德鲁克的《卓有成效的管理者》

1、.,德鲁克卓有成效的管理者,温教授,.,导言,1、德鲁克：管理学的一代宗师 通用电器前总裁CEO：杰克韦尔奇 全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织结构的角色。 微软公司总裁：比尔盖茨 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我的影响最深 海尔总裁：张瑞敏 读德鲁克的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感 美国管理者协会 如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得德鲁克无疑是最伟大的发明家 哈佛商业评论 只要一提到彼得德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听 福布斯 依然是最年轻的头脑 商业周刊 当代最经久不衰的管理思想学,.,导

2、言,2、一本管理者如何管理好自己的书 管理著作通常都是读如何管理别人 自身成效不高的管理者几乎不可能管理好自己和下属 卓有成效的管理者正迅速成为社会的一项关键资源 管理者必读的经典 德鲁克一生有著作39部，卓有成效的管理者是其中的经典之作，成为全球管理者必读的经典。 张瑞敏说：这本书”不知读了多少遍，常读常新“ 远流管理咨询公司大中华区首席顾问詹文明说：这本书”值得读百遍,”它改变且创造了我的命运包括我的价值观，我的发展，家庭的幸福和孩子的未来“。 40年来的指南 这本书出版于1966年，2006年德鲁克的最后一部著作卓有成效管理者的实践出版，其间经历40年实践的检验。此书40年来一直是管理实

3、践中指导有效性的指南。,.,一、卓有成效就是做正确的事,1、管理者的生产力：做正确的事的能力 ”有才能的人往往最为无效“ 智力、想象力、知识重要资源，但本身并不是成果 只有通过卓有成效的工作才能将这些资源转化为成果 两种不同的能力 效率：把事情做正确的能力（对体力工作而言） 有效：做正确的事情的能力（对知识工作而言） 卓有成效管理者的特点 卓有成效的管理者几乎在每一方面都不同，脾气、能力、做事方法、个性、知识、志趣 但都有一个共同点：都具备做正确的事情的能力 这种能力不是天生的（20世纪60年代曾以为有效的管理者是天生的），是可以学会的,.,一、卓有成效就是做正确的事,2、管理者面对的四项现实

4、难题使他难以去做正确的事，难以取得成果和绩效 管理者的时间往往属于别人 管理者通常被定义为”没有自己时间的人“ ”不断出现的事情“往往迫使管理者忙于日常运作 管理者往往被迫忙于”日常运作“，总会出现一连串要做的事 只抓具体业务，不抓总体管理 一个复杂的现实世界：什么是真正的问题所在，什么事情只会分散他的精力，并不是一目了然。 只有当别人利用管理者的贡献时，管理者才是卓有成效的 管理者不能使”最重要的人物“利用他的贡献 管理者身在一个组织里，只能通过一副厚厚的变形眼镜观察外面的世界 组织存在的唯一理由就是为外部提供服务 管理者能看的清楚的只是组织内部，内部的种种最容易引起管理者的兴趣，也会不断象

5、他袭来。 一切成果都存在于组织之外，在组织内部发生的只有人工和成本 外部情况往往是质的性质，难以量化，本来就不容易看清;能看到的是已经过去主观加工的；看不到趋势的转变，与机会就会失之交臂，而这才是决定一个组织及其努力成败的关键。 如果不是有意识的努力去观察外部世界，则内部事务必将蒙蔽他们。,.,一、卓有成效就是做正确的事,3、做正确的事，是包括五种复杂行为的一种习惯 管理时间 知道时间用在什么地方 有系统的善用有限时间 集中精力作出贡献 为成果而工作 别人期望我作出什么成果 发挥特长 有效管理者善于利用长处：自己的、上司的、同事的、下属的 善于抓住有力形式做想做的事 把精力集中在那些对结果最重

6、要的事情上 要事第一 重要的事先做，不重要的事放一放 作出有效决策 按正确的次序采取正确的步骤做决策 善听不同意见 真正不可或缺的决策数量不多，但一定事根本性的决策 需要的是正确的战略，而不是眼花缭乱的战术,.,一、卓有成效就是做正确的事,3、做正确的事，是包括五种复杂行为的 一种习惯 保证卓有成效两大支柱 能够支持两大支柱的三种技能,有限的资源，是做正确事情的基础 集中精力作出贡献：做正确的事情就要为成果而工作 发挥特长：正确，就是要以优点为基础，而不是以缺点为基础 把精力集中在那些对结果最重要的事情上：正确，是一种需要预见和勇气的能力，就是要“要事优先” 做出有效的决策： 正确界定问题；正

7、确指出策策应该具备哪些特点；正确运用观点的撞击,.,二、掌握自己的时间,1、时间对管理者的压力 时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源 钱实际上是充裕的；人可以雇；时间供给永远是短缺的 做任何事情都缺少不了时间；时间是“成就的制约因素” 人往往最不善于管理自己的时间；以为可以取用不竭（面对竞争的误区）；人的时间感觉是最不可靠的（心理上看）；实际记录：时间没有花在“应该”花的工作上。 管理者经常受到各种占用时间要求的轰炸 管理者需要相当多的整块时间 与人有效沟通，真想影响别人，至少需要一小时以上 知识工作者对上级所要求的时间比体力工作者多的多，没有充分交流，知识工作者机会丧失热情 人事决策往往需要大量

8、时间 创新、变革、重大决策都需要大量整块时间 所需整块时间每次少于极限，再做就要从头开始,.,二、掌握自己的时间,2、诊断自己的时间 第一步：必须先记录时间 “当时”立即加以记录 连续三四个星期为一个时段 自行检讨就会发现自己的时间耗用的很乱，浪费在种种无谓的小事上 做有系统的时间管理：先排除非生产性和浪费时间的活动 试问几个问题: 什么事情根本不必做：”这件事如果不做，会有什么后果？“对”不会有任何影响”的便立刻取消 哪些活动可以由别人参加，将可由别人做的事交给别人（授权），做真正由自己做的事 你有没有高估自己的重要性，许多事非躬亲不可,.,二、掌握自己的时间,3、消除浪费时间的活动：由机构

9、有缺陷和缺乏制度引起的时间浪费 消除由于缺乏制度而产生时间浪费的因素 一而再、再而三出现同样的危机 重复出现的危机死是可预见的、可预防的 设计成一种例行作业，将解决危机的办法变成例行工作 管理上轨道的组织是一个令人兴趣索然的组织 消除由于人员过多造成时间浪费 ”某工作工人2天内可以完成，4人一起做，需几天完成？“ 当不得不将工作时间的1/10用在处理所谓”人际关系问题“上时，就说明人数过多了 消除由于组织不健全造成时间浪费 组织不健全的表现：会议太多 一个人人都随时开会的组织时一个谁都不做事的组织 会议太多：表示职位结构不当，或单位设置不当 参加会议的时间占总时间1/4以上，一定是个浪费时间的

10、不健全的组织 董事会：设立的目的就是开会 消除由于信息功能不健全造成时间浪费,.,二、掌握自己的时间,4、统一安排可以自由支配的时间 将可以自由支配的时间整合在一起 高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4用在重大事务，用在所贡献事务，用在应该做的事务 重要的是一定要把可以自由支配的时间集中起来：一周留一天在家工作；将例行工作规定安排在一周的某两天办理；一五安排重要工作；每天下午安排一段时间在家里办公 要防止”集中“的自由时间，又被所谓”新的问题，新的紧急事件，新的麻烦“瓜分的无影无踪 对重要的活动设定一个完成的最后期限 对可以自由支配的时间进行估计，并根据这个估计对重要的活动设定一个完成的

11、最后期限 没有在规定的最后期限完成，就会知道没有抓住时间，就需要回到时间管理的步骤去，找回失去的可以自由支配的大块时间 分析自己的时间，也是系统的分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法 “认识你的时间“，是通向贡献和有效性之路,.,三、重视贡献,1、重视贡献是变得卓有成效的关键 大多数管理者重视勤奋，忽略战果 成长取决于对自我的要求：”如果你基本上不对自己提出要求，你就还是个矮子；如果你对自己的要求非常高，就会成为一个巨人。“ 成长为杰出的人物，”所废的功夫不见得比那些没出息的人多“。 重视贡献，就是重视有效性 重视贡献： 让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来 能够把注意力转移到整体的绩效

12、中上去 使管理者视线从内部转移到外部 可以挖掘工作中尚未发挥的潜力（已有的贡献） 与潜在的贡献比起来，实在是微不足道 在知识型组织卓有成效是由一个团队来完成的 卓有成效的工作由掌握着不同知识和技能的团队成员共同完成 团队成员相互间需要向;”为了让你能够为组织做贡献，需要做出什么贡献？”“你会怎么利用我的这些贡献，需要的形式是什么样的？”,.,三、重视贡献,2、每个组织都需要三个方面的主要贡献 需要直接的成果 一个组织的直接成果：在企业里，销售收入和利润；在医院里，对病人的治疗和护理 让直接成果清晰起来：运用一些最合适的定量和定性指标来衡量和评价 英国国营航空公司：作为企业；作为维护英联邦的团结

13、的工具；又一直是英国航空工业的资金来源：三种不同的直接成果混淆一起 需要树立并不断重申它的价值观 组织需要价值观，就像人体需要维生素和矿物质一样 必须有什么东西是“这个组织所坚持的，”否则就难免解体、混乱和瘫痪 美国农业部曾为两种根本相异的价值观承诺而痛苦不堪：为了发展农业生产力，（农业工业化、高度机械化、大规模商业化）；还为了扶植自耕农(必须设法保持生产力的普通农村形态） 需要为将来培养与开发人才 组织如果不能持续存在就是失败 一个组织仅能维持今天的视野、优点、成就就会丧失适应力 一个组织必须今天准备明天的接班人；其人力资源必须更新；必须不断提高人力资源的水平（学习型企业） 三个主要方面缺少

14、任何一个方面机构就会衰败甚至垮台；三者之中，主次的确定可以依据情况而定,.,三、重视贡献,3、为什么会没有贡献 不懂得挑战自我 很多情况下，失败者的工作得比其他人努力的多 但不懂得挑战自我 不知道没有必要改变努力的方向 不能适应新需要而改变 所以失败，常见的原因是不能或不愿为了适应信职位的需要而改变 职位改变：所要改变的成果一定改变；新职位所要求的三个主要方面贡献之间相对比重也会改变；职位越高，对外方面所需的贡献也越大 成功：能适应新职位而变；能适应不同价值观的承诺而变 知识工作者如果坚持做自己过去成功过的事情，几乎必然会失败,.,四、发挥长处,1、充分发挥人的长处是组织唯一的目的 实现目标必

15、须发挥人的长处 充分发挥：同事的长处，上级的长处和自己的长处 利用好这些长处可以给你带来真正的机会 有效：把每一个人都视为可开发的机会 管理者的任务不是去改变人 管理者不能以缺点为基础 任何人都必定有许多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的 管理者的任务不是改变别人 管理者的任务就是让每个人的优点、健康和热情得到充分发挥，从而提高组织的整体绩效,.,四、发挥长处,2、充分发挥同事的长处 根据长处配置人员 有效的用人决策：不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处 用再某一方面有出众长处的人，而不是各方面都过得去的人。人最特殊的天赋：本能的将其一切资源用于某个领域，以期在某个方面取

16、得成就 重点关注：他的长处是不是与特定岗位需要的长处相匹配 世界上从来没有发生过下属的才干害了主管的事。美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭：“这里躺着的人，知道选用比自己的能力更强的人为他工作” 有能力的人往往也有明显的缺点：有高峰必有深谷。任何人只想避免短处，其组织最终必然平平庸庸。日本的用人制度：只问长处，不问短处。 让缺点变的无关紧要：组织有一种扬长避短的特殊手段,.,四、发挥长处,2、充分发挥同事的长处 让平凡人做出不平凡的事 好组织：让平凡人都能做出不平凡的事的组织，不会将职位设计成只有上帝才能胜任，而是一个常人可以胜任的职务 要由特殊气质的人才能胜任的职位，注定是一个不可能胜任的职位

17、但是职位的要求严格：具有挑战性，使其与任务相关的长处能转化为确实的效果 职位的涵盖要广：使人在环境变化的时候仍能适应新的需要 用人要着眼与机会，不是着眼与问题 让最优秀的员工去开拓机遇，而不是去解决问题 新的重要任务要指派给可靠的人，新的重要任务由额外的风险，把新员工安排到新岗位的失败率非常高,.,四、发挥长处,2、充分发挥同事的长处 品格正真 没有品格和正真，就会让事情都出现差错 人们可以通过学习获得技能和知识，但不能通过学习获得基本品格 不要把任何品格败坏，不正直的人放在领导岗位上,.,四、发挥长处,3、充分发挥上司的长处 发挥上司的长处是下属卓有成效的关键 成功的上司，其下属也最容易成功

18、 下属总强调上司的短处，结果将一事无成 确定一个”上司清单“：要对他们负责的人，可以指挥你以及你下属的人，可以评价你和你的工作的人，你和你的下属要依靠他们才能有效工作的人 发挥上司的长处要从正确的事情着手 让长处发挥作用，让缺点变得无关紧要：这句话对于上司也适应 在上司的长处上下功夫，帮助上司有所作为 不要试图“改变”你的上司，改变你的工作方式，让你的上司更有效 让上司随时了解信息 弄清你的上司是“读者型”还是“听者型”，问问上司喜欢通过什么方式获得信息，对不同的上司必须通过不同的方式提供信息 上司换了，就要改变和上司沟通和汇报的方式 不让上司感觉到任何意外，否则他们就有理由不信任下属,.,四

19、、发挥长处,4、充分发挥自己的长处 承担起自我管理的责任 知识工作者(职业生涯可能是50年）比为之工作的组织（几乎没有企业能持续成功30年以上）更长寿 必须承担起自我管理的责任，做自己的首席执行官 自我管理：从长处出发做事情 发现自己的长处；把精力、资源、时间都用来发挥和提升自己的长处上；不要去做自己不能做、做不好的工作 认识自己的工作风格；顺应自己的个性特点，配合自己的习惯而行动 弄清自己的价值观；有效：个人的价值观与组织的价值观必须相协调 对关系负责，了解和你共事的人的长处、行为模式和价值观；对沟通负责；组织的基础不再是权力而是责任 为将来创造机会 自我管理要求你为自己的下半年做好准备 面

20、对中年危机重新激发活力 下半辈子：从追求成功转为追求生命的意义 追求生命的意义：只要改进一下运用你天赋的方式就可以,.,五、要事优先,1、集中精力 卓有成效的秘诀：善于集中精力 集中精力：要事优先，一次只做一件事，是管理者工作性质的需要（要做的重要贡献太多，可以利用的时间太少），也是由人的特点决定的（需要专心致志） 管理者：越想做重大贡献，越需要有更长的整块时间；越想将繁忙纷杂转化为成就，越需要较长的连续性的时间；越想发挥长处，越会感觉到需要把所有的可以利用的优势都集中在重大的机会上；要有效的利用人类的才能，最好的办法莫过于集中个人所有的才能于一件要务上 越能集中时间和资源，所能完成的工作就越

21、多 把精力都集中在自己能做的非常好的事情上，把其他任务都委托给别人,.,五、要事优先,1、集中精力 有些人一事无成，实际上做的很吃力 低估完成一件任务所需要的时间，总不免受到意料之外情况的冲击 总喜欢赶工，结果使进度更加落后 同时着手几件要事，结果每件事都无法获得足够的最低整块时间，只要任何一件事情受阻，全部事情也跟着受阻,.,五、要事优先,2、学会放弃 摆脱昨天 集中精力的首要原则是摆脱自己不再有价值的过去 人往往不能完全的摆脱过去。今天乃是昨天的结果。“昨天的成功”，影响会超处成功的有效期以外 沉湎于昨天过时的产品，会扼杀明天的产品 有效：善于把今天的资源投入到创造未来中去 三种正确的放弃

22、 第一种,产品的寿命周期还有很多年，但是已经明显开始走下坡路了 第二种，一种资产就算尽其所用，也不会产生任何效果 第三种，一种日趋衰落的产品，妨碍了新产品的成长,.,五、要事优先,3、先后次序的考虑 集中精力必然涉及先后次序的考虑 摆着许多值得去做的事情，但时间非常有限 未来机会很多，但能抓住机会的能人太少 难免遇到不少问题与危机 集中精力要从“压力”中走来 总是偏爱机构内部的事务 偏爱已经发生的事情，而忽略未来 总是喜欢危机，而忽视机遇 总是倾向于急功近利，而对真正的现实世界视而不见 总是看重紧急事务，而对关系重大的事务反映木然 确定优先次序的重要原则 重将来而不重过去 解决旧问题总不过是恢

23、复昨天的平衡而已 重视机会不能只看到困难 与其说能力决定成果，不如说寻求机会的勇气决定成果，化机会为成果，肯定比解决旧问题有生产性 选择自己的方向而不盲从,.,五、要事优先,3、先后次序的考虑 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便 着眼于易于成功，纵然成功，也相当有限 要想集中精力，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正该先做的工作,.,六、卓有成效的决策,1、有效的管理者不做太多的决策 所作的都是大决策 是战略性的决策，而不是为了适应临时需要的决策 是最高层次的，观念方面的少数重大决策 是能对整个组织、绩效和成果有特殊影响的决策 致力于找出情势中的常数，而不是很多变数 是创造性的决策

24、 是符合情理的决策，而不是巧妙的决策 是能付诸行动的、力求简单的决策 真的需要决策吗？ 每项决策都是一次外科手术：有时候不做任何新决策，可能是最好的决策 必须做出决策：面临情况恶化时；面对可能会稍纵即逝的主要机会时,.,六、卓有成效的决策,2、有效决策的要素 遵循有效决策的五个要素：把决策降到最低 辨明问题的性质 是一再发生的经常性问题还是偶然的意外？经常性问题就应该建立原则原理来根治。 有效管理者没有做太多决策的必要：已设计一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关规则来解决绝大多数问题 天天、时时要做决策说明他的无效 找出解决问题时必须满足的界限(符合“边界条件”） 边界条件：解决某一问题应有的最低需要。边界条件说的越清楚越精细