SF速运成本优化战略

1、.5. SF速运集团物流成本优化战略15.1现代速运企业成本管理的背景15.2 SF速运集团成本管理的现状25.3 SF速运集团实施成本管理战略的必要性35.4 SF速运集团供应链经济模式下成本管理战略概念的提出35.5 SF速运集团供应链经济模式下实施成本管理的基本思路及具体措施45.5.1速运服务供应链中的界面分析45.5.2速运服务供应链模式的构建45.5.3速运服务在供应链经济模式下成本管理的具体措施55.6本量利分析法的引入65.7可操作产品定价模型的引入85.8绩效考核的更新及对现行会计核算准则的更改95.8.1现行绩效考核的更新95.8.2现行会计核算方法的更改105. SF速运

2、集团物流成本优化战略5.1现代速运企业成本管理的背景 物流成本管理在物流管理中占有重要的位置。“物流是经济的黑暗大陆”，“物流是第三利润源”以及“物流成本冰山说”等观点都说明了物流成本问题是物流管理初期人们关心的主要问题。所谓“物流是第三利润源”，是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低制造成本和扩大运营获取利润之后，企业获取利润的第三个源泉。 “物流成本冰山说”告诉我们，通常我们所能明确掌握的物流成本，只占企业物流总成本的一小部分，大部分物流成本并没有为管理者所认识。正是由于在物流领域存在着广阔的降低成本的空间，因此物流被看作是经济的黑暗大陆，物流问题也引起了企业经营管理者的高度重视，可见

3、企业物流管理开始于对物流成本的关心。物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。速运作为物流的一部分，同样存在着有待进一步挖掘的利润源泉。由于速运成本在产品成本中占有很大的比例，在其他条件不变的情况下，降低速运成本意昧着扩大企业的利润空间，提高利润水平。由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的格由市场的供求关系所决价定，但价格背后体现的还是产品的价值性，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个公司的速运活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，速运成本低于所属行业

4、平均速运成本的时候，速运成本的降低部分就转化为企业的 “第三利润”；反之，公司的利润水乎就会下降。正是由于这种与降低速运成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的可利用空间，现在越来越多的速运企业都在积极关注速运成本管理，致力于最大限度的降低速运成本。5.2 SF速运集团成本管理的现状成本管理是企业管理的重要组成部分，成本管理的水平反映了企业管理的整体水平。SF速运集团经过多年的实践积累，逐渐形成了适应本企业特点的成本管理模式。其涉及的成本（费用）按其会计核算性质主要可分为主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用等四大类。（1）主营业务成本包括收派员提成、补贴及其他人工费、包装材料、营运车辆费

5、用、水陆运输费用、航空运输费和关务费等；（2）操作费用包括分部、点部、中转场、关务组、航空组和客户部门的日常费用及资产类费用；（3）管理费用包括部分税金、业务招待费、专业费、人事招聘费、地方规费、保险费、董事费、证照费、协会会费、董事薪金、总部及各经营本部所有部门（含区部、分拨区、直辖分部、管理型分部等）的人员薪金及费用；（4）销售费用包括宣传费用、所有部门客户人员费用。其中各个地区各个分部的成本因为收派件量、车辆成本、人工成本及其他因素的影响，存在较大差异。但是各分部必须严格执行集团下达的全国统一定价标准，直接导致了分部间的单票利润差异，“苦乐不均”成了一种必然因此，构建一个具有可操作性的产

6、品定价模型是SF速运集团迫切需要解决的一个重大问题。5.3 SF速运集团实施成本管理战略的必要性速运成本管理的含义并不是简单的管理速运成本，而是通过成本去管理速运。两者的区别在于，前者只重视速运成本的计算，把计算成本本身当作目的，这样虽然掌握了成本，却不知如何利用成本。而后者则是把成本作为一种管理手段来对待。SF速运集团成本管理的作用在于加强对速运成本的管理，对降低速运成本、提高速运活动的经济效益具有十分重要的意义。首先，通过对速运成本的设计，可以了解速运成本的大小和它在生产成本中占的地位，从而提高公司内部对速运重要性的认识，并且从速运成本的分布，可以发现SF速运活动中存在的问题。其次，根据速

7、运成本计算结果，制订速运计划，调整速运活动并评价速运活动效果，以便通过统一管理和系统优化降低速运费用。再次，根据速运成本计算结果，可以明确速运活动中不合理环节的责任者。总之，如能准确地计算速运成本，就可以运用成本数据大大提高速运管理的效率。 5.4 SF速运集团供应链经济模式下成本管理战略概念的提出供应链管理是随着全球化竞争激烈加剧、网络技术的普及和发展而兴起的全新的管理模式。所谓供应链是指产品从原材料阶段到最终用户的过程中与产品流动和转换相关的所有活动以及相关的信息流。供应链管理即是将这些活动整合在一起以提高整个供应链竞争力的管理模式。如何控制和降低供应链的成本提高供应链的运营效率，是供应链

8、管理中面临的一项重要课题。其战略性目标是提高供应链竞争力，策略性目标是基于一定绩效水平实现成本最低。供应链成本管理应具有一定整体性和前瞻性，成本管理不是将企业内部成本问题传递给价值链的另一个伙伴，而是通过企业间合作，寻求降低供应链成本的途径。成本管理视界的扩展可以带来共同利益，有利于改善整个供应链伙伴的成本状况。5.5 SF速运集团供应链经济模式下实施成本管理的基本思路及具体措施5.5.1速运服务供应链中的界面分析界面，来源于工程技术领域，主要是指各种仪器、设备、部件和其他组件之间的结合部分。界面管理就是指对这种交互的界面进行管理。界面的概念较好地反映了两个物体之间的结合状态，能够很好地说明要

9、素与要素之间的联接关系，被广泛应用于管理领域。在速运服务供应链中，界面也是普遍存在的。一方面，制造或零售企业将自己的速运业务委托给集成速运服务提供商时，他们之间就存在界面。集成速运服务供应商与被集成的速运服务供应商间也存在界面。界面还存在于被集成的速运服务供应商之间，如物品的仓储和运输由两家企业承担，那么这些不同的速运服务供应商之间同样存在界面。值得注意的是，由于速运服务供应链上服务供应商的并行性使得被集成的速运服务供应商与最终客户也存在界面。另一方面，速运服务供应链界面还广泛存在于各种速运服务业务涉及到的各资源设备、职能部门和人员之间。综上所述，速运服务供应链界面管理是对速运服务供应商、集成

10、速运服务供应商和客户间及其职能部门和人员等，在信息、资源、资金等要素上发生交流、联系等方面的状况进行管理，使得跨界面的交流、协调、合作能够有效进行，以提高速运服务供应链的绩效。5.5.2速运服务供应链模式的构建借鉴界面管理理论，可将速运服务供应链中的界面分为两大类：不同企业间的界面和企业内的界面。前者主要是指集成速运服务供应商与客户间的部门及人员的交互界面，即界面一，处于该界面的活动包括双方决策层的合作谈判和具体速运服务业务的开展；集成速运服务供应商与速运服务供应商间的部门及人员的交互界面，即界面三，处于该界面的活动主要是速运服务集成过程；速运服务供应商与客户之间的部门及人员的交互界面，即界面

11、二，处于该界面的活动主要是具体速运服务业务的开展。后者指各节点企业内的部门及人员的交互界面，即界面四。在速运服务供应链建立之前，企业内的界面四就已存在。因此，界面一、界面二和界面三的形成就构建了基于界面管理的速运服务供应链基本框架。该模式是围绕集成速运服务供应商，利用现代信息技术，通过各种界面管理，对链上的速运、信息流、资金流等进行控制，链上的加盟速运服务企业在协同作战、竞争取胜的过程中，共享信息、共担风险、共同决策、互相受益、共同发展，最终实现客户价值与速运服务增值过程。5.5.3速运服务在供应链经济模式下成本管理的具体措施基于界面管理理论构建的速运服务供应链模式，我们可以通过以下几个方面来

12、降低成本。一、供应链的视角来降低速运成本从SF速运的范围来控制成本的效果是有限的，而应该从原材料供应到最终用户整个供应链过程来考虑提高速运效率和降低成本。二、通过优化顾客服务来削减成本一般来说，提高服务水平会增加速运成本，如多频率、少批量配送会增加运输成本，缩短顾客的订货周期和订货的满足率会增加仓储成本。显然，我们不可能通过降低服务水平来削减SF速运水平。但是，我们可以通过对顾客服务的优化，在不降低服务水推甚至提高服务水准的前提下，降低SF速运成本。三、重视企业内部速运成本的控制一般企业都十分重视降低外购物沈费用，而对企业内部速运成本却较少关注。多数速运成本发生在企业内部，重视企业内部速运成本

13、的控制，是降低速运总成本的主要途径。为此，应在企业内部设立专门的速运成本项目，分清速运成本控制的关键点；应用管理会计方法，分析SF速运成本的习性，改善速运成本管理。四、借助于现代信息系统的构筑降低速运成本缺少及时、淮确、全面的信息是产生车辆空载、重复装卸、对流运输等无效速运现象的根源，也是导致库存周转慢、库存总量大的重要原因。为此，SF速运必须依靠建立现代化信息系统，提高速运管理的科学性、精确性，降低速运成本。五、通过速运外包降低成本将SF速运速运业务及速运管理的职能部分或全部外包给外部的第三方速运企业，并形成速运联盟，也是降低速运成本的有效途径。一个速运外包服务提供者可以使一个公司从规模经济

14、、更多的门到门运输、减少车辆空驶等方项实现速运费用的节约，并体现山利用这些专业人员与技术的优势。另外，一些突发事件、额外费用如紧急宅运和租车等问题的减少增加工作的有序性和供应链的可预测性。六、依靠标准化降低速运成本速运标消化，包括速运技术、作业规范、服务、成本核算等方面的标准化，对于降低速运成本具有重要意义。技术上的标准化可以提高速运设施、运载工具的利用率和相互的配套性；速运作业和服务的标准化可以消除多余作业和过度服务；SF速运成本核算的标准化能使各企业的成本数据具有可比性，从而使标杆学习法可以在速运管理个推广、发挥作用。七、提高配送效率来降低速运成本对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货

15、体制是SF速运速运发展的客观要求。但是伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送的发展，更要求SF速运采用效率化的配送方法。 5.6本量利分析法的引入随着成本、业务量和利润信息的不断累积，各分部都有必要建立产品成本函数和收入函数以便于进行保本点分析和敏感分析。在这里我们引入的是一种根据有关产品的产销数量,运营价格,变动成本和固定成本等因素同利润之间的相互关系,通过分析计量而确定企业目标利润的方法本量利分析法（也叫量本利分析法）。本量利分析法所提供的原理、方法在经济学中有着广泛的应用,同时它又是企业进行决策、计划和控制的重要工具。确定盈亏临界点，是进行本量利分析的关键。所谓盈亏

16、临界点，就是指使得贡献毛益与固定成本恰好相等时的运营量，也就是我们常说的保本点。此时，企业处于不盈不亏的状态。 盈亏临界点可以采用下列两种方法进行计算： A.按实物单位计算，其公式为： 盈亏平衡点=固定成本/（单位产品运营收入-单位产品变动成本） B按金额综合计算，其公式为： 盈亏平衡点=固定成本/（1变动成本/运营收入）=固定成本/贡献毛益率 其中p表示单价，Q表示业务量，C表示总成本，Cy表示单位变动成本，Cf表示固定成本，Qo表示盈亏平衡点的业务量Qo=Cf / (p -Cy)也就是说：1 在运营总成本已定的情况下，盈亏临界点的高低取决于单位售价的高低。单位售价越高，盈亏临界点越低；单位

17、售价越低，盈亏临界点越高。2 在运营收入已定的情况下，盈亏临界点的高低取决于固定成本和单位变动成本的高低。固定成本越高，或单位变动成本越高，则盈亏临界点越高；反之，盈亏临界点越低。3 在盈亏临界点不变的前提下，运营量越大，企业实现的利润便越多（或亏损越少）；运营量越小，企业实现的利润便越少（或亏损越多）。4 在运营量不变的前提下，盈亏临界点越低，企业能实现的利润便越多（或亏损越少）；盈亏临界点越高，企业能实现的利润便越少（或亏损越多）。5.7可操作产品定价模型的引入从材料中我们可以看出，在A分部与B分部各项成本费用中，散航成本、材料成本、操作费用、运营费用等占收入比都很接近，在一定程度上说明两

18、个分部的管理水平相当；两分部的收入及收件量相差不大，基本处于同一水平。而在车辆成本和人工成本方面，A分部与B分部明显表现出较大差异，财务部在分析报告中指出，B分部的车辆折旧、油料费和路桥费等都明显高于A分部，是因为B区营运车辆多于A区，其营业网点分布较为分散，因此车均装载率相对A区较低，票均车辆成本相对A区较高；同时，由于B区网点分散，需要安排更多的收派员，且每一收派人员所负责的区域更大，单票收派所需时间更长，导致B区人均收派效能低于A区，每票快件要负担更高的人工成本。同时，各分部必须严格执行集团下达的全国统一定价标准。产品利润=（产品价格-产品成本）*数量 在不考虑其他外界因素及产品价格限定

19、的条件下，产品成本及数量成了影响利润最主要的两个因素。A分部和B分部的收派件数量基本相同，因此，产品成本是影响产品利润的唯一，也是最大的因素。传统成本管理的各种方法，如目标成本法、成本持续改善法、标杆管理、生命周期方法、价值分析和价值工程、作业成本等等方法，在供应链经济模式下仍旧可以加以应用。其中链式目标成本法、作业成本法是应用最为广泛的成本管理方法。供应链的目标成本方法将成本管理的范畴拓展到整个供应链。首先根据市场分析及客户偏好，确定预期市场价格扣除企业期望目标利润得到产品的市场驱动成本。其次根据企业生产经营状况，确定企业的当前产品成本，二者进行比较，存在的差距作为企业产品成本缩减的目标。产

20、品的目标成本进一步分解，可以作为零部件市场驱动成本，这一效应沿着供应链一步步传递到原材料供应商从而使整个供应链企业能够相互协调。另外，我们还可以采用ABC法对企业速运成本进行单独集中核算，此法又称作业成本法，在整个生产企业速运管理过程中是去除无效成本以及再造整个速运管理过程的实用工具之一。作业成本法是指以作业或活动为基础，将企业消耗的资源动因分配到作业或活动中，和把作业收集的作业成本按作业动因分配到成本对象中的核算方法。5.8绩效考核的更新及对现行会计核算准则的更改5.8.1现行绩效考核的更新作为一个利润中心，SF速运集团对分部的业绩考核主要以收件收入作为基础。但是由于各分部之间存在收派比差异

21、，因此各分部的跨区域件收件收入与承担的其他分部的跨区域件派件成本是不相对应的，这就造成了“苦乐不均”的必然存在。通过查阅相关资料及借鉴其他速递行业的经验。我们建议将速递部门的绩效考核定位在一定的速递费用率下的速递运营收益和客户服务水平的考核。1、速递部门收益考核速递毛收益。速递毛收益=年速递服务收入总额/年速递服务支出总额。速递费用率。速递费用率=年速递费用总额/年运营额。速递部门收益=(速递毛收益管理费用)速递费用率权重修正系数虽然速递部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接衡量指标是运营收益，但为了达到降低速递成本的目的，速递运营收益必须是一定速递费用率下的收益，超过规定速递费用率，部门收益需要打折扣(这里的速递费用只包括运输费用、仓储费用