些企业已经 开 始着手制订与市场经济发展相适应的薪酬 调整方案，笔 者也有幸参与了 A 企业的薪酬改革过程，本 文将以A企业为例探讨当前企业薪酬变革的一般规律和特

2、 点。A企业是一家由国有企业过渡而来合资企业，员工总数2728 人，其岗位分类情况如 下表所示：将A企业的薪酬水平与A企业所在地区的市场薪酬水 平进行比较来 确定企业的薪酬调整策略，这是 A企业薪酬 变革的第一步 。在前期调 研过程中，研究者们对 A企业所在地区进行 了薪酬调查， 初步了解了该地区的市场薪酬状况，并结合 A 企业现有员工的薪酬数据，可以大致绘出 A企业所在地 区 的市场薪酬结 构线与A企业薪酬结构线的对应关系。高职位价值的 企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有 重大影响，但 并 没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的 提升速度低于 低 职位价值的一般员工。2、将A企业薪酬结构线

3、与市场薪酬结 构线加以比较来看，企业关键 员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平， 而一般员工的 薪酬水平高于市场平均薪酬水平。这充分说 明： (1) 企业“大锅饭”现象比较严重 ;(2) 薪酬结构缺乏市 场竞争力 ;(3) 薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、 激励与保留关 键 员工的目的，等。针对这些 问题，制定 A 企业的薪酬调整策略，即：在 控制人工成本 的 基础上，加强对关键员工的薪酬激励，使 关键员工的薪 酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬 政策进一步向 具有高职位价值的关键员工倾斜。通过和企 业高层领导的充分沟通，并结合企业战略发 展规划，研究 者 们将薪酬调整策略进一步细

4、化为几条具有 指导性作用的 薪酬设计原则：(1) 薪酬是企业人工成本最重要组成部 分之 一，对其总 量的控制在很 大 程度上决定了企业经营成本和利润空间的 大小，为了使 企 业在产品成本上获取竞争优势，就必须严 格控制薪酬成 本，因此，A企业薪酬设计必须 强调在控制薪 酬成本的基础 上 重点调整薪酬结构 ;(2) 企业薪酬政策在整体上要向对于企 业形 成核心竞争力有重要意义 的 中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等 关键岗位倾斜 ， 这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行 业和相同职位 中 具有竞争优势 ;(3) 把工作业绩作为薪酬分配的主要依 据， 建立以工作 业绩为分配基 础 的薪酬体系 ;

5、(4) 为了保证薪酬体系的内部公平性， 新制 定的薪酬体 系必须能够体 现 岗位之间内部价值的相对大小，为确定各 个岗位的相对 价 值，在新的薪酬体系中引入科学的工作评 价体系。根据薪酬 设 计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为 不同类型的岗 位 设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分 层分类薪酬体 系 。该薪酬体系主要包括：以年度经营为评 价周期的年薪 制薪酬体系 ; 与销售业绩相关的销售人员薪酬 体系; 以常规性工作为特征的等级薪酬体系 ; 适用于计件工 人的计件制薪 酬 体系，等。参考国内 外实践中通行的做法，在 A 企业的薪酬设计 中，针对一些 工 作职责重大、业绩形成周期长的职位设计

6、年薪制薪酬体 系 ，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企 业的中高层管 理 岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪 制的其他岗位 。(1) 基本年薪：根据上年度考核结果， 确定 本年度年薪 总额，年薪总 额的 60%作为本年度基本年薪， 按月支付;基 本年薪的初始 核 定以工作评价、劳动力市场价格、企业人 力资源政策为 基 础;(2) 业绩年薪：年薪总额的 40%作为本 年 度业绩年薪， 在年度结束后 ， 根据企业业绩和考核评价结果进行核定， 在次年春节前 一次性核发 ; 业绩年薪不仅与个人绩效结果挂 钩，还与企业 年 度整体目标完成情况挂钩 ;(3) 奖励年薪：奖励年薪总额从企业当 年超 计划利

7、润中 提取，在年度 结 束后，根据企业业绩、考核评价结果以及 个人所承担岗 位 的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励 年薪， 50%的部分以现金形式延期半年发放，其 余 50%的部分转化为持股 基 金;(4) 法定福利保险：国家规定的医疗保 险、 失业保险、 养老保险等 ;(5) 特殊福利保险：根据企业经济效益和个 人贡献，对中高层管理人 员 提供额外的特别福利保险，包括：福利分 房和购车、国 内外进修、一次性任职 ( 期)特殊管理津贴， 等;(6) 董事长 ( 总经理 ) 特别奖：从企业奖 励基 金中支付， 由董事长 (总经理 )确定，于次年春节前一次性发放。 销售人员 薪 酬体系适用于企业

8、的销售岗位，具体包括： 大 区经理、办 事 处主任和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪 +佣金的方式，它由四个部分组 成。(1) 保底工资：主要为了保障员工的基 放;本生 活，按月发(2) 销售提成：销售提成分为计划内销 售提 成和超计划 销售提成，超 计 划销售提成的基数为计划内销售提成的倍， 超计划销售提 成 部分延期半年发放。销售人员销售提成按 全年月平均数 滚 动累计计算，按月考核，按月发放，年终 统算;(3) 管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理 考核奖金总额， 员 工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是 为了防止员工 盲 目追求销售额的提升，而忽视其他本职工 作的完成 ;

9、(4) 补贴：补贴根据地区差异性进行分 配， 所含项目包 括餐补、电话 补 助、交通补助、交际费、住宿补助等。 等级薪酬 体系适用对象为企业内从事技术岗位 ( 包括技 术开 发、技术 支持岗位等人员 ) 、以常规性管理为特征的管 理岗 位(包括中层以下的主管、行政文秘、 财务等人员 )、 以操 作性工作 为特征的岗位 ( 包括非计件制技术工人、非计 件制 普通工人 、工勤人员 ) 的员工和市场运营人员。 为保 证等 级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个 岗位的薪 酬等 级 时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其 归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工 作 评价结果进行修

10、正，以保证与劳动力市场 基本符合。(1) 基本工资：根据工作评价的结果得 位的相对价值 ;出，反映各个岗以及企业当月整(3) 年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果(2) 月度奖金：依据员工月度考核结果 体目标完成情 况 计算，按月度发放 ;计算，按年度 发 放;(4) 单项奖：根据员工为企业所做出的 贡献 计算，包括 提案奖、合理 化 建议、革新与创造奖及研究开发奖励等 ;(5) 项目奖励：此项目适用于从事项目 开发 工作的人员。 根 据项目开发 的 特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方 式， 以保证项 目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性 ;(6) 福利保险：国家法定福利和保险，

11、 享受 内容和享受 标准，按国家 有 关规定处理。为有效调 动 生产车间全部员工的工作积极性，形成稳 定的生产队伍 ， 对生产车间的全部在编人员实施计件制薪 酬体系。计件 制 薪酬体系由以下几部分构成：(1) 计件工资：个人月计件工资根据月 生产 量以及岗位 评价点值确定 ， 按月全额发放 ;(2) 计件制员工月度奖金：计件制员工 月度 奖金，为当 月计件工资的 25%，经考 核根据考核结果按月核发 ;(3) 单项奖：企业设立革新与创造奖、 提案 奖等奖项， 对为 企业做出 特 殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分 构 成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的 差 额部分和

12、企业根据情况拨付的专项奖励部分。(4) 保险福利：依法享受国家法定福利 和保 险，享受内 容和享受标准 ，按国家有关规定处理 ; 根据企 业的经济效益 和人力成本的 支 付限度，可在机会成熟的时候追加部分企 业福利。A 企业的薪酬调整，充分体现了外部公平和内部公平 的 原则( 通过市场薪酬调查体现外部公平，通 过工作评价体现 内部公平 ) ，在控制人工成本的前提下，调 整企 业原有的薪 酬结构，建立 了 分层分类的薪酬管理体系。对员工而 言 ，他们将感觉到他们的工作相比于同一组 织中的其他不 同 工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其 它不同组织中 的 类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且 他们个人相比 于 同一组织中的从事同一职位的其他个人而 言也得到了合 情 合理的报酬。此外，还使得企业各类人员 都能在一个公 平 的平台上，享受企业发展带来的利益，将 企业的利益与 员 工的利益真正联系在一起。对企业而 言 ，该体系充分考虑到了企业的战略规划， 能够保证企业 战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化， 极大提高企业 核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批 年轻化、知识 化的管理和技术人才，为企业在占有知识、 观念、技术和 手段的超前性提供人才基础，保证企业在行 业中的领先地 位。同时将大大提高企业开拓市场和获利能 力，并有助于 企业文化建