总承包-总体实施方案

1、2 、总体实施方案2.1 、项目目标1 质量目标设计要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。施工要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。2 工期目标本项目总工期（指自签订总承包合同之日起到工程交付业主使用之日期间的工期，包括勘察设计工期、采购工期、施工工期、验收工期、办理相关手续的工期等）为 300 天（日历天）。项目建设工期预计从2017 年 10 月至 2018 年 8 月。设计工期具体要求如下：（ 1）勘察设计阶段：（自合同签订之日起）15 日历天；(2) 方案设计阶段：（自合同签订之日起）10 日历天； (3) 初步设计阶段 （含初设概算）：10

2、 日历天（不包括：初设文件提交后至取得评审意见的时间；提交修订后的初设文件至取得批复文件的时间）；（ 4 ）施工图设计阶段：15 日历天（不包括施工图设计文件提交送审后至取得审图意见的时间；不包括针对审图反馈意见修改并取得审图合格书的时间）。3 造价目标将造价严格控制在按合同约定的造价范围内。其中，设计阶段是影响投资成本的最大阶段，控制好了设计阶段的主要因素，就能控制总项目的造价目标。4 安全目标确保无重大工伤和火灾事故，杜绝死亡事故，轻伤频率控制在3 。2.2 、项目的实施组织形式本节重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。(一 )工程总承包项目组织机构1、工

3、程总承包项目组织机构设置原则(1) 一次性和动态性原则一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。(2) 系统性原则在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。(3) 管理跨度与层次匹配原则现代项目组织理论十分强调管理跨度的科

4、学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。(4) 分工原则总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。2、工程总承包项目部组织机构模式对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即

5、总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种。(l) 矩阵式项目组织机构当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中

6、用得比较多的项目组织机构模式。(2) 职能式项目组织机构所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。(3) 项目型组织机构在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。这些部门经理向项目经理直接汇报各类情况，并提供支持性服务。结合本项目的实际情况和公司管理，本项目拟采用职能式组织机构的施工组织形式。3、总承包项目的组织机构设

7、置(1) 总承包商项目经理部的定位及其组织机构当总承包商与业主签订合同以后，应立即组建总承包商项目经理部。总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。总承包商项目经理部接受业主、PMC 监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、PMC 监理报告工程进展情况。其主要职责包括： 负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责总承包商项目经理部的各项管理工作。 完成设计

8、工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。 承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。 承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。 编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE 管理与控制。负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。 在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和对外协调工作。协助业主

9、成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。由于每个总承包项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的设置方面也有差别。根据工程管理的经验，在设立总承包商项目经理部组织机构时应注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理与协调，并且最后还应做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质一量管理部门领导的权限并提升其行政地位。(2) 各部门职责分工1) 行政办公室行政办公室主要负责以下工作：负责项目的日常管理工作。负责项目经理部党、团、工委的日常工作。负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。 负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。 负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。 负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪