运营管理(第三章流程分析和BPR)PPT课件

1、1,第3章 流程分析,学习目标： 描述： 流程图 掌握和学会： 流程绩效的三个主要指标和律特法则 确定流程的能力和瓶颈 计算流程利用率和能力利用率 流程分析的6步分析方法 了解： 企业流程再造,2,玩具小熊,需求不确定，市场难预测 柔性生产 混合批量流水线 8小时的工作时间按7小时计算,3,玩具小熊continued,思考,1个班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天，1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是瓶颈作业？ 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作，并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次结束时各工序累积有多少在制品库存？ 如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业（也就是没有在制品堆积作

2、业）的时间完成每一项作业，那么在1个班次中，每个工人的赋闲时间是多少？工人的时间利用率是多少,4,流程图的描绘,什么是流程图？ 以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。 符号说明 圆圈：代表增加流程单位价值的流程活动 三角：代表等待区域或者缓冲库存 方框：表示“检查” 菱形：表示一个“决策点” 箭头：在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表示物料流（实线）和信息流（虚线），它指明了流程单位经过流程的路径,5,课堂练习,1，绘制玩具小熊的生产流程图 2，绘制P44第五题的流程图,6,流程绩效的三个主要指标,流程单位 在整个流程中流动，从投入开始并且最终转换为产出

3、而结束流程 流程单位的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型而确定的 医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中的车辆,7,三个基本度量指标 库存/在制品 流程时间 生产率,流程绩效的三个主要指标continued,8,流程的律特法则,三个指标的关系 只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算出第三个指标 如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间的关系就非常明确了 律特法则 揭示出流程中的库存、单位时间产出和流程时间三者之间联系的规则： 平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间,9,流程的律特法则continued,算例 机场行李登记处 早上9:0010:00，有255个乘客登机 等

4、待登机的乘客平均数量是35人 平均每位乘客需要排队等多久,10,流程的律特法则continued,解答 一个小时的产出为255个乘客 平均库存为35人 根据律特法则： 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出 35/255 0.13 725小时 8.24分 平均每位乘客需要排队等8.24分钟,11,瓶颈和流程能力,流程能力（Process Capacity） 在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少产品或者能够服务多少顾客的度量 瓶颈（Bottleneck） 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力 流程能力和瓶颈的关系 流程能力 min生产设施1的能力，生产设施n的能力,12,瓶颈和流程

5、能力continued,需求约束（Demand-Constrained） 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入以及流程具有足够能力），流程就按照需求的速度生产，而与流程能力无关 供应约束（Supply-Constrained） 需求大于供应,13,瓶颈和流程能力continued,算例 草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产，6名填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制作眼睛，并把先前做好的

6、眼镜戴在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时的自然凉干后，两名包装工人进行包装。工业工程部门测定的在各个生产设施中工作的工人的单位产品的操作时间为：填充1.5分钟，塑形0.8分钟，制作眼睛0.4分钟，构造眼镜0.2分钟，涂染0.25分钟，包装0.33分钟。一天工作8小时，按实际工作时间为7小时计算,14,瓶颈和流程能力continued,解答 能力计算,15,流程利用率与能力利用率,流程利用率 流程利用率 单位时间产出/流程能力 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那么：流程利用率=1500/1575=95% 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施的能力

7、 瓶颈是具有最高利用率的资源 大多数企业的目标是最大化利润，而不是最大化利用率,16,流程利用率与能力利用率continued,草籽娃娃流程利用率,17,流程分析的6步法,画流程图 确定每道工序的特征 确定工序间的特征 确定瓶颈 分析流程的产能及每道工序的效率 流程改善的措施及建议,18,流程分析的6步法continued,画流程图,原材料,填充,缝制身体,粘贴五官,安装发声装置,包装,制成品,缝制外衣,19,流程分析的6步法continued,确定每道工序的特征,原材料,填充,缝制身体,粘贴五官,安装发声装置,包装,制成品,缝制外衣,6人， 9人 4人 3人 2人 1.5分钟 2.4分钟 0

8、.8分钟 0.75分钟 0.33分钟,8人 1.6分钟,注：这里的时间是指一名工人完成所在那道工序的时间,20,流程分析的6步法continued,确定工序间的特征 确定流程运转方式（拉动/推动） 确定相邻的两道工序之间的转运批量、转运时间,原材料,填充,缝制身体,粘贴五官,安装发声装置,包装,制成品,缝制外衣,运转时间 运转时间 运转时间 晾干 可以忽略 可以忽略 可以忽略 2小时,1只 批量,25只一箱 1只 1只 1只 （批量） （批量） （批量） （批量,运转时间 可以忽略,21,流程分析的6步法continued,确定流程的瓶颈,原材料,填充,缝制身体,粘贴五官,安装发声装置,包装,

9、制成品,缝制外衣,1.5分钟/6 2.4分钟/9 0.8分钟 /4 0.75分钟/3 0.33分钟/2 = 0.25分钟 =0.2667分钟 =0.2分钟 =0.25分钟 =0.165分钟,1.6分钟/8 =0.2分钟,瓶颈为缝制身体工序，因为0.2667分钟是加工时间最长的工序，即加工速度最慢的工序,22,流程分析的6步法continued,分析流程的产能及每道工序的效率 玩具小熊的各工序的时间利用率,23,流程分析的6步法continued,分析流程的产能及每道工序的效率 在制品库存含有工艺在制品和运输在制品 出现在制品库存的原因 推动式生产 工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工时间不一致

10、造成的 运输在制品指从紧前工序转运到下一道工序的过程中累积的库存,24,流程分析的6步法continued,分析流程的产能及每道工序的效率 确定有在制品的工序位置 如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存 在推动系统中还需要分析瓶颈工序的具体位置对其他工序产生的影响,25,流程分析的6步法continued,分析流程的产能及每道工序的效率 确定有在制品的工序位置,原材料,填充,1,缝制身体,粘贴五官,安装发声装置,2,包装,制成品,1,缝制外衣,1,2,工艺在制品库存,运输在制品库存,0.25 0.2667 0.2 0.25 0.165,0.2,26,

11、流程分析的6步法continued,分析流程的产能及每道工序的效率 分析 填充与缝制身体之间一个班次的在制品库存为： (7*60/0.25)1575=105个 缝制外衣与粘贴五官之间一个班次的在制品库存为： (7*60/0.2)1575=525个 添加声音设备与包装之间一个班次的运输在制品库存为： 1575*2/7=450个,27,流程分析的6步法continued,流程改善的措施及建议 为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员 培训多能工 提高设备的效率 创建多工位共享的流水线布局（U形流水线） 通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力 通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各

12、道工序的流程能力,28,流程分析的6步法continued,流程改善的措施及建议 对缝制外衣和包装工序的工人进行技能培训，采用U形流水线并且多工位共享的方式来改善流程绩效，其效果如图,缝制外衣,缝制身体,包装,安装发声装置,粘贴五官,原材料,填充,制成品,29,知识点回顾,流程的律特法则 流程能力 瓶颈 流程分析六步法,30,业务流程和BPR（基本概念,企业的业务流程 什么是业务流程再造(BPR) BPR经典案例 BPR成败因素分析,31,在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在21世纪，持续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程（Reverse E

13、ngineering）已经成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程），现在变成了首要任务。 莱斯特.斯洛 世纪之战：未来的日美欧经济大战,32,企业的业务流程,1 流程的定义 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。 Michael Hammer 流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 T.H.Davenport 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 ISO9000,33,2 流程六要素,输入资源 输出结果 活动 活动的相互作用（即结构） 顾

14、客 价值,34,3 .J.佩帕德 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费,案例：福特北美汽车公司付款流程重组,57,当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应

15、付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程,怎样解决这个问题,58,Ford新流程,1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款,59,Ford公司流程重建的成果,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%;

16、 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确,60,Ford公司流程重建的启示,1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统,61,BRP案例2,MBL（全

17、美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做,62,案例2,MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求专家帮助。 成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 25天,我一个人就“搞定”了,63,影响BPR成败的因素分析,1、BPR成功的关键因素,高层管理人员的介入和公司上下的支持 项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项