基于动态岗位素质模型的供电企业评鉴培训一体化体系研究

1、附件一：浙江省电力公司科技技术项目可行性研究报告浙江省电力公司科学技术项目可行性研究报告基于动态岗位素质模型的供电企业评鉴培 项目名称：训一体化体系研究申请单位：浙江湖州电力技术培训中心起止时间：2012年2月至2012年12月项目责人陆晓红通信地址：湖州市青太路999号邮政编码：313000联系电话：传 真:申请日期：2011年 8 月目的和意义知识经济时代的到来使得智力资源在经济发展中占据了越来越重要的地位，而人才正 是智力资源的载体，是现代企业五大资源（人力、物资、财力、技术、信息）中最具有战 略意义的资源。人才的选拔和培养已成为知识经济的命脉，人力资源已成为经济管理活动 中的第一资源，

2、企业已步入了一个“以人为本”的新时代，以上几点在以供电企业等为代表 的知识、技术、资金密集型的大型企业里显得尤为突出。企业要顺利执行以人为本的战略思想， 员工培训是重要的组成部分，松下幸之助认为: 企业指导第一是培养人才。培训是现代企业的“杀手锏”，谁用好了它，谁就会取得成功。因 此如何有效地组织培训，使培训能够真正起到改善员工绩效，提高员工能力的作用，是个 很有价值的研究课题。供电企业对员工的培训向来都比较重视，每年都花费了巨大的人力、物力和财力进行 人员培训。然而从取得的效果看，回报与付出之间却并未显示出明显的正相关，员工的能 力没有得到显著提高，并不能将本职工作做得更好，而企业却花费了大

3、量的资源。总的来 说，传统的供电企业员工培训存在的问题主要有几下几个方面：首先体现在培训目的上。目前大多数供电企业生产人员的培训是为了晋升职称，换句 话说，培训的主要目的是为了拿证书、加工资。由于工种和岗位之间存在着一定的差异， 取得更高等级证书的员工并不一定能将现在所处岗位的工作做得更好，即对企业而言意义 不大。其次，企业对培训内容的选择能力不强，难以切中要害。培训之前缺少需求分析，不 能很好的确定培训对象和培训内容，这样往往不能充分满足员工发展和组织战略的需求。 在制定培训计划时只是根据以往经验照搬照套，没有找到员工之间绩效差距产生的原因， 缺乏对症下药的培训，效果有限不说，还容易造成“工

4、学矛盾”。此外，目前的培训模式也比较单一。虽然规模较大，但主要方式还是以静态单向教学 为主，缺乏多感官，全方位的互动学习，学员在整个培训过程中没有起到主导作用。而较 理想的培训模式应当是少说多练，重在开发员工的潜能，提高其岗位胜任力。与传统的培训体系不同，基于动态岗位素质模型的培训与开发体系就是依照岗位素质模型的要求，对员工承担特定岗位所需的关键素质进行培养，提高个体和组织整体胜任力 水平，不断完善充实素质模型，进而提高人力资源对组织战略的支持能力。其具备更高的 战略性和全局性，也能更好地突出针对性和个性化。我们可以根据岗位能力模型建立不同 层次和不同部门的培训大纲，并细化为具体岗位的培训课程

5、，这一系列细化的培训课程， 将具有很大的培训针对性，有利于“照方抓药”明确每一位供电企业员工“干什么、学什么， 缺什么、补什么”基于岗位的动态素质模型的建立不仅有利于员工培训，事实上，其在招聘选拔、绩效 管理、薪酬管理、人才储备建设和员工职业发展等领域均有极为重要的积极意义。如能成 功加以推广，将对供电企业的生存和发展起到巨大作用。二、国内外研究水平综述素质模型，英文为“Competency Mode”在国内又被译为胜任力模型、能力模型。1973 年，美国哈佛大学心理学家麦克利兰(McClella nd)教授把“能将某一工作中有卓越成就者 与普通者区分开的个人深层次特征”命名为素质，成为国际公

6、认的胜任素质方法的创始人。1993年美国心理学家斯班瑟提出；素质在个体特制中扮演深层且持久的角色，而且还能预 测一个人在复杂的工作情景及担任重任时的行为表现。素质模型是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组 合，包括知识与技能水平、不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征 等。它是20世纪70、80年代在欧美发展起来的，帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。它用行为方式 来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的 定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力

7、的组合和完成特定工作所需求的熟练程 度，这些行为和技能必须是可衡量的、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效和企业的 成功产生关键影响。素质模型有以下几种分类：（1）麦克利兰的素质模型美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了 21项通用素质要项，并将21项素质要 项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程 度划分为25项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质如下：管理族，包括团队 合作、培养人才、监控能力、领导能力等；认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知 识与技能等；自我概念族，包括自信等；影响力族，包括影响力、关系建立等；目 标与行动族，包括成就导向、主

8、动性、信息收集等；帮助与服务族，包括人际理解力、 客户服务等。成就昌向仏cm 主动tt(lNT 成就与人际理解 客户 at*(cso=帮助与履务为族冲古与影咆族影响力(IMP) 立(RB)|认知朕个人效能Iu卩卩培养也人(DEV)分折式恩君(AT) .f自我控SVT)团轨會乍)槪念式思s(CT)自S(SCF)(2) 管理者胜任特征模型胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应 该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质 和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、 信息寻求和市场意识等；个人特

9、质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析 思维和概括性思维等；人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会 责任感和团队协作等。(3) 四种能力论Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为 4种，分别为:自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿 景和巩固团队等；商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管 理等。Robe

10、rt hogan和Rodney B.Warrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容，它 们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的 发展是建立在前面能力发展的基础之上的，它们存在可培训性的等级差异，排在前面的能 力比后面的能力难以培训。在企业管理系统中，素质模型的设计处于企业战略为导向的管理子系统中，在人力资 源管理子系统中，又居于人力资源发展战略，绩效管理、薪酬及激励机制、人员配置、人 员培训、组织结构等职能的中间，起到了核心的作用。从企业角度来看，素质模型是推进 企业核心能力构建和进行组织变革、建立高效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资 源

11、盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立一套标杆参照体系，帮助企业更 好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；可以更加有效地 组合人才，实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的 能力培训和发展；建立能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效 地进行员工职业发展路径的规划。从员工的角度来看，岗位素质模型为员工指明了努力的 方向，使员工明白他们做事的方法与做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激 励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管 理体系。需要指出的是，本课题所指出的素质模

12、型是动态的，素质模型必须依据战略、主体业 务、竞争环境、客户需求和技术发展的不断变化进行动态调整，才能更充分地发挥效力。 因此，当企业战略、组织架构、部门及岗位职责发生变动或技术革新后，要及时调整素质 模型。素质模型理论在应用中具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，现阶段它还未能大规模适用于 我国企业。在国内，岗位素质模型理论正在以IT行业为主，与西方国家企业存在一定相似 性的一些跨国大公司中（如联想、华为、海尔等）探索试用，进而逐步影响我国传统人力 资源管理体系并普及开来。三、项目的理论和实践依据项目研究的原理：1用科学方法

13、得到供电企业特定岗位的动态素质模型2、开发相应的测评工具，找到目前该岗位员工的岗位素质与理想模型的差距3、对存在的差距进行个性化的分析，制定相应的培训开发计划并组织实施4、评估评鉴培训结果并不断改进理论依据：素质模型的冰山理论和洋葱理论冰山模型冰山模型解析技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而 稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的

14、 工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、 亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。1F个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既 有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。 更进一步的， 水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角， 面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。洋葱模型Attitude 态度jvaN $值观Knowledge 知识Skills技能知识/技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识洋葱模型解析自我认知/ 社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向 企业家定位

15、个性/动机成果驱动分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考学习能力实践依据:联想、华为、海尔、中石化、中国银行、中国移动等大型企业均已开展相关课题研究 并应用于员工招聘、绩效考核、薪酬管理、岗位培训、职业生涯规划等各个方面。关键和难点：1、岗位素质模型的获得2、岗位素质测评工具的开发应用3、个性化的培训开发方案制定与实施四、项目研究内容和实施方案研究内容：1、研究如何较为准确地得到基于供电企业某岗位的员工素质能力模型，并进行动态修正。2、研究基于素质模型的员工岗位素质能力测评方案，以及如何有效实施测评，如何对测 评结果进行分析总结并得出准确的结论。3、研究如何根据测评结论制定个

16、性化和针对性强的员工岗位培训开发方案，如何通过实 施快速缩短差距。研究步骤：1、建立项目研究团队，并获得组织支持。该项目能否顺利实施，与专业的项目研究团队、组织的支持密不可分。专业的项目研 究团队应具备较高的人力资源管理能力和信息提取能力和素质建模能力，对研究岗位的实 际情况了如指掌，并掌握一定的资源；组织支持包括三方面：一是要赢得高层管理者的支 持：二是要与组织中的其他关键成员建立密切的联系：三是需要一个对外联络小组。2、选择研究岗位。建立模型是一个费时费力的过程，受人力、物力、财力和技术条件的限制较为严重， 且供电企业岗位众多，要为每一个岗位建立其素质模型是非常困难和漫长的。胜任素质模 型

17、的建立，应该根据企业战略的要求，挑选那些战略价值最高的关键岗位，率先为其建立 胜任素质模型。在供电企业中，生产类岗位群掌握着核心的技术，研究与开发生产类岗位 的素质模型是建立供电企业岗位素质模型的关键。3、明确岗位的绩效标准，选择标杆。建立素质模型就是要确定保证产生高绩效的素质。只有确定正确的绩效标准，界定出 优劣绩效，才能保证素质模型的准确性。应对所选取岗位的全部关键指标建立准确的衡量 标准，根据这些绩优标准和考核结果甄选出一批优秀员工。以上是以组织内的高绩效为目 标，在企业的内部选择优秀的员工为标杆。4、提取素质信息。关键事件访谈法是提取素质信息时最常用的方法。对绩优员工以及一般员工分别进

18、行 深度访谈，比较分析两组员工的访谈结果，发现导致绩效差异的关键行为，进一步推出影 响关键行为的胜任素质信息。同时，可以利用调查问卷、专家支持系统、数据库等方式来 获得补充信息。5、构建素质能力模型框架。在获取所需信息后，需要对这些信息进行归类、分析，对提取的胜任素质进行编码、阐述和命名，并在此基础上构建岗位素质能力模型的基本框架。6、构建素质能力模型。由专业人员组织分析小组，对框架内各项素质能力需达到的程度、素质层级进行划分 根据胜任素质在人力资源管理各项环节中的应用，验证素质能力模型的有效性，并进行评 估确认，建立某一岗位的素质能力模型。7、设计测评方案。根据已建立的岗位素质能力模型，设计

19、出一套完整的该岗位员工素质能力测评方案。 测评方案应当包括测评工具、测评手段、衡量标准、统计方法、结果分析等。需要指出的 是，整个测评方案必须具备可操作性，要求对大量信息具备有效的识别工具和先进的分析 方法。8进行个体分析。根据已确定的测评方案，通过对个体进行岗位素质能力调查和访谈，收集分析关键事 件，以及对员工技能、知识和态度的了解来决定员工是否需要培训以及培训的具体内容。 此过程的重点是根据现有员工目前的状况评估与素质模型的差距而这个差距就是培训 的内容。9、培训需求有效性分析。培训需求的有效性表示需求能够付诸培训实施并达到培训目的的程度。因此有效性 分析是对“程度”的衡量引入了量化分析，

20、提高了企业培训需求确认的科学性，为培训需 求分析提供了数据参考。有效性分析可采用能否弥补差距的法.来确定个人需求的有效性、 任务需求的有效性和组织需求的有效性。10、培训开发计划的制定与实施。根据培训需求有效性分析的结果制定培训开发计划并加以实施，达到快速、有效提升 员工岗位素质能力的目的。11、对培训效果进行评估，并根据形势要求变化对素质能力模型进行动态修正。四、预期目标和成果形式预期达到的目标：开发一种有别于传统，基于动态岗位素质能力模型的培训模式，一种个性化的，针对 性极强的培训模式，它将对快速提升供电企业员工岗位素质能力起到巨大作用。研究成果形式:1、供电企业特定岗位的素质能力模型2、

21、基于该模型的员工素质能力测评方案3、根据不同的测评结果编制的培训开发计划五、合作单位或依托工程单位落实情况编写要求：小四仿宋_GB2312 （下同）1. 如需同其他单位进行合作，说明合作单位的落实情况，并出具合作单位承诺进行合作的证明文 件；2. 如需结合依托工程进行试点研究，说明依托工程及其与本项目结合的情况，出具依托工程单位 承诺提供相关条件的证明文件。合作单位：杭州周奕企业管理咨询有限公司六、项目承担单位的条件1、项目负责人陆晓红：2、项目研究人员序号姓名年龄职务职称专业本项目中分工投入项目工作总月数工作单位1陈刚28管理室主助理讲电力系统项目策10浙江湖州电任师及自动化划力技术培训中心

22、2陈岐山47培训师高级讲热能动力项目策10浙江湖州电师划力技术培训中心3陈毓峰38安全员助理经济师经济学项目实施10浙江湖州电 力技术培训 中心4胡玮39培训师工程师计算机应 用及教育项目实施10浙江湖州电力技术培训中心5孙一红37培训师讲师电力系统及自动化项目实施10浙江湖州电 力技术培训 中心6.、八 l-Zl 章璋39培训师讲师党政管理项目实施10浙江湖州电力技术培训中心七、项目的进度安排序号时间段内容122012年第一季度完成特定岗位素质模型构建，形成本文。2012年第二季度开发出相应的岗位素质测评方案文本， 并进行测评分析，得到 分析结论，制疋培训开发方案。32012年第三季度组织头

23、施培训并元成二级评估456789101112编写要求:1. 列出分季度计划研究内容和人员、设备安排；2. 分季度提供成果的内容和形式，要具有可检查性。单位：万元九、项目经费预算科目名称预算金额甲方 拨款乙方自筹2012年年备注(一)直接费年1.人工费(1)专职研究人员人工费(2)临时性研究人员人工费2.设备费(1)仪器、设备购置费附件1仪器、设备试制费附件2(3)软件购置费附件3(4)现有仪器设备使用费附件43.业务费(1)材料费附件5(2)资料费印刷出版费(4)知识产权费(5)会议费(6)差旅费培训费4.场地使用费(1)场地物业费场地租金5.专家咨询费(二)间接费(三)外委支出费1.外委研究支出费附件62.仪器设备租赁费3.外协测试试验与加工费附件7(四)税金合计十、有关证明文件1、合作单位和依托工程单位对项目的意见2、自筹经费来源及保证证明编写要求：四号仿宋_GB2312（下同）1. 合作单位对项目的意见及盖章；2. 依托工程单位对项目的意见及盖章;3. 自筹经费来源及保证证明。1一、申请单位领导审查意见（对经费预算是否合理，有无其他经费来源，能否偿还贷款，能否保证研究计划实施所需的人力, 工作时间等基本条件提出具体意见）