跨文化管理全

1、第一章 导论一、文化的层次:1、冰山模型水面之上：文化的物质层，组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物水面以下：核心观念体系，群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等2、洋葱模型外表层：可以观察到的外部事物，对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系中间层：群体共享的价值观和行为规范部分，对应于冰山模型中的相应水下部分核心层：群体所共享的基本假设二、跨文化管理：1、概念：跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通，克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上，创造出独特的组织文化。2、兴起时间：规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门

2、学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的。三、思考题：1、简述文化的冰山模型和洋葱模型。（上）2、什么是跨文化和跨文化管理？（上）跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程。第二章 企业国际化战略和国际化经营模式一、 国际化发展阶段的顺序和特征：1、顺序：国内阶段多国阶段跨国阶段全球阶段2、特征：全球阶段的特征特征内容经营倾向全球中心主义环境扫描全球市场环境中的机会与威胁经营目标全球视野、全球资源、全球市场、全球经营、全球竞争经营风格普遍性与特殊性结合，“全球思考，地区行动” 研究开发地区分散性与职能一体化货源采购从世界最佳货源生产地采购货源市

3、场营销根据具体地区特征制定产品营销组合，依赖当地管理者的营销知识与技能国际化发展阶段的特征特征国内阶段多国阶段跨国阶段全球阶段主导倾向产品/服务市场价格/成本战略竞争战略国内多个国内跨国全球全球业务重要性不重要重要极其重要占支配地位产品/服务新颖独特标准化完全标准化大量定制开发强调产品规划强调程序规划不强调规划强调产品与程序规划技术专有共享广泛共享迅速、广泛共享研发/销售高降低非常低非常高边际利润高降低非常低高继而下降竞争没有很少大量重要（少或多）生产地点国内国内和主要的外国最少成本的多个国家全球，最低成本出口没有增长，高潜力大，饱和出口、进口与“运输” 市场小，国内大，多国大，跨国全球组织结

4、构职能部门集中化有国际部门非集中化业务的跨国直线制，集中化全球联盟，协调非集中化二、 企业国际化战略的基本类型：按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略1、 母国中心战略：在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售；管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制B、 优点：强化品牌形象，节约成本支出C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢2、 多国中心战略/地区中心战略：在母公司统一的经营原则和战略目标下，按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理A、特点：母公司

5、进行总体战略制定、经营目标分解，对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权B、优点：东道国/地区市场的需求适应能力较好，市场反应速度快C、 缺点：母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大；整体运营成本大3、 全球中心战略：将全球作为一个统一市场，在全球范围内获取资源的最佳配置A、特点：通过全球决策系统把各个子公司相连接，功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售B、优点：考虑到东道国的具体需求差异；顾及整体利益C、缺点：国际化管理水平的要求高；资金投入大；管理复杂性和难度较大三、思考题：1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全

6、球中心主义四种战略倾向的含义和特征。（上）2、详细阐述阿德勒等人提出的企业国际化四个阶段的特征。（上）第三章霍夫斯泰德(Hofstede)的文化维度理论 个体主义/集体主义-着眼于个体还是集体的利益 权利距离-对社会或组织中权利分配不平等的接受程度 不确定性规避-对事物不确定性的容忍程度 男性化/女性化导向-追求物质还是强调人际和谐 长期/短期导向-一个文化对传统的重视程度霍尔的高情景文化与低情景文化理论 高情景文化国家（地区） 日本中国阿拉伯国家拉美国家希腊西班牙意大利英国法国美国北欧国家德国瑞士 低情景文化国家（地区）记哪个国家是高情景文化国家（日本，中国，阿拉伯国家，拉美国家，希腊，意大

7、利）？哪个是低情景文化国家（瑞士，德国，北欧国家，美国法国，英国）？问题：跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合 跨文化识别：把自身文化作为参考系去衡量其他文化的特征 跨文化震撼：失去自己熟悉的社会交往信号或符号，以及对于对方的社会符号不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑。 跨文化冲突：是文化多元性、文化差异性和个体对文化的可接受的产物。 跨文化融合：是指与其他文化群体成员持续接触所体验到的心理和行为上的变化。 跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合问题：跨文化认知障碍产生的原因1、归类引起的认知偏差 2、不恰当的模式化第四章问题：跨文化沟通有哪些类型？跨文化沟通的类型 从时间来看 稳

8、定的长期或短期来往，会影响双方对沟通的期望以及对沟通方式的选择 国外长期工作、学习和生活-对语言和文化深入了解，旨在建立长期关系 还是偶尔去国外出差或旅游-沟通方式是短期的、单一和浅显的，旨在解决问题 涉及的方式上 参与型跨文化沟通：在商务或其他形式的合作之间-长期型沟通 利用型跨文化沟通：一方对另一方提出要求和期望 贡献型跨文化沟通：提供帮助、咨询、教育和激励 观察型跨文化沟通：用于一方对另一方的了解-短期型沟通文化敏感性：了解母文化和异文化的区别以及这些文化特点对自己和他人言行举止的影响提高影响的技巧提高影响的两个心理学原理：熟悉性原则:一个事物在我们面前曝光的次数越多，我们就倾向于喜欢它

9、。一致性原则：不论刺激是否呈现，对信息的思考都有两种情况：一种是与已有的态度在评价上相一致；另一种是使已有的认识变得更加一致。问题：什么是跨文化沟通？跨文化沟通：当一种文化背景的人向另一种文化背景的人发送信息时问题：跨文化沟通有哪些特点？第一，跨文化沟通是沟通双方寻找共同点的过程第二，跨文化沟通是一个高度投入的过程第三，跨文化沟通的过程往往伴随着对沟通中断的焦虑问题：影响跨文化沟通的文化变量有哪些？价值观 思维方式 自我概念 社会认同 时间观念第五章 跨文化谈判 跨文化谈判的内容和过程：（1）建立合资公司（2）达成进出口协议（3）公司之间的跨国合并、收购和兼并（4）建立跨国战略联盟（5）转让特

10、许经营权及经营许可权（6）引进技术、设备和专利转让（7）境外融资、代理公司境外上市（8）商业劳动争议与仲裁（9）劳工争议与调解过程：（1）规划（2）建立关系（3）交换与谈判相关的信息（4）说服（5）让步与达成协议不同文化下的谈判风格：美国：美国人注重实际利益，谈判目标常常是经济利益，而很少考虑经济以外的因素，他们注重法律的作用。美国人的谈判风格是比较自信和直接的，分工明确，决策迅速，讲究谈判效率，节奏快，要求准时。日本：日本重视建立和谐的关系，重视礼仪，结果往往是集体商量的结果，所以决策速度有点慢。德国：趋于保守和严格。在谈判上准备充分，重视谈判的信誉。法国：强调建立良好的人际关系，具有民族自

11、豪感，重视个人的力量，一般为个体决策。英国：英国讲究绅士风度，对礼节的要求是比较高的，与人的交往是较为谨慎的，谈判风格比较古板，要求平等。阿拉伯：节奏慢，一般是上层做出决策，而他们一般缺乏实际业务经验。地中海：谈判者比较热诚，喜欢用肢体语言，觉得贿赂是正常的。北欧：，按部就班，有条不紊问题（1）谈判：为了改变相互关系而交换意见，为了取得一致而相互磋商的一种行为。跨文化谈判：不同文化思维形式、感情方式及行为方式，跨越国界的分属于不同国家的商务活动主体，为实现各自的目的而在相互之间进行的磋商过程。跨文化谈判与国内谈判的共性特征:为特定目的与特定对手磋商;谈判的基本模式一致;国内、国际市场经营活动的

12、协调其他两题的答案是上面的内容第六章跨文化团队管理跨文化团队的类型和特征：（1）象征性文化团队。只有一名或两名成员来自不同文化背景，其他成员全部来自相同文化背景（2）双文化团队。分别来自两种文化背景，且人数相当，合资企业的合资双方股权接近（3）多文化团队。团队成员来自三种或三种以上的文化背，国际组织和跨国企业。跨文化团队的绩效：（1）不同任务的团队形式下的跨文化团队绩效 创造性任务，构建多元文化工作团队 日常性任务，同质性群体（2）不同类型跨文化团队的绩效实证研究结果：跨文化团队的绩效倾向于往两级走 文化治理理论：文化智力：反应人们在新的文化背景下，收集处理信息，做出判断并采取有效措施以适应新

13、文化的能力。它包含四个方面：元认知:个体获得和理解文化知识的过程.认知:个体对不同环境下的特殊规范、实践、习俗的熟悉程度。动机性：个体适应不同文化的驱动力与兴趣点。行为:能够正确使用语言或非语言行为的能力跨文化团队的发展阶段及领导者的角色(1)初期建立阶段:不稳定期，鼓动家。不同的个体为共同的目标而组合在一起，将自己特有的资源带到团队中来（2） 自我认知阶段：动荡期，协调者。规定角色，建立相互之间的关系，界定每一个成员的职责，学习和适应其他成员的文化，内部开始出现冲突（3） 达成互信阶段：互信期，整合者。通过解决矛盾，达到进一步理解，使团队目标更加的明确，团队凝聚力加强，工作效率提升（4） 成

14、熟运作阶段：认同期，参与者。团队成员对团队目标的高度认同，彼此之间相互信任，沟通无阻，技能互补。问题：（1）跨文化团队：融合了团队和多元文化的概念，由来自两种或两种以上不同文化背景的成员构成，为达成共同目标的相互协作和依赖的正式群体单元。（2）双重文化认同：双文化个体在两种文化中都能很好的适应，很少感觉到自己被两种文化价值观所牵扯，能在合适的场合用合适的行为方式，并且对两种文化有强烈的认同感。在工作中活得成就，心理更加健康，焦虑感更低具有更高水平的双重文化认同。（3）厄尔利和安提出的文化智力的维度：元认知文化智力；认知文化智力；动机性文化智力；行为文化智力。文化智力的作用：把对跨文化的评估引领

15、到一个新的阶段，加入行为、动机、元认知、认知这四个元素，多结构、系统的评估一个人在跨文化情景下的能力，使得对跨文化能力的评估的内容和维度趋向统一。第七章 跨国企业的组织结构及其控制一、霍夫斯泰德的文化维度与跨国企业组织结构设计 工作专业化与事业成功-生活质量导向维度 部门化、命令链、控制跨度、集权与分权同权利距离维度与个体主义维度 正规化与不确定性规避维度在设计适当的组织结构时管理者需要回答的六个关键问题关键问题答案提供1. 把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？2. 对工作进行分组的基础是什么？3. 员工个人和工作群体向谁汇报工作？4. 一位管理者可以有效地指导多少名员工？5. 决策权

16、应该放在哪一级？6. 应该在多大程度上利用规章制度了指导员工和管理者行为？工作专业化 部门化 命令链 控制跨度集权与分权 正规化二、事业部制组织结构 最早由美国通用汽车公司总裁斯隆1924年提出 高度集权下的分权管理体制 分级管理、分级核算、自负盈亏 按地区或产品类别划分 从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造、产品销售，均由事业部及所属工厂负责 实行单独核算、独立经营 总部只保留人事决策、预算控制和监督，通过利润进行控制 适用范围：规模大、品种多、技术复杂的大型企业和跨国企业 地区事业部：以企业组织的市场区域为基础 产品事业部：以产品大类为基础三、矩阵制组织结构 也称为非长期固定性组织 具

17、有事业部制与职能制组织结构的特征 围绕专门任务成立跨部门的专门机构 例如，组成专门的产品(项目)小组从事新产品开发 在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人员参加 项目小组和负责人是临时组织和委任 适用范围：众多大型组织和跨国企业，如ABB,杜邦,雀巢等；横向协作和攻关项目 基本模式 区域分公司，横向结构 产品事业部，纵向结构四、跨国企业组织结构的变革 扁平化：消除纵向结构，中间管理层被削减，提高内部信息沟通效率 网络化 以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的组织 价值链的分散使得跨国公司朝网络化模式发展 网络化的结果是跨国企业经营管理的本地化 柔性化 职权结构的合理化 集权化

18、与分权化的同一 下放中高层管理员工的权利，充分授予基层员工应付突发事件的自主权利，提高决策的时效性 非正式化 无须面对面进行工作协商和工作汇报，只要能在上级规定的期限内完成规定的任务即可 作业小组或项目团队思考题：1.根据霍夫斯泰德的文化维度理论分别论述其对跨国企业组织设计六要素的影响。2.为什么很多跨国企业会采取事业部制组织结构？结合西门子案例说明文化差异对其具体实施有无影响，并说明原因。3.联合利华公司采用了哪种类型的组织结构？分析其优缺点。4.论述跨文化背景下跨国企业组织结构变革趋势及原因。第八章 跨文化人力资源管理一、跨国人力资源规划概念-在跨国母公司战略及其目标引领下，着眼于未来的企

19、业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析跨国企业及其海外子公司在政治、经济、社会文化等不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与跨国公司及其海外子公司未来效益相适应的人事政策的过程。二、跨国人员招聘和选拔的基本方法 民族中心法- 含义：在海外人员配备方法中，公司总部进行战略性决策，总公司派出人员对海外分公司进行管理，国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担当，海外子公司很少有自治权。 - 优点：便与母公司的控制和协调，确保子公司遵守母公司的战略目标及政策，为那些有潜力的经历人员提供国际经营管理经验，对外派人员比较了解等。 - 缺点：所在国人员的升迁机会受到限制，有时母公司人员

20、适应所在国的时间较长，母国人员可能会将母国方法不恰当地用于子公司，母国人员和所在国人员薪酬存在较大差异。 多中心法 - 含义：在海外子公司人员配备方法中，跨国公司将各个海外子公司看成是独立的实体，子公司具有相应的决策权，海外子公司由东道国人员进行管理。- 优点：适用于母国劳动市场中很多人不愿意调换公司，且东道国人员有相应管理能力的情形；雇佣东道国人员可以消除语言沟通障碍；消减高昂的跨文化培训费用；尽快提高海外人员的跨文化适应能力；充分利用当地的薪资优势；可以适当减少人员聘用成本，等等。 - 缺点：当地管理者难免存在跨越子公司和母公司的隔阂，同时他们的管理经验可能与母公司的要求相去甚远；公司总部

21、的控制和协调可能受阻；所在国人员在子公司之外的职业生涯有限；招聘所在国人员限制了母国人员的国际工作锻炼机会；可能会助长“联邦主义”而非全球发展。 地区中心法- 含义：一种有特定限制的海外人员获取方法。 - 特点：人员到国外任职只限定在一个特定的区域内；东道国所在地区的经理人员不被提拔到母公司任职，但在所在管辖范围内有一定的决策权。 全球中心法 - 含义：一种在全球范围内寻找最佳人选的跨国人员获取方法。 - 优点:在环球范围获得人才的策略本身是主动积极的，便于寻找更适合的人才，便与跨国公司全球产业布局和管理，便于获得更多的国际经营人才。 - 缺点：人员或取的费用昂贵，对管理者及其职业模式需要进行

22、大量的集权控制。三、外派人员招聘和选拔标准：专业/技术能力；跨文化交际能力；语言能力；外派人员的出国动机；外派人员性别、年龄、婚姻及其家庭状况四、 影响外派人员选拔标准的因素：任职的时间长短；文化相似性；交流与沟通要求；工作复杂性和责任五、外派人员的绩效评估 外派人员绩效评估指标体系及其绩效标准 实施绩效评估的主体 外派人员的绩效反馈 外派人员绩效考评指标体系示例考评领域考评指标示例不同层次经营管理目标母公司下达目标、海外子公司目标、部门工作目标等目标完成情况外派者工作业绩外派者个人岗位工作结果（如产品市场占有率、营销额、服务质量和及时性等）外派者技能领导技能、管理技能、人际沟通技能、语言技能、谈判技能外派者工作行为外派者个人工作主动性、积极性、团队合作性、工作灵活性、变革意识和能力六、跨文化培训- 概念：为实现跨国企业战略目标，提高外派人员和东道国人员的素质，运用系统培训手段，通过制定培训方案、实施培训、评价培训效果等方式的人员开发过程。 - 方式： 事实法 向受训者