如何提升医院中层干部的执行力(6小时).ppt

1、张英医院中层干部系列课程,主 讲:张 英 景惠管理研究院 首席研究员 景惠管理顾问有限公司 首席顾问 清华大学MHPA班 特聘教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学EMHA班 客座教授,如何提升医院中层干部的执行力,张英医院中层干部系列课程,管理的重要性,世界上一切美好的东西均缘于管理 人生如棋 婚姻是一只玻璃杯子 国家如同家庭 世界的运行如同一场游戏 没有管理,世界将会怎样?,张英医院中层干部系列课程,管理的本质,管理的本质就是追求（组织）效率。效率是管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。

2、 管理的根本原因在于: 外部环境的不确定性 内部资源的有限性,张英医院中层干部系列课程,管理的目的,管理的目的是为了要达成医院的经营目标,一切的管理工具与方法，必须以实现医院的经营目标为归依。 在运用中要牢记:有效果与有道理更重要。,张英医院中层干部系列课程,顾客,人力资源,财务,信息,时间,物流,管理的对象,张英医院中层干部系列课程,医院目标,科室目标,员工目标,职业发展,培训计划,绩效奖励,目标管理：培养下属,督导 跟踪/辅导 阶段小结,考核 综合等级评定 培训计划,管理工作流程,核心结果 目标设置 标准,绩效评估,绩效监督指导,绩效计划,张英医院中层干部系列课程,管理的10个阶段 第一阶

3、段：经验管理 第二阶段：效率管理第三阶段：成本管理 第四阶段：质量管理第五阶段：人本管理 第六阶段：知识管理第七阶段：创新管理 第八阶段：文化管理第九阶段：战略管理 第十阶段: 品牌管理,张英医院中层干部系列课程,管理第一阶段段：经验管理 过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。 所谓的经验,就是说: 我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验； 我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。 经验是过去式的，固然很重要， 但有一句话非常值得我们警醒： 今天的灾难往往源于当年的英明决策。 在变化速度加快的社会环境中， 我们要提出一个新的观念： 今后学习的主要方向不是向过去学习， 而是要向未

4、来学习！,张英医院中层干部系列课程,管理第二阶段：效率管理 “时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。 但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车 高速向西开， 速度越快，则离目标越远。往往有人喜 欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节 最重要！事实是： 战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！ 所以我们要改一个字，效率管理还不足够， 我们所追求的是企业的效益而不只是效率！,张英医院中层干部系列课程,管理第三阶段：成本管理 中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。 在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度， 而在中国，是1300-1500度； 中国企业与物流有

5、关的成本约占产品总成本的30%-45%， 而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。 医院要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和价 值链的优化。,张英医院中层干部系列课程,管理第四阶段：质量管理 质量包含4个层次的含义： 符合性质量：有符合标准的程度作为依据； 适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据； 满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关 方满意为依据； 卓越质量：是指产品和服务的特性远超出顾客的期望。 卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量。,张英医院中层干部系列课程,第五阶段:人本管理,管理定位，以人为本 人本管理也需要定位,自我

6、,超我,A,B,C,D,A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激； D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作； B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一 个具体的医院来说，应该采用B还是C，取决与医院的具体情况 人本管理也需要定位,张英医院中层干部系列课程,管理第六阶段：知识管理 现在很多医院经常会遇到这样的问题： 核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念 甚至病人带走。这样的问题为什么经常出现， 根本原因是我们的管理模式老化了。 其中包括在知识管理方面，我们的做得太差。许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。,

7、张英医院中层干部系列课程,管理第七阶段：创新管理 美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新”。,张英医院中层干部系列课程,管理第八阶段：文化管理 医院文化是在社会文化和现代意识的影响下所形成的具有医院特征的群体意识，是为全体医务人员所认同的行为准则和所奉行的价值观念，是社会道德加职业特征的表现，是整个医院的价值取向。医院文化深深地根植于医院的组织当中，是医院情感的体现，是医院的灵魂和无形资产。,张英医院中层干部系列课程,管理第九阶段：战略管理 战略管理是目前医院比较薄弱的一个管理环节， 也是我们必须高度重视的环节。

8、医院内部管理受外部环境的影响越来越大，各项 决策必须体现战略性。,张英医院中层干部系列课程,管理第十阶段：品牌管理 技术与服务越来越同质化，理性的标准越来越透明化， 医院和科室如何能够脱颖而出，获得病人及社会群众情感 上的认同？成为医院经营管理需要研究解决的又一重要领 域。 医院不仅需要技术取胜、服务取胜、策略取胜，更需 要品牌取胜。,张英医院中层干部系列课程,管理与领导的联系及区别,张英医院中层干部系列课程,管理与领导的联系及区别,张英医院中层干部系列课程,首先从思想上解决一个问题: 中层干部是代表谁的? 代表科室?代表本人?代表群众?代表院长? 要知道中层干部最不道德的行为是什么?,张英医

9、院中层干部系列课程,医院中层管理干部的10种类型,惟命是从型 这种类型的管理干部其实也并不是缺乏最基本的医院管理知识，主要是个人性格和能力造成的。在日常工作中很难看到他们能够有雷厉风行的表现，也不要指望他们会有什么新鲜的创意出来，他们是完完全全的“跟屁虫”。领导指东他们就往东，领导指西他们就往西，即使周围环境和资源条件发生了很大的变化，他们也很少能够考虑到如何来因应这种变化。因此，这种类型的干部还是少用为好，因为让他们去负责一个部门的工作是不称职的，而且在现今的时代，作一名普通的员工也同样是难以称职的。,张英医院中层干部系列课程,医院中层管理干部的10种类型,忙无头绪型 这种类型的管理干部整天

10、忙忙碌碌，每天都有干不完的琐事，给领导的感觉是任劳任怨，勤勤恳恳。过去这样的干部常常会受到表扬，他们的操行评语往往是无私奉献，加班加点不计报酬，但他们真正的工作业绩不大。 推诿拖拉型 这种类型的管理干部做事缺乏主动性，很少主动和其他部门沟通，遇到事情能拖就拖，给人的感觉就是整天忙于应付，看起来忙的不可开交，其实许多时候是无所事事。,张英医院中层干部系列课程,医院中层管理干部的10种类型,虎头蛇尾型 这种类型的管理干部在管理工作中经常会有比较好的创意，也善于计划，但不精于细节，常常给人雷声大雨点小的感觉。虎头蛇尾型的干部会给员工留下搞形式，走过场的印象，长期下去会影响整个医院的执行力，这样的干部

11、显然是难以完成管理工作任务的。 事无巨细型 这种类型的管理干部不论什么事情都喜欢亲历亲为，对每一个管理细节都总是尽力插手，因此，他们总是显得十分的紧张和繁忙。其实造成这种局面的原因主要有两个：一是不相信别人，二是不会授权。,张英医院中层干部系列课程,医院中层管理干部的10种类型,事不关已型 这种类型的管理干部既缺乏事业心，又缺乏责任心，也不知道自己工作的最终目的，工作就是为了当一天和尚撞一天钟，自己职责范围内的事能拖就拖，部门的事或同事的事更是“各人自扫门前雪”。很显然，这种干部缺乏集体和团队精神，如果将一个部门或科室交给他，肯定是越搞越差。 缺乏意志型 这种类型的管理干部在工作中常常情绪急躁

12、，做事情喜欢一蹴而就，稍微遇到一点困难就一厥不振，做事情不追求完善，是典型的逆商不高的表现。,张英医院中层干部系列课程,医院中层管理干部的10种类型,专心致志型 这种类型的管理干部热爱自己的工作，能够一丝不苟的按照程序做事。他们不仅关注结果，而且还能够时刻执行标准，但在一定程度上又显得创新精神不足。 任务导向型 这种类型的管理干部在工作中能够时刻提醒自己关注目标，具有良好的精神状态和专业的做事能力，尤其是能够按照院长的期望去做事。在实际工作中，我的体会是能够坚定地盯着目标做事的中层管理干部可能最多只有20%，而其余的80%常常会忘记自己的工作目标，因此在工作中就容易忽略达成目标所必不可少的细节

13、。,张英医院中层干部系列课程,医院中层管理干部的10种类型,开拓创新型 这种类型的管理干部是医院最需要的，也是最难得的，在外部环境不断变化和内部资源相对短缺的经营管理条件下，尤其需要这种创新型的管理干部。美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新”。可见，创新已经成为管理干部的重要职责。,张英医院中层干部系列课程,医院中层管理干部的主要问题,角色定位不清 医院许多中层管理干部是不清楚自己角色定位的，他们或者去做战略，或者做员工的代言人，他们不知道员工向自己反映问题，是因为他们是院长在该科室的代言人，而很容易把自己当做群

14、众的代表。因此，他们有时就会在员工面前抱怨，发泄不满，这其实是一种种严重的失职和缺乏职业道德。 责任意识淡薄 医院有些管理干部缺乏责任感，不能主动承担经营、业务、科室团队建设等方面的责任，他们习惯说“这不是我管的。”他们甚至敢背离了院长的要求而自我行事。可事实证明：如果一名科主任不是按院长的意图去做事，那么这个科主任的一切工作都是无价值的。,张英医院中层干部系列课程,医院中层管理干部的主要问题,回报心态淡薄 医院给管理干部提供了生存的基本条件，医院也给管理干部创造了实现梦想的舞台，管理干部的成就缘自医院的存在。如果我们能够坦然地生活着，那么就应该感谢医院。可有些管理干部习惯于抱怨，习惯于不满足

15、，自己稍有不如意，就会“怪罪”医院，这就是不懂得回报，不懂得感恩。“执着地做事，感恩的生活。”应成为每一位医院管理干部的座右铭。 管理能力不强 绝大多数的医院中层管理干部过去是从事业务工作身的，有些管理干部尽管是学管理专业的，甚至读过MBA，但医院管理方面的实践经验比较少，这就导致了管理能力不强。在实际工作中常见的表现是要么缺乏敬业精神，要么缺乏管理技巧，要么缺乏管理者应具备的基本素质和思维模式。,张英医院中层干部系列课程,医院中层管理干部的主要问题,管理自己不严 医院有些管理干部不能对自己严格要求，一切工作以自我为中心，做任何事情都以个人的价值观去评判和考量，在工作中做多少算多少，没有考虑如

16、何去发挥自己最大的潜能，不懂得珍惜医院的资源，结果给医院和科室造成浪费。这样的管理干部如果一味地按照自己的思维模式，处事风格，自己所关注的利益来管理科室和员工，注定是要失败的。,张英医院中层干部系列课程,医院不同层次人员的角色定位,高层管理人员 1 确定医院宗旨、理念与战略目标 2 推动医院变革 3 获得并总体分配医院资源 4 维持良好的公共关系 5 确定医院组织架构 6 保证高层次人才的供给与效用 关注焦点:（战略规划） 医院品牌 市场份额 持续发展,张英医院中层干部系列课程,医院不同层次人员的角色定位,职能部门管理人员 1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项计划 3 为高层决策提供信

17、息 4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方法 6 维持与医院各个领域客户的关系 7 为医院发展开发各种资源 关注焦点： （目标计划） 工作计划 地位认同 团队建设,张英医院中层干部系列课程,医院不同层次人员的角色定位,科室主任 1 根据医院战略，制定科室目标并组织实施。 2 维持本科室各项业务的正常开展。 3 有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。 4 奖惩与激励中层管理人员。 5 维持与客户的良好关系。 关注焦点：（计划实现） 落实任务 信息反馈 实施激励,张英医院中层干部系列课程,什么是执行力？,执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是好中层管理人员的首要任务 执行必须成

18、为医院文化的核心成分,张英医院中层干部系列课程,如何提高执行力,执行力准度（方向） 精度（品质） 速度(效率） 正确的战略+不执行=0 如何提高执行力？ 战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标 错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难,张英医院中层干部系列课程,提高执行力的三个要素,执行力的前提,执行力的基础,执行力的保证,张英医院中层干部系列课程,医院院长对中层干部的十大期望,1 中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。 2 中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。 3 中层干部必须能够准确地向上汇

19、报，并且能够为院长提供决策的信息和建议。 4 中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度。 5 中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到院长那里。,张英医院中层干部系列课程,医院院长对中层干部的十大期望,6 中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律。 7 中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科室的整体工作情况。 8 中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序。 9 中层干部必须能够培养员工，使他们获得更好的职务和晋升的机会。 10 中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量

20、，还是员工的行为。,张英医院中层干部系列课程,大部分公立医院的怪现象,活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者。,高层怪中层； 中层怪员工； 员工怪中层； 中层又反过来怪高层； 每个人都眼盯着别人。,张英医院中层干部系列课程,一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。 公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。,企业的问题医院存在吗？,张英医院中层干部系列课程,医院执行力低下的原因

21、,张英医院中层干部系列课程,建立一个不依赖能人的执行力系统。,建立执行力组织的目的,张英医院中层干部系列课程,医院成功的关键因素,30%靠机遇 30%靠策略 40%靠执行力,张英医院中层干部系列课程,平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。 联想柳传志：执行力就是任用会执行的人。 迈克.戴尔：执行力就是在每一环节力求完美， 切实执行。,什么是执行力,张英医院中层干部系列课程,院长首先要重视执行,执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 执行是医院领导人首要的工作。 执行必须成为医院文化的核心部分。 执行的核心是三个流程： 人员流程 战略流程 运营流程 执行的习惯从医院领导层开始 然后是中层干

22、部 最后是一线员工,张英医院中层干部系列课程,正确认识“执行”与“执行力”,执行就是实现既定目标的具体过程。 执行力就是完成执行的能力、手段和意愿。,决策,执行力,计划,目标,手段,能力,执行,如何以对的方式来达到目标,意愿,张英医院中层干部系列课程,遵守有效执行的七原则,张英医院中层干部系列课程,“六化”打造高效执行力,张英医院中层干部系列课程,第一步：组织灵活化，问题简单化 让员工知道如何服务顾客 第二步：配置合理化，岗位责任化 让员工明确自己的任务与职责 第三步：工作流程化，行为制度化 让员工知道如何做事，简单重复产生高效 第四步：考核绩效化，改进循环化 检查员工的执行情况 第五步：分配

23、公平化，奖惩公开化 对员工论功行赏，奖优罚劣 第六步：培训持续化，能力模型化 让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型,张英医院中层干部系列课程,“六化”打造高效执行力的逻辑路线,张英医院中层干部系列课程,第一化：组织灵活化、问题简单化,就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。,张英医院中层干部系列课程,第二化：岗位责任化、配置合理化,医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任 。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进

24、行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。,张英医院中层干部系列课程,战略与岗位的关系,战略,流程,文化/行为,技术,组织结构,人力资源管理框架,岗位,张英医院中层干部系列课程,按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。,中心是“事”而非人。 是对医院各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,岗位评价,张英医院中层干部系列课程,就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。 医院7080的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流

25、程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。,第三化：工作流程化、行为制度化,张英医院中层干部系列课程,第四化：考核绩效化、改进循环化,就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。,张英医院中层干部系列课程,平衡计分卡的起源,创始人：哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰(RobertSKaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿(DavidPNorton),张英医院中层干部系列课程,将平衡计分卡视作一种策略性管理模式,张英医院中层干部系列课程,平衡计分卡的

26、构成要素,-维度：维度体现了医院战略的基本关注点； -战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； -指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； -行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。,张英医院中层干部系列课程,平衡计分卡的四个维度,张英医院中层干部系列课程,目标与测评指标,张英医院中层干部系列课程,平衡计分卡的主要功能,评估：衡量行动的价值 导向：明确并保证行动的方向 诊断：寻找实现目标过程中存在的问题并分析 原因 监控：评估过程与进度 检验：检验是否实现了承诺,张英医院

27、中层干部系列课程,平衡计分卡测评的特点,-同时关注各主要指标，防止次优化行为 -限制使用测评指标的数目，减少信息量 -把注意力集中到战略远景上来,张英医院中层干部系列课程,平衡计分卡测评的优势,-围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 -根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 -在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 -衡量指标注重成果的有效性，而不仅仅是流程的效率。 -可以定期跟踪、监控绩效情況。 -可以用单独一份来概括重点和衡量指标。 - 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效

28、沟通。,张英医院中层干部系列课程,平衡计分卡测评的不足,时间和成本问题 某些指标缺乏统计上的可靠性 争议的不可避免性 业绩指标体系有时前后矛盾，缺乏明确的分界 “有价值不一定能计量，能计量的不一定都有价值。” 爱因斯坦,张英医院中层干部系列课程,医院应用平衡计分卡的主要原因,医院没有系统的战略规划 缺乏战略导向的绩效管理系统 管理流程与业务流程不完善 全面预算管理与年度计划体系不健全 成本分析与控制系统不健全 绩效评估与激励系统不完善,张英医院中层干部系列课程,绩效动力(原因)和成果衡量指标(结果)之间的适当平衡,成果衡量指标,绩效动力,利润率 业务收入增长 成本控制,顾客滿意度 顾客留住率,

29、医疗质量管理体系 新技术应用 人力物力效率,员工个人收入 员工满意度 员工个人发展空间,收入组成,关系的紧密程度,医疗服务流程 服务的反应快捷程度,技术技能 服务技能 医院目标与个人目标的 联系程度,财务方面,客戶方面,內部流程方面,学习成长方面,张英医院中层干部系列课程,制定平衡计分卡程序,第一步:计划 明确医院战略目标 清晰划定考核单元 明确责任部门及职责 建立考核管理体系,第二步: 评估 评估现行绩效管理体系 评估战略的可行性及核心任务 选择获取信息渠道及方法,第三步：制定 制定关键战略指标 制定各维度指标 与各科室沟通确认指标 建立监督机制,第四步：实施 全面实施平衡计分卡 修正相关指

30、标及流程 评估提高,张英医院中层干部系列课程,实施平衡计分卡的难点问题,各个维度权重确定 财务指标标准确定 内部流程指标选择 强化内部制度建设 职能部门实施考核 考核结果具体应用,张英医院中层干部系列课程,第五化：分配公平化、奖惩公开化,进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。 韦尔奇说：“奖励你的员工这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”,张英医院中层干部系列课程,第六化：培训持续化、能力模型化,医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力

31、（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。 摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。,张英医院中层干部系列课程,提升医院执行力的准则,张英医院中层干部系列课程,1.起始状况 困难在何处? 为何要进行改革? 如何说明行为需求? 2.确定目标 项目的目标是什么? 通过项目具体要达到什么目标? 改革之后与现在有何不同? 3.成功的标准 衡量达到目标的标准是什么? 如何从质量上衡量项目的成功? 如何从数量上衡量项目的成功?,准则一：着眼于目标的管理,张英医院中层干

32、部系列课程,准则一：着眼于目标的管理,4.组织 如何分配任务一谁应干什么? 谁负责协调和控制? 谁负责决策? 5规划 项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么? 最重要的里程碑是什么?在每个规定的时间内应做些什么? 如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？ 6监督 如何监督项目的进展情况? 何时和如何做项目阶段性的工作总结? 在偏离目标时谁负责采取纠正措施?,张英医院中层干部系列课程,分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查

33、： 哪些东西是好的？ 哪些东西是不好的? 应改革些什么? 如何实施这些改革? 在诊断过程中，通常采用以下四个步骤： 1.采集数据，进行调查。 2.浓缩数据，把数据流归纳为要点。 3.反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。 4.分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。,准则二：没有调查就没有发言权,张英医院中层干部系列课程,准则三：整体思考整体行动,在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织”问题： 结构 结构组织、流程组织、领导系统 行为 工作动力和认可感、交流和合作 文化 成文的和不成文的法规和

34、游戏规则、惩奖原则,整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功能失调。,张英医院中层干部系列课程,在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理由是： 1.能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案； 2.能产生工作动力； 3.能产生对医院的认同感 。 至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。

35、在这方面应消除两种广为流传的偏见：,准则四：排除障碍 积极参与,偏见一：“让员工参与项目工作要花费大量的时间，并且所花费的时间比人们通常在实践中所需要的时间还要多。” 偏见二：“如果每个人都想参与对各种问题的讨论，那么，我们就只能成天忙于讨论。无法开展工作。”,张英医院中层干部系列课程,准则五：自助措施,不是每个人都了解解决问题和决策的过程；对于一些人来说，从事组织结构和流程工作还是一个崭新的课题； 一些人除了回避冲突之外不知道如何处理冲突；小组工作被推迟或受阻；由于缺乏相应的技术特长和能力，小组成员不能自力更生地解决面临的问题。因此，领导者从一开始起就应准备在必要时给以支持。视不同情况，领导

36、者可以采取以下形式给以支持：,反馈：在小组内部出现困难时，必要时可以明确提出小组存在的缺点。 培训：给员工介绍理论基础知识、方法论或者行为训练。 主持：从外部支持工作会议和研讨会： 组织工作过程、主持会议、提供视听设施。 咨询：无论是面临高难度的专业问题还是面临紧急的冲突或危机状 况，均可以向上司、内部的专家或外部的顾问请求支持或指导。 决策：公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。,张英医院中层干部系列课程,准则六：着眼于过程的调控,定期分析过程 -“深入基层管理”：与第一线员工讨论工作，认真倾听他们的意见。 定期进行共同的中期小结，并提出批评建议。 -正视出现的矛盾，通过会谈研究其原因和背

37、景。 -共同确定大家都能接受的行为方式。 -不要排斥冲突、而要暴露冲突。冲突各方共同澄清意见和利益的背景，通过伙伴式的协商解决冲突。 制定滚动式计划 -在制定详细的运作计划时应注意灵活性。 -根据具体情况进行调控。(但应坚定不移地遵循阶段计划和基本期限!),张英医院中层干部系列课程,在挑选员工担任负责调控和协调改革过程的职务时，应优先考虑以下标准: 1.与人交往要坦率、诚恳和随和 -建立信任的能力或许是卓有成效地开展项目工作的前提。 2.与他们在小组中合作共事的实际能力 -只有小组能发挥作用，项目工作才会结出丰硕成果。 3倾听他人意见和理解他人情感的能力 -只有善解人意，能及时认识矛盾，才能正

38、确调控项目的过程。 4.有敢于决策和促进事态发展的决心 -在改革过程中，应不断作出决策，有时甚至要作出令人不快的决策。 5.深得员工和领导人员的认可。,准则七：精心挑选关键人员,张英医院中层干部系列课程,准则八:活跃的交流,信息不是交流 只在领导层自上而下地进行个人接触和小组交谈是不可能进行交流的。 尽管纯信息传送是必要的，但在可能的地方应选择相互交流的形式。 在实施重大项目时，应制定独特的交流方案 应始终保持对项目工作的共同兴趣 “深入基层管理” 应使参与者感到乐趣,张英医院中层干部系列课程,鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他坚信：有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀, 而这些听

39、来俗套的做人准则，往往是很多管理者的致命伤-因为很少人真正能够做得到。,鲍威尔执行力原则一：坚持信念,张英医院中层干部系列课程,在开战前，暂时把复杂的计划、演练、测算、分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？到底为谁而战？为何而战？ 如果没有先想清楚要以战争达成什么，以及准备如何完成，没有人可以轻易发动战争,最好连想都别想。,鲍威尔执行力原则二：明确目标,张英医院中层干部系列课程,鲍威尔执行力原则三：关注细节,许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节。 但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。 他在担任参谋长联席会议主席期間,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提出祥

40、实而精确的伤亡数字和代价而作罢。 他认为： 如果能掌握细节,就会做出截然不同的決定。,张英医院中层干部系列课程,他说主管一定要清楚部门的状况,并掌握信息的渠道,他认为一个领导若消息灵通，可以事前化解许多致命的伤害。 他认为：很少看到有领导把打探细节当作是正大光明的事来做。,鲍威尔执行力原则三：关注细节,张英医院中层干部系列课程,鲍威尔能在全球最排外的权力走廊里光芒四射,不是因为他的能力过人。 而是因为他常常告戒自己：别太看重自己的感觉,事实更为重要; 别太重视自我,而要以任务为先。 因此他不会犯许多管理者的通病,一遇挫折便发怒或拂袖而去。,鲍威尔执行力原则四：任务为先,张英医院中层干部系列课程

41、,得罪人是管理者的工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤的感觉显然居次要位置。 好领导不是在比谁最受欢迎，如果不去得罪人或讨好每个人,只会让自己越来越平庸，被尊敬远比受欢迎重要。 因为怕得罪人的领导,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水，关心是否受欢迎更甚于关注效益的领导,是不愿去面对应该面对的人.他们无法赏罚分明,不敢挑战既得利益者，而无可避免的，因为不去挑战传统,受害的反而是自己的声誉、威信和组织的绩效。 因此，要负责就别怕得罪人。,鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人,张英医院中层干部系列课程,让绩效和变革成为组织的优先工作。 界定游戏规则，并要求人人参与。 务必让表现优秀的人活得比绩

42、效差的人开心。 以贡献而不是以职位来评价人。 当没有人生气时，应该经常问问自己是否因为你推动不力。,鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人,张英医院中层干部系列课程,鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。 当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解,与他会面时，他是真心想听他们心里话。 如果有一天，你的下属不再告诉你他们的问题，从那天起,你就不再是他们的领导了。 他们要么是不再相信你能帮助他们，要么就是觉得你根本不在乎。而无论是哪一种原因，都是领导上的失败。,鲍威尔执行力原则六：诚实对话,张英医院中层干部系列课程,与鲍威尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如此专注聆听他人说话，这再次反映了他尽可能随时随地学习的决心。 认真听人说,才能让人认真听你说,想法就能更快、更可靠地相互交换。 当经理人在攀登企业阶梯时,有时会感染到一些怪毛病：他们的耳朵变小了,嘴巴变大了。 他们越是只说不听,越没有人听他们在说什么。 一个领导如果闭嘴聆听,不但可以学到