销售场上小演习胜大仗

1、销售场上小演习胜大仗大战在即，团队却松懈轻敌“我们手下的常败将军，怎么变得让领导如此惧怕了？” 听到业务员的议论，王总心中一沉：大战在即，团队却如此松懈轻敌。 让王总“惧怕”的不是别人，正是上个月还由自己统一整合销售的南方中药。 南方中药和王总所在的北方中药是一对 “冤家兄弟” .两家企业都以传统的中成药为主， 相距不到 100 公里， 产品结构和市场重叠严重。 一山难容二虎， 相互之间一直以对方为最大 竞争对手， 北方中药从队伍到管理到技战术水平都略胜一筹， 多年处于上风， 将南方中药销 售额从 1100 多万元逐步压缩到 600 多万元。 2005 年， 一家大股东分别购买了两个企业的股

2、份，竞争由明争变为暗斗，你来我往丝毫没有降温。 2008 年，在大股东主持下，由北方中 药的王总负责两家企业销售整合。 王总抱着良好的愿望， 清理了南方中医原销售队伍中的懒 散人员， 为其导入先进的管理体系， 将北方中药的销售策略和技巧悉数教与对方。 整合后销 售目标顺利完成，利润指标大幅飙升。但 2009 年 4 月中旬，南方中药要求退出销售整合， 让王总和其团队颇感意外。 其实南方中药从上到下， 一直有被整编的感觉， 只是迫于股东压 力才勉强服从，但其内部积压着越来越严重的不服气和抗拒情绪。大股东看到这样的状况， 只是给以双方一通训斥， 也没有再强做整合的安排。 一夜之间， 一条战壕的战友

3、变成你死我 活的敌人，大战在所难免。王总十分后悔。 现在南方中药底气十足， 比以往任何时候都更具备竞争的条件， 积压已 久的情绪成了激扬的斗志，上下一心，同仇敌忾，而且队伍整齐，学会了高效销售管理，掌 握了北方中药的市场套路， 还有其数年积累的终端客户资料。 北方中药在战略上和战术上都 没有了优势。 而且经过多年入侵， 目前的战火主要在南方中药传统主销区展开。 由于习惯因 素，南方中药在这些地区的消费者心目中占据绝对优势， 在客户客情和物流服务上也具有地 利优势。 南方中药还拥有甘草片这一备受市场追捧的热销厚利产品。 因此， 这将是一场比以 往任何时候都艰难的遭遇战， 竞争的双方谁都输不起：

4、输的一方不但根据地市场丧失， 而且 团队荣誉扫地。战略没优势， 就在战术执行中击败对手。 王总很快拟订了一个战术性偷袭安排， 活动时 机选在马上到来的 “五一” 节。这段时间足够自己做充分准备并把促销活动完成， 而且节日 放假，等对手了解情况，组织反击也得节后。一旦活动成功，货压到客户库房，那么至少在 一个季度的时间里冻结对手， 赢得宝贵的时间。 对于训练有素的北方中药团队来说， 这是小 菜一碟， 而活动也取得了预期的效果。 南方中药吃了哑巴亏， 懊恼无比， 心里的气却憋得更 足了，发誓要绝地反击，背水一战。王总感到空前的压力， 他知道， 这场竞争并不是一场小胜可以解决的， 要做好拉锯战和 持

5、久战的准备。 “五一”促销活动结束不久，王总就召开了研讨会，讨论长期作战计划。在 会上，王总讲了很多道理和利害关系，想“敲醒”团队，可是收效甚微。团队的成员都在津 津乐道“五一”期间对手的狼狈和无奈，一片轻松乐观。对于研究下一步措施的指示，大家 磨磨蹭蹭，不以为然，表现得很轻松： “打就打吧，谁怕谁，他们一直不都是咱们的手下败 将吗？”骄兵必败。如何才能打消手下的轻敌思想？这成为摆在王总面前的一个难题。 沉思良久，一条妙计浮上心头： 预胜先败，以演代培受自己喜欢的战争片影响， 王总决定搞一次销售实战对抗演习。 王总是这样解释的： “南 方中药和我们有过一年的亲密接触， 非常了解我们的战术和策略

6、， 我们能够想到的他们也能 想到，所以由我来代表他们，如果你们打不过我，对南方中药就没有必胜的把握。 ”这个想法一抛出， 就引起大家的兴趣： 实战对抗演习？头一回听说， 而且是和假想敌手 比试， 王总葫芦里卖的什么药？各个区域业务员都摩拳擦掌， 跃跃欲试， 纷纷询问演习的规 则。演习日期公布后， 王总和业务人员分头开始紧张的准备， 越来越浓的火药味在北方中药 的销售团队中聚集起来。 王总知道， 能否心服口服地打败自己的业务人员， 是这次演习成功 与否的关键。经过详细调研，反复斟酌，王总拟订了“南方中药”的销售方案。首先是批发拦截，蛇打七寸。在城乡基层市场，批发商数量少，可替代性弱，对终端掌 控

7、比较强，是药品销售的“地头蛇” .为此，王总设计了“与客户共成长”活动，与批发环 节的关键人物建立特殊倾向性客情， 为后续的阻击和攻击做铺垫。 除了普通的答谢宴请、 小 礼物等常规方式， 还利用拓展这种对于城乡市场比较新鲜的方式， 在短时间内让关键人物和 业务人员建立“兄弟般的革命友谊” .在建立良好客情的基础上，趁热打铁，施与好处，和 几个关键人物特殊约定， 买断其下半年终端促销活动的权利， 实现排他目的。 王总特意将这 次活动的结束时间定在 7 月 15 之前，当“北方中药”开始采取行动的时候，发现批发商变 脸了，准备的活动成了“老虎吃刺猬 -无从下口” .其次， 终端促销， 决胜货架。

8、利用从北方中药取得的终端客户资料及批发商的支持， 迅 速进行促销活动。 形式有开票员、 业务员季度暗扣促销， 地毯式的订货会议以及上门拉单等。 促销要求在 9 月底结束。为了保证活动按时顺利完成，王总设想在人员及组织上给予支持， 并将工作分解到个人。经过反复推敲，王总确定了自己的方案。6月 15日早 7时，有史以来第一场营销实战演习在北方中药培训室准时开始。演习的 形式是双方各自出招， 由评委团推判销售战的胜负。 为了评判结果客观、 实际， 评委均由有 5 年以上销售经验的业务人员担当。由于准备充分，演习只进行了一轮，评委就认为胜负已定：由王总代表的“南方中药” 在每个市场都无一例外地获得了胜

9、利。大家傻了眼，先是面面相觑，然后炸了锅似地议论起来。有的说“王总出手太狠了，不 给留一点余地” ，有的表示不服气“你先出招，不公平” .这正是王总想要的。等大家的讨论 声音变弱， 王总开始总结： 这就是我想告诉你们的， 这场是一场没有秘密可言的营销战， 我 们在战略和战术上都没有优势，所以执行力是取胜的唯一途径。执行上取胜，靠的是“快、 狠、准” .“快”，就是谁先出招，谁就占据主动，对手即使付出几倍的资源也不可能在短时 间内追上来；“狠”，就是各个着力点都不放过，不存侥幸心理，出手要重，不给对手翻盘和 喘息的机会；“准”，就是做好调研，蛇打七寸，针对关键环节、关键人物和关键产品，对症 下药

10、，花小钱办大事，体现销售效率，降低费用率。所有人员都静静地听着， 若有所思， 脸上没了轻松嬉戏的表情。 会后， 在各区域经理带 领下， 分头讨论了战术执行细节以及行动计划， 综合了王总的措施， 并就对方可能出现的反 应，设计了几种应对方案。第二天，各个部门就投入紧锣密鼓的实战中。小演习带出大胜仗两个星期后， 北方中药在批发商处的拦截起到了作用， 南方中药的业务人员与批发商一 见面就被“数落” :看人家北方中药，又请客，又给培训，你们太小气。正常的业务被“刁 难”，别说配合开展特殊活动了。这使得南方中药的销售几乎处于停滞状态。北方中药的业 务人员趁机积极开展开票员暗扣促销，并对以前的薄弱地区和大

11、终端给予重点开发和维护。不久，南方中药抛出了重磅杀手锏：给客户无限度赊销，要货就给，年底清款；对于配 合工作的批发商，甘草片给以厚利；全部产品买十送一。活动力度令人吃惊。但是，这些措 施已经为北方中药预料， 而且前期北方中药的促销已经把客户的货架填满。 这么大力度的促 销收效甚微，南方中药倍感失望。北方中药的业务员感叹到： “幸亏推演有所预料和准备， 否则这些措施会使我们非常被动。 ”在王总看来， 南方中药这样的促销政策无疑是饮鸩止渴， 不但面临货款流失的风险，而且亏损无疑。双方陷于交织状态， 竞争的关键集中于一点： 下半年终端的货基本消化完后， 谁能够抢 先开展促销活动。 68 月份是药品销

12、售的淡季，一进入 9 月份，旺季就要来临。所以大家都 盯着这个时间点， 早一天开展活动， 可能库存还没消化完， 晚一天可能被对手抢先， 陷于被 动。双方都紧盯着对方，并做好了随时行动的准备。北方中药在 9 月上旬开始既定的疑兵之计， 放风要开展促销， 通知经销商、 个别与南方 中药关系密切的大终端，并且大张旗鼓地买礼品、备货、备订单。南方中药获悉消息，立刻 开展了预定的促销活动， 铆足了劲要抢个头彩， 打个翻身账。 可是， 因为当时客户手里还有 货，而且是淡季， 所以活动的效果很差。 他们发现北方中药并没有按时开展活动， 感觉自己 受骗了，沮丧地停止了活动。 9 月中旬，北方中药又如法炮制玩了

13、一次“狼来了”的游戏， 南方中药又 “被促销” 了一回。 北方中药从客户手里拿到南方中药订单， 了解到其促销政策 细节。9 月下旬，当南方中药第三次声称要开展活动的时候，客户和南方中药一线业务人员都 没再当回事， 业务人员甚至没有向上反映。 但这次北方中药却来真的了， 拿出的政策比南方 中药的看上去要好很多， 尤其是大路的重叠品种 （这些品种占双方销量的一半左右） 给以重 点的照顾（而实际平均促销力度只有8）。此时，库存基本消化完毕，旺季马上要来，看到北方中药的促销政策要比南方中药好很多， 客户订货热情相当高。 这一次， 北方中药又取 得了 110 多万元的促销业绩，完成全年任务已成定局。等南

14、方中药回过味来， 已经晚了。 销售接连失利， 人心开始不稳， 有几个业务代表因为 任务完不成， 拿不到奖金而中途流失。 疲于应付的南方中药， 在接近年底的时候， 不得不使 出大幅度让利压货的措施，勉强完成 2009 年任务。但这无疑是寅吃卯粮，给其 2010 年的 销售埋下很大隐患。小演习大文章演习是在想定情况诱导下进行的作战指挥和行动的演练， 源于军事斗争， 在近代也被移 植到各种灾难的应急演练中， 比如消防演习等。 像王总这样应用到营销实战中来， 尚不多见。 营销演习模仿实战， 具有高对抗性， 以及结果的不确定性， 与其他的常规培训或者会议相比， 更能够调动相关人员参与积极性， 一次演习下

15、来， 无论胜负， 在营销技战术及战斗意志和心 态上均有极大的提高，起到事半功倍的效果。营销管理分为三方面（见图1）：策略系统、目标分解计划系统和执行系统，所以，可以这样定义营销演习： 在想定情况诱导下进行的营销实战的决策、 目标分解计划和执行的演 练。做好一次演习并不容易，做不好容易把演习变成演戏。 演习可以分为三个阶段：设计筹备、实施、总结。在设计筹备阶段， 要根据营销的规律， 针对演习的目的来设计演习， 这是演习成败的关 键。要做到目标明确，预案科学。这个阶段要处理好“实”与“虚”的关系， “实”就是演 习要紧贴实战， 市场环境的模拟符合客观， 评估评价系统贴切真实， 演习现场环境逼真；“

16、虚” 指的是根据演习目的， 假想背景和各种限制性条件。 演习源于实践又高于实践， 要突出某些 关键条件，删减某些非关键因素的影响。 “实”与“虚”都要按照市场规律办事。此工作由 演习导演部来负责， 导演部要由最高领导牵头， 挑选实战经验丰富的人员参与， 提出的方案 往往需要多次头脑风暴，反复论证，最后规范形成“演习规则”和“演习实施规则” ，供相 关人员了解和实施。在实施阶段，要做到组织周密、分工明确、流程清晰、相关人员态度严谨。导演部是演 习最高决策部门， 负责全盘督导， 可以根据需要， 灵活变更演习条件和处理突发状况。 评判 部负责演习数据统计和胜负裁决，并作出详尽说明。演习辅助部负责演习会场的布置、服务、 记录等工作。在总结阶段，要完成两项任务。一是组织参演人员对于演习进行总结分析，“揭短亮丑”，讨论演习暴露出来的知识、技能和心态方面的问题， 并拿出提升和改进计划。 此计划要纳入考核，加以跟进和督促