企业管理学完整案例分析

1、天安公司摆梯子 在某集团 安全事故发生以后 江南某机械厂 海尔的崛起 古兴集团 佳丽公司是 中油股份公司 通用电气公司 蔬菜管理 阳贡公司 山西焦化集团 联想公司 石化厂 王业震现象A、 B 两企业的经营管理 升任公司总裁 袁经理的管理某建筑公司 传统工艺品的企业 加入 WTO 阅读下面的一段对话 某民营企业的老板 美国空军 美国汽车巨头 克莱斯勒公司 伦迪汽车分销公司 苏北某市是江苏最贫困 华生集团是美 某宾馆经理 ?齐鲁石化公司 ?比特丽公司?ABC公司是?得利斯集团 马丁吉他公司 田野是某大学 光明食品公司 北京某公司章总 某名牌大学企业管理专业毕业 一墙之隔的两家企业 保利公司惠普公司

2、 中太数据通信有限公司 美国某钢铁公司 Swan 公司福特 王厂长的会议 佳迪饮料厂 酒业公司 浪涛公司 名牌大学工商管理硕士 一封辞职信 小张 后勤集团 施乐公司 高明是一位空调销售公司 蓝天技术开发公司 “ 211 工程”立项， 不同的领导方式 副总家失火 天讯公司 小张案例分析题 1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。请分析该公司的 内外部环境 ，以及应采取的措施。（1）天、地、人是对公司 内外部环境 的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人 和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了 “成为全国乃至世界的建筑企业 ”时，从案例中可以看出在

3、 政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再 成为优势。（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境， 确定公司的使命和愿景， 并围绕天、 地、人等制定相应措施。 具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市 场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变 化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。案例分析题 2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。请从组织工作 的角度说明企业存在的问题

4、以及建议措施。（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织 结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有 一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下， 业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。（ 2 ）显然当企业已经发展成为 2000 多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面 临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线- 参谋

5、型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理 工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指 挥和实行严格的责任制度的要求。案例分析题 3随着我国加入WTO企业面临新的机遇和挑战。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。 但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题， 如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训

6、效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以 下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培 训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论 培训、职务轮换、参观考察等。（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持 和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合； 理论和实践要结合。案例分析题 4请阅读下面的一段对话： 美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告

7、需要多少时间。请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、 习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国 管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊 员工习惯于命令式的管理）。 15 天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30 天的工作用 16 天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。

8、希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞 职。（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移 情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。案例分析题 5? ? ? 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地 位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要 决定了人的行为。（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的

9、需要，如生理和安全需要， 而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则， 随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。案例分析题 6 美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。问题：（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？ 行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的 能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影 响

10、，且评估的主观性的存在， 降低了评估质量。 因而这套评估制度在 20 世纪 70 年代中期受到广泛的批评。（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？ 我认为，员工业绩的评估，应注意：a. 群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；b. 自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；c. 量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；d. 要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。案例分析题 7在 20 世纪 80 年代， 李 *艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公 司 问题：（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？ 艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛

11、医脚的方法。在当代，要解决的困境， 很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活 动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上 策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？ 权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要， 不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽 车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排， 应

12、效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。（3）克莱斯勒在今天该怎么做？ 在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。 “三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮 大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展 经济。案例分析题 8 伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。问题：（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？ 责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时

13、。伦迪 公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责 任不清、相互推诿的事情时有发生。（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？ 要调动员工的积极性，贯彻 “以人为中心 ”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人 员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。主要原因： a. 人的积极性未充分调动起来； b. 奖惩要分明、 公正而及时， 会使员工认真、 勤奋地工作； c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。案例分析题 9 苏

14、北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业， 问题：（ 1 ）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？ 向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与 道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？ 能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业 员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困 难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会； b.加大产

15、品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可持续发展，节约并用好资源。案例分析题 10 华生集团是美国最大的银行企业，有 3300 家分支机构。问题：（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然 要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引 发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是 重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？ 华生集团内部出现这些问题的处理，应有

16、创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等 自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和 无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润 最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是 有供参考的。案例分析题 11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调 查。问题：（1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为。王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接

17、受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？ c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。（2）评价经理处理这件事的做法。本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。案例分析题 12齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，公司开展 “信得过 ”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从 “我被管理 ”到“我来管理 ”，群众性从

18、严管理蔚然成风。（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、 管理人员职责范围和工作标准、 班级岗位十项规章制度等三方 面构成，使基层管理水平有了明显提高。（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本 岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。（4）企业经济效益显著提高。问题：（1）齐鲁石化的 “信得过 ”管理采用了哪些管理的基本方法？齐鲁石化公司 “信得过 ”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出 “自我管理，让领导放心 ”的口号， 并提出 “免检”申请而引发起来的。 公司抓住这一契机， 在全公司推广创 “免检 ”活动， 并细化为一套的行

19、为准 则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操， 管理工作方面更应该重视 “以人为中心的管理 ”，使 整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为： a.实现了员工从 我被管理”转到 我来管理”；b.基层建设上 由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围； d.经济效益显 著提高。案例分析题 13比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有 450 个分公司，问题：（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

20、比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是 分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需 要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现 在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。（2）你对德姆的激励方法有何看法？ 德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励 效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用； 二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得

21、的成绩和他们对不同需要的追求 程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？ 参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系 时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议 等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能 的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。案例分析题 14ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。问题：（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结

22、果？a. 安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能 产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。b. 与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种 领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠 诚度和士气。c. 查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心， 采取的是比较折中的领导方式： 一方面， 要清晰地 界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可 以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。（2）是否每一种领导方式在

23、特定的环境下都有效？为什么？ 是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。案例分析题 15 得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章， 问题：（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？赞成。 “他山之石，可以攻玉 ”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁 推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的

24、过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人 角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情 况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。 具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构， 培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？ 在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续 不断的学习，以适应在组织文

25、化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场 以及领导方式等方面的变化。案例 1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于 1833 年，1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。从案例中， 我们知道马丁是首席执行官， 属于高层管理者。 作为高层管理者， 概念技能对马丁最主要。 因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马 丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者 以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应

26、该会雇 用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难 的工作，因此这种技能必须来自马丁。2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。从案例中，我们看到（ 1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传 播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚 定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各

27、个经销商，并提供给 他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给 公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。（2）当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者。作为企业家，马丁站在技术前 沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方 案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期 原则是公司过去、 现在乃至将来发展的关键因素。 马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦

28、于该目标上。 他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。3. 马丁宣布： “如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的 马丁公司了。 ”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的明天。如果马丁的管理层假定顾客需求 和竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话对于管理者意味着要始终 牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。也就是说，管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能 的履行中进行变革与创新。4. 马丁的管理风格被员工描述

29、为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么 方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。这种管理风格意味着他既是员工导向型，又是过程导向型的管理者。这种管理风格对于其他类型的组 织也相当有效。案例 2 谁来承担损失田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，1. 从案例这一事件中，对于该书城 “超过 7 天不予退，只能换 ”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？规章制度就其本质而言，是一种管理手段。任何组织为了实现共同的目标，都会制定一系列的规 章制度以规范群体的行为。可以说，规章制度是一种

30、有效的管理手段，任何一个组织都不可缺少。但 与此同时，要明确规章制度只不过是一种手段，决不能为了维护规章制度而置组织目标于不顾。对于 该书城 “超过 7 天不予退，只能换 ”的规定，书城营业员、负责人在任何情况下都照章办事，是典型的 教条主义，他们错把手段当目的，因此其做法是错误的。2. 如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？ 对待规章制度，正确的态度应该是：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理。正确 对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。在本案例中，田野所购书缺页达 40 之多，因为该书脱销，在调换不可能的情况下要求退书，他退书的目的与该

31、书城制定该规定的目的 是一致的，即都是为了维护消费者的利益。该情形属于违反规章的目的与确立规章的目的一致的特殊 范围，因此书城负责人应按目标有利原则处理，对田野的退书要求予以妥善解决。即在此种特殊情况 下，规章制度可以破，但目标原则不能违背。同时，进一步完善书城的退换书规定，如可考虑在规章 制度中将所有的特殊情况均列出来，以便指导员工妥善运用。（撰写人：余敬）案例 3 忙碌的王厂长王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。【问题】1. 王厂长在该分厂属于（ ）。A. 基层管理人员 B. 中层管理人员C.高层管理人员 D.专业管理人员2. 王厂长应该履行的主要职责是（ ）。A. 贯彻执行分厂的重大决策

32、，并监督和协调基层管理者的工作B. 负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等C. 抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等D .直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的完成3. 根据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于王厂长来说，（ ）更重要。A.概念技能比技术技能 B.技术技能比概念技能C.技术技能比人际技能 D.人际技能比概念技能4. 根据明茨伯格的管理者角色理论， 王厂长打算计划下一年度的资本设备预算时所扮演的管理者 角色是（ ）。A.挂名首脑B.谈判者C.领导者D.资源分配者5. 王厂长疲于奔命，忙碌了一天，效果却不尽人意，对其工作最恰当的评价是（）。A.

33、重效率、轻效果 B.轻效率、重效果C.重效率、重效果 D.轻效率、轻效果6. 对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是（）。A. 充分体现了下级对上级高度负责的态度B. 公司在组织运行中较好地贯彻了统一指挥原则C. 体现了总公司与分厂间的有效沟通D. 没有很好地把握权责一致的原则【参考答案】1. C 2.BC 3.A 4.D 5.B 6.D案例 4 培训部负责人辞职北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定位是什么？公司管理者应该懂得授权的必要性，明确作为公司管理者的角色定位。有人说

34、，一流的公司 管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理者就只得事 必躬亲。公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内，把握住 “要事第一 ”的原则，高层管理者，管 大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层管理者，管人、管事情，处理那 些紧急也重要的事情。作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位。否则，人才也会 变成庸才，毫无利用价值，甚至反而成为公司发展的障碍。这也是对人力资源的极大浪费。公司管理 者应该合理配置人力资源， 实现人尽其才， 才尽其用， 发挥人才最大效能， 促进公司经营目标的实现。 通过建立科学的人才

35、评估机制，对引进或发掘的人才进行科学的鉴别与选择，再给予适宜的岗位，或 直接让人才自己选择合适的岗位，然后进行科学评估，如此才能达到理想的人才配置效果.（撰写人：刁凤琴、喻婷）案例 5 油漆厂工人为什么闹事 2 钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生，分配到宜昌某集团公司人力资源部。1. 高厂长对工人的看法属 X 假设吗？钱兵的问卷调查结果又说明了对人的何种假设？案例中高厂长对工人的看法从人性的假设理论来看，主要体现为 X 假设。认为工人懒惰，不 思进取，不求上进，工人的行为仅仅是为了金钱的获取。把工人完全看作为 “经济人 ”，与泰勒制的有 关思想是一致的。而钱兵通过与工人的接触和了解，并在

36、充分调查的基础上，认为工人不是这样的，工人愿意 承担工厂的责任，愿意多为工厂干活，工人有发挥自身潜能的愿望，有与他人交往并被他人接纳的愿 望，所以钱兵对工人的看法主要表现为 Y 假设。2. 根据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。 根据马斯洛的需要层次理论，人的需要由低级到高级经历生理需要、安全需要、社交需要、 自尊需要、自我价值实现需要五个层次，且人的行为主要取决于其主导需要。就案例中当前的情况来 看，工人的主导需要应该是社交需要、自尊需要和自我价值实现需要。从赫兹伯格的双因素理论来看， 工人的保健因素可能包括： 工作环境与条件、 工作的安全性、 工厂的规章制

37、度等，激励因素可能包括工资报酬、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展机会及升 职的机会等。据此，我们可以考虑从奖励手段、工人参与管理、丰富工作内容、美化工作环境、建立健全 规章制度等方面着手来改进油漆厂目前的工作状态。（撰写人：刁凤琴、余敬）案例 6 奖金与积极性一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家； 假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？ 可按赫兹伯格的双因素论来分析。赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类：（1）保健因素与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；（2）激励因素通常与工作本身的特点和

38、工作内容有关，构成很大程度的激励和对工作的满足感。因此，管理者应从激励因素入手调动员工的 积极性。该厂的奖金性质在当初与现在不同。当初属于保健因素，现在却变成了激励因素，所以影响 着工作的效果和人的积极性。撰写人：余敬）案例 7 保利公司的总经理 3 保利公司是一家中美合资的专业汽车生产制造企业，总投资 600 万美元， 试运用管理的有关原理分析保利公司总经理成败的原因。在本案例中，山姆作为公司的总经理经营失败的主要原因是： 第一，不了解中国的实际情况，尤其忽视了中国文化的影响，完全照搬过去惯用的企业管理模式；完全按照美国的模式设置公司的组织结构和整套规章制度，没有根据中国环境的变化调整公司

39、的经营管理政策；第二，作为公司的总经理，强调个人权威和科层管理，缺少和下属与员工的必要沟通；方总经理的成功在于：第一，中方总经理了解中国的组织文化，根据中国的实际情况来制定适合公司的规章制度， 调动了员工的积极性；第二，公司建立了一支年轻的具有开拓创新精神的领导班子，能够根据内外部环境的变化来 寻求适合组织的管理方案和方法。（撰写人：高谋艳、孙理军）案例8惠普公司的组织文化4惠普公司是世界上最大的电脑公司之一。早在1. 根据本案例，休利特认为员工是（1997 年,）。A.经济人B.社会人C.自我实现人 D.复杂人2. 惠普公司的组织文化体现了该公司的管理特色为（A.系统管理B.能级管理C.人本

40、管理D.目标管理3. 惠普公司推行的灵活工作时间方案，体现了（）思想。A.系统管理B.权变管理C.行为科学D.管理科学）。4. 按照马斯洛的需要层次理论，惠普公司非常注重员工的（A.安全需求B.生理需求C.尊重需求D.自我实现需求5. 按照斯金纳的强化理论，惠普公司对员工的激励主要采用了（A.正强化B.负强化C.惩罚D.自然消退【参考答案】1.C 2.C 3.B 4.C 5.A （撰写人：高谋艳、孙理军）。）。案例9中太公司5中太数据通信有限公司（简称中太公司）初创于佃96年初，是一家专业的IT领域技术、【问题】1. 中太公司打造一流团队的做法是（A.视人为核心 B.视技术为核心C.视合作关系

41、为核心 D.视管理为核心2. 中太公司的公司宗旨是（）。）。A.依靠技术创天下B.依靠员工创造卓越C.视员工为最宝贵的资源和财富D. B+C3.绩效考核是企业管理中的（A. 贯做法B.偶尔行为C.重要环节 D. A+C4. 绩效考核是（）。A.金钱激励B.思想激励C.目标激励D.都不是5. 本公司通过沟通的主要目的是（A.加强理解 B.传递压力C.接受命令D.制定计划6.该公司认为 HRM与HRD相比（）A. HRD更重要B.HRM更重要C.二者一样重要 D.都不重要7. 该公司的培训是以（ ）为导向。A. 技术B.战略C.项目D.人才现状8. 该公司的管理始终体现出（ ）的管理原理。A. 以

42、绩效为本 B.以沟通为中心C.以人为本D.以任务为核心9. 由该公司可知团队精神的培养，更多地在于关注（）。A. 技术因素 B. 资本因素C.人文关怀、宽松的工作环境 D.绩效考核【参考答案】 1.A 2.D 3.D 4.C 5.B 6.A 7.B 8.C 9.C三、计划案例 10 10 分钟提高效率 6美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教： “如何更好地执行计划的方法？ ”。1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？ 计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列 出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家

43、利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实 现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。2. 效率专家利认为 “即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事 ”。你认为制定计 划光是做最重要的事够吗？效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、 执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。如果一味地强调重要， 就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力， 则得不偿失。3. 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么 计划能有这么大的作用？计划作为管理的首要职能，是组

44、织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取 得成功。计划的作用主要表现在： 弥补不肯定性和变化带来的问题； 有利于管理人员把注意力集中于目标； 有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。撰写人：郑晓军、余敬）案例 11 Swan 公司自行车市场计划与决策 7Swan 于 1895 年在芝加哥创办了 Swan 自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造 商。1. 按上述影响计划的权变性因素，公司在 60、 70、 80 年代的计划应该是怎样的？ 权变变量要求包含以下四个因素：组织的层次，组织的生命周期，环境的不确定性程度，未来许 诺的期限。从本案例来看， Swan 公司关键是

45、要根据组织的生命周期，确定合适的计划。1965年，即 60 年代，公司占有美国自行车市场 25%的份额。可以说组织进入高速成长期。这时随 着目标更确定，资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目标，因此应该制定短期的 计划。（ 1）扩大现有的市场份额，建立强大的容量分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。（2）认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。1975 年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划：（1）根据利润 =收入成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如何切实有效地缩减成本，以提 高利润。（2）对当前的市场环境进行有效分析， 富于远见地不断

46、投资进行创新， 做到生产一代， 研制一代， 开发一代。1985 年，公司产品已进入衰退期， “市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走 时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划应该是短期的更具体指导 性，即考虑如何在公司现有的基础上，寻找新的目标，重整 Swan 公司雄风。2. 应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？更有效的长期计划将会挽救 Swan公司，避免使其陷入现在申请破产”的境地。主要从以下三方面 论述。（1）长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它的主要任务 是设定目标。只有制定了有效的长期计划，才能促使管理者展望未

47、来，预见变化，考虑变化的冲击，并制 定适当的对策，以迅速对不断变化的环境做出有效的反应，而不致陷入被动挨打，被人牵着鼻子走的被动 局面。（2）Swan 自行车公司的管理者不能针对动态的环境，制定一个有效的长期计划。从案例中看出，Swan自行车公司 在70年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便 主宰10档变速车市场。但是进入 80年代，市场转变了，”，该公司也有它的基础是假定未来的时代将 比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面向未来的计划不过是将公司的过去加以延 伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效的计划。其实，进入80年代，由于环境的变化，市场的需求也发生

48、了改变，而Swan公司则错过了两次市场转换的机会”，使市场份额开始迅速地被更高级元件的 自行车制造商夺走。Swan 公司在 70 年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企业定位的 战略性计划。因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着眼于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞 争对手的威胁，以致逐渐 “将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司 ”，最终陷入 “公司 开始申请破产 ”的困窘境地。这整个的过程充分说明 Swan 公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。（3）制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。战略管理过程共包括 9 个步骤，它们是一

49、个战略计划实施和评价的过程。 下面我们从战略管理过程的角度详细分析 Swan 公司：（1 ）确定组织当前的宗旨、目标和战略。在60 年代 Swan 公司占有美国自行车市场 25%的份额时，公司则不应仅局限于目前的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略， 促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。（2）分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，公司基于 对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断创新，抓住市场机会。 同时，也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么，这么干的目的是什么，长此以往会导致什么

50、样的局面产生？这样分析后，也就不会导致后来巨人公司逐步抢占了它们的市场，最后“Swan公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司 ”。最终，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上 建立了他们自己的商标。（3） 重新评价组织的宗旨和目标，制订战略并实施战略。Swan 公司在对环境作了分析后，发现 了竞争对手的威胁，则应对给自己的机会重新考虑，重新评价公司的宗旨和目标。在进行有效修订后，则 应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势，并使这种优势能够长期地 保持下去。在战略实施过程中，则还牵涉到员工的 “招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升、或者解雇， Swan

51、 组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂。 ”（4）评价结果。当战略实施后，管理者则应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。如果Swan公司能如前所述， 进行战略管理过程， 制订更有效的长期计划， 相信应该能够避免当前的困境。 （撰写人： 刁凤琴）案例 12 福特的 Focus8 福特公司目前已经建立了新世纪的全球发展战略规划。1. 谈谈福特的 Focus 战略是怎样体现 “全球思考，地区行动 ”的。福特的 Focus 目标定位非常明确：在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性 的汽车。为达到此目标，福特提出了 “全球性思考，地区性行动 ”的战略举措。即其产品既要实现全球范围 内销售，

52、实施跨国经营，使之变成世界的。同时，又要考虑到不同国家不同民族的不同文化底蕴和不同的 审美观与消费需求，实行地区性差异销售。具体来讲，全球性思考体现在：一是 100 万辆车在 100 多个国 家销售；二是汽车的 85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，体现出企业的总体特色的专一性。而地 区性行动体现在：一是其生产与组装放在四个不同的国家，体现一种地区的优势特色；二是汽车的 15% 的 外壳金属设计，根据当地消费者需要和口味进行调整，使 Focus 的风格与外形经过调整与修改后，适应当 地市场的特殊的需要与特征。2. 福特保持其汽车产品的 85%的统一标准的好处是什么？如果福特保持100% 的

53、统一标准，为什么会降低战略的有效性？福特保持其汽车产品的 85%的统一标准的好处是：保持了福特的品牌形象与产品特色，以及一贯 的质量标准与质量要求，使消费者无论走到哪里一看到福特车就知道并记住 “福特 ”。同时又体现了福特的 灵活性和以人为本的服务理念。 相反， 如果采用 100%的统一标准生产和在世界范围内销售其产品， 则不体 现地区行动的战略思维，这种不充分考虑地方特色的行为会直接影响到 Focus 的销售，因为不同地区人们 的审美观与消费需求不同，用同一个模式去应对千差万别的消费需求，只会降低其产品的适应能力和市场 占有率，最终影响到企业总体目标的实现。3. 联系本案例谈谈战略性计划与战

54、术性计划的不同。 战略性计划与战术性计划是计划的两种类型。战略性计划通常关注的是更大范围，解决下一步要 干什么的问题。 而战术性决策是在战略性计划指导下， 具体解决如何去做的问题， 表现在操作层面上。 （撰 写人：刁凤琴）案例 13 王厂长的会议 9王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾 8 年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。1. 王厂长的两次决策过程合理吗 ?为什么 ? 从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是 在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效 率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱

55、了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此 走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策， 但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象 较为明显，影响了决策的质量。2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作 ? 作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决 策受到有限理性个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等 的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做 出

56、决策。由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的 信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人 价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长 应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。1. 影响决策的主要因素是什么 ?影响决策的主要因素有： （1）决策者。如决策者对风险的态度； （2）决策方法； （ 3）决策环境；（4）组织文化；（ 5）时间。决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而

57、定。撰写人：余 敬、魏玉轩）案例 14 这家酒业公司怎么了不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？目标管理是员工参与管理的一种形式，强调“自我控制”，注重成果第一。其主要特点一是以目 标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网 络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目 标和方向，避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性，有助于增强员工的进取心，责任感，充 分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如 果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。案例中出现的问题主要出在以下几个方面：一是目标的设定没有员工的共