国美战略分析

1、国美战略分析国美电器战略分析一、国美电器概况创立于1987年的国美电器，就像一个“探索者”似的不断发展， 销售额不断上窜。1987年国美在成立初期，其资产只有 3万元，当年的销售额就 超过500万元；次年销售额就达到千万元；1992年销售额超过亿元 大关；1997年接近10亿；2000年超过30亿。2006年中国企业界的风云人物中，黄光裕可算是出尽了风头，赚尽了眼球。国美先是与华平投资结成战略性合作联盟，华平认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证；紧接 着国美以69.87亿港元的代价向黄光裕收购其所持有的国美母公司 35%勺股权；而在4月，黄光裕通过鹏泰投资陆续增持

2、中关村的股份， 持股总数将达到17.07%, 跃成为中关村第二大股东；与大连实德 联手，进军房地产市场；并购黑天鹅，圈地大东北;控股广东爱 多，涉足家电制造业；2006年7月31日，国美完成收购上海永乐； 高调入驻南京黄光裕的目标是，到 2008年，国美的销售额要达到1200亿兀，在国内市场占有率将提咼到10-15%,门店数量达到800-1000家以上，跨进世界500强行列，成为具有国际竞争力的家 电零售巨头。二、背景资料为了适应市场的需求与自身发展的需要，国美由一开始的彩电、 空调、洗衣机等产品，增加了 DVD、电热水器、手机等相关产品经 营：他由一开始只经营进口产品转换为进口产品、国产并营

3、，继而只注重国产经营。黄光裕于1996年成立了鹏润集团，在鹏润集团底下成立了鹏润房地产。黄光裕自2000年开始资金运作，于2001年成立鹏泰投资，开始 启动这项业务。2004年4月6日，国美音像有限公司成立，它是与国美电器同 属鹏润集团的另一子公司。2006年，国美将着力点放在了百货、电视购物以及药品和个人 护理用品三大领域。着力打造鹏润电器之后，国美又着力打造“国美电器工业园”，意图借力OEM的方式涉足产业链上游的电器制造。三、具体分析从全局出发，国美采用相关多元化战略；并且根据实际变化局部 采用非相关多元化。两大战略相互促进，相互补充，贯穿国美整个过 程。国美由一开始的彩电、空调、洗衣机等

4、产品，增加了DVD、电热水器、手机等相关产品经营；他由一开始只经营进口产品转换为进 口产品、国产并营，继而只注重国产经营。以上无不体现相关相关多元化战略在鹏润集团底下成立了鹏润房地产、 开始资金运作、国美音像有 限公司成立、国美将着力点放在了百货、电视购物以及药品和个人护 理用品三大领域以及着力打造“国美电器工业园”，更将非相关多元 化诠释得淋漓尽致。四、优劣性分析优势； 将不同业务部门的相关性活动联系在一起运营，以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动，降低成本，同时，价值链的存在也可以有效分担企业分险。国美电器以家电产业为中心， 进一步经营相关产品，从 而多元化经营。在经营

5、彩电、空调、洗衣机的同时，增加 DVD、电热水器、手机等相关产品的经营，形成一定的规模 经营，降低成本，获取更大的利润，同时也有效的分担了企 业的风险。 多种产品共同发展，增强企业的竞争优势。单一产品的经营不利于企业长远、更好的发展，有一定的局限性。所以，国美将彩电、洗衣机、点冰箱以及 DVD、 手机、电热水器共同经营，增强了企业竞争优势。 进入新领域，多个领域共同发展，有效的避免原有产 品进入产品的衰退期，从而避免企业的经济波动。俗话说“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”，阐释的就 是这个道理。国美在这点做得很好。它不但在家电行业做得相当好，房地产、资本运作、音像公司也经营的相当出色。 这样有

6、效地将经济波动引起的扼杀在摇篮中了。劣势： 国美电器向几个不同的市场提供产品或是服务，容易造成企业机构的膨胀，容易出现机构冗杂问题。 国美电器跨不同的行业，产业，面对不同的要求，造 成企业管理上的复杂化，不利于企业的管理与企业的更规范 的经营运转。 国美电器现在如此加强力度在相同产业、不同产业进军，同时也会会使其资金出现问题，它应该视时视度视情况 进入，如果毫无计划的进入，如日中天的国美电器有可能重 蹈多元化经营失败企业的覆辙。五、总体概括国美采用的多元化战略奠定了其“互动、互助、互补” 的有力竞争局势、实现国美的规模经营和单一产品向多种产 品经营的转型同时使国美从前期的宣传到最终的售后服务 有了更进一步的优化。在国美的设计里，几大产业既要能够独立生存，实现产 业内的良性循环，同时产业之间又要能够互动、 互助、互补; 在保持家电经营优势的同时，大胆进