成都铁路局工班长安全风险管理教案(课堂PPT)

1、1,安全生产风险管理,讲师：陈科伟,企业培训师,电话重庆职工培训基地,2,内容提要,一. 安全生产概述,二. 安全风险管理,三. 班组如何进行风险管理,四. 安全风险管理的思索,3,班组：麻雀虽小，五脏俱全,班组长 兵头将尾,安全是什么,安全如何抓,安全的思路,4,给您一分钟， 手机调振动， 对您是自重， 对我是感动。,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,一. 安全生产概述,安全？,无危则安、无损则全,不发生伤亡事故、职业病、设备或财产损失。,15,16,如果站在家庭责任的角度，想想事故的后果，我们都会得出这样的结论：“安全很重要，后果很严重”。对于伤者

2、，可能失去的是光明，失去的是行动的能力，失去的是生活的信心。可能从此以后都需要家人的陪伴和照顾。作为一个劳动力，将不再能够为家庭做出什么贡献，反而要忍心看到他们整天为你忙碌。 对于死者的家庭，一场事故意味着什么？意味着失去了一切。 一年事故死亡人数超过12万。这还仅仅是已经死亡的人数，事故中受到伤害的人数更多。政府提供的权威数字，我国每年有100万个家庭因安全生产事故受到伤害。按照一个家庭3人计算，这样的心头痛切，一年就要涉及多少人？有谁算过，10年、20年又是多少人会遭遇噩梦？,17,18,天有不测风云，绝对安全不存在,19,事故理论,风险理论,系统理论,20,事件、事故与灾害,1.事故理论

3、,21,泰坦尼克号(英文RMS Titanic)，台湾和香港称为铁达尼号，20世纪初英国制造的一艘在当时世界最大的豪华客轮， “泰坦尼克号”共耗资7500万英镑，吨位46328吨，长882.9英尺，宽92.5英尺，从龙骨到四个大烟囱的顶端有175英尺，高相当于11层楼在当时被称为是“永不沉没的海上陆地”，也成为了历史的经典之作。,22,泰坦尼克号却在1912年4月15日从南安普顿至纽约的处女航中，在北大西洋撞上冰山而沉没，2208名船员和旅客中，1503人葬生海底， “永不沉没”的泰坦尼克号在与冰山相撞后仅三个小时就沉没在格陵兰3000米深的冰冷海水里了。造成世界航海史上最严重的一次海难事故。

4、,23,事故的后果和影响,泰坦尼克号是人类的美好梦想达到顶峰时的产物，反映了人类掌握世界的强大自信心。她的沉没，向人类展示了大自然的神秘力量，以及命运的不可预测。到泰坦尼克号沉没那天为止，西方世界的人们已经享受了100年的安稳和太平。科技稳定地进步，工业迅速地发展，人们对未来信心十足。泰坦尼克号的沉没惊醒了这一切。这艘“永不沉没的轮船”埃菲尔铁塔之后最大的人工钢铁构造物，工业时代的伟大成就，因为对安全威协掉以轻心，满不在乎，所以在第一次处女航中就沉没了。泰坦尼克号将永远让人们牢记人类的傲慢自信所付出的代价！,24,泰坦尼克号沉末原因分析,25,1）事故倾向理论,这个理论是1919年两位英国人提

5、出的。所谓事故频发倾向，是指在生产经营活动里，有个别容易发生事故的稳定的个人的内在倾向。根据这种理论，工厂中少数具有事故频发倾向者的存在，是工业事故发生的主要原因。如果企业里减少了事故频发倾向者，就可以减少工业事故。 事故频发向论将事故发生的原因，简单且直接的放在了“人”的身上，认为“人”的素质条件决定着事故发生的可能。显然，除了在一些特殊的岗位需要充分考虑“人的适应性”（例如：宇航员、飞行员）这一因素外，这种理论已经不能够适应当今“多样化”、“个性化”以及“遵重人格”“和谐发展”的社会文明趋势。,26,）海因里希法则 1：29：300（严重伤害：轻微伤害：没有伤害）。,伤害,伤害是冰山的一个

6、角落,潜在隐患,27,）多米诺骨牌理论,直 接 原 因,间 接 原 因,根 本 原 因,隐 患,损失,28,海因里希因果链锁论,29,事故连锁图,抽走其中一块 中断连锁进程,人的不安全行为 物的不安全状态,30,）能量观点事故因果连锁理论,31,）人机轨迹交叉理论,人失误,物缺陷,环境,事故,32,人与物双因素交叉事故模型,33,2.风险理论,风险(R)=可能性( F ) And 严重程度( C ),34,3.系统理论,系统安全是人们为解决复杂系统的安全性问题而开发、研究出来的安全理论、方法体系。,35,美国海军航母编队,强调通过改善物的(硬件)的可靠性来提高系统的安全性，从而改变了以往人们只

7、注重操作人员的不安全行为而忽略硬件故障在事故致因中作用的传统观念。,36,航天飞机,人失误的理念。表征人的实现功能与要求功能之间的偏差。,37,运行中的核电站,将建系统的危害分析、概率危险评价；已建系统中管理疏忽和失误是事故发生的主要原因。变化观点：管理者发现变化，及时采取措施。,38,安全生产一二三四五六,39,一个方针,40,两个目标,41,三个主体,42,四个环节,43,五个要素,44,六个体系,45,二. 什么是安全风险管理,风险(R)=可能性(F) And 严重程度(C),危险=风险？,安全生产风险一般用风险率表示 风险率(R)等于事故发生概率(P)与事故损失严重程度(S)的乘积。,

8、46,风险判别指标,风险率 风险程度 个人风险 社会风险 事故次数、伤害人数 事故概率、财产损失,47,风险率,48,风险程度（风险等级）,49,个人风险等值线,50,1969年美国急性个人死亡风险,51,风险的容忍,铁路安全生产比较 与其他行业比较 与国外比较 与过去比较,52,53,54,55,风险的属性,现实存在性,因子相关性,可认知性,非期望性,风险存在于现实系统，相关风险因子消失则风险消失。 为识别风险因子、查找风险根源及风险评价提供了理论依据。,同一因子或与不同因子的结合，引发不同事故。系统的同一事故对应相同因子。 使因子识别和风险评价困难，为构建因子树和因子字典提供理论依据。,任

9、何风险都是可评价的，系统确定后风险值确定。 为因子识别、危险源分析、风险评价及数学表示提供理论依据。,风险越大，越可能引发事故，造成更大损失，这是我们不期望的。 使人们识别风险因子、实施风险管理以预防事故，降低风险。,56,系统,减少：人的不安全行为,改变：环境不安全条件,减少：物的不安全状态,消除：管理缺陷,预防减少事故 降低事故损失,安全风险管理的目标,57,危险源分析,可能性,严重性,改善管理,维持管理,检查纠正,控制行动,可接受风险？,YES,NO,PLAN,DO,CHECK,ACTION,因子识别,隐患判别,风险评价,安全风险管理的流程,58,P,P,D,C,A,A,C,D,PDCA

10、循环,Plan Do Check Action Plan,59,安全生产风险管理的内容,60,危险源辨识,风险评价,危险监测,危险预警,应急救援,基本任务,对策措施,61,.危险源识别,62,A风险因子,B风险因子,隐患：内部失控,事故,外部作用,产生了人们不期望的后果,超出设定安全界限的状态、行为,63,64,风险因子,理论可替代 实际可转换,65,危险源,（1）危险源,可能造成人员伤害、职业病、财产损失或环境破坏的根源或状态。,可减少 不可消除,66,长期地或临时地生产、搬运、使用或者贮存危险物品，且危险物品的数量等于或者超过临界量的场所和设施，以及其他存在危险能量等于或者超过临界量的场所

11、和 设施。,（2）重大危险源,67,2.风险评价,以实现工程、系统安全为目的，应用安全系统工程原理和方法，对工程、系统中存在的危险、有害因素进行辨识与分析，判断工程、系统发生事故和职业危害的可能性及其严重程度，从而为制定防范措施和管理决策提供科学依据。,68,69,安全预评价,安全验收评价,安全现状评价,专项安全评价,项目生命周期,可研 阶段,建设 阶段,运行 阶段,试运行 阶段,报废,安全评价的类别,70,3.危机预警,理想生产状态,规划生产状态,危机生产状态临界线,生产状态非正常区域,生产状态正常区域,时间,T0,Ta,T1,TR,生 产 状 态,71,需求分析,设定指标,系统设计,预警策

12、划,指标监测,识别诊断,危机决策,危机诊断,风险干预,管理措施,技术措施,安全生产危机管理内容,危机预警的内容,72,4.应急管理,(1)企业应急体系内容,73,(2)应急预案,74,应急预案的制定和演练 09年暑运，成昆线，攀枝花成都，运转车长在行李车上厕所，行车对讲机从芧坑洞掉到车下，晚点28分。 史上最牛校长桑枣中学，1分36秒，2000多名师生全部下楼。建筑加固，消防演练，38类安全事务划分到人。,75,停止使用危害性物质，或以无害物质替代,改用危害性较低的物质,改变工艺减轻危害性,隔离人员或危害,限制危害,工程技术控制,管理控制,个体防护,限制危害,消除危害,降低风险,个体防护,5.

13、对策措施,76,防止事故发生的安全技术 1、消除危险源 2、限制能量或危险物质 3、隔离 4、故障安全设计 5、减少故障和失误,减少事故损失的安全技术 1、隔离 2、个体防护 3、设置薄弱环节 4、避难与救援,77,风险不可怕，可怕的是风险在我们面前，还没有意识到。,78,三. 班组如何进行风险管理,1.关注四个安全风险管理对象,物的不安全状态 ； 人的不安全行为； 有害的作业环境； 安全管理缺陷。,79,1）物的不安全状态,轨道三大薄弱环节：接头、道岔、曲线 无缝线路的稳定情况：与锁定轨温密切相关 轨道构件的强度和尺寸问题 桥梁的构成：墩台、支座、桥面系、其他附属结构 隧道的薄弱环节：洞门、

14、衬砌、排水设施 路基的薄弱环节：高路堤、排水设施、支撑结构、其他地质不良处所,80,2）人的不安全行为,违章作业； 疲劳作业； 不使用劳动保护用品；,81,3）有害的作业环境,高空作业，陡坡作业； 雷雨天气作业； 电气化区段作业； 夜间作业； 隧道内作业,82,4）管理缺陷,管理，就是人们为了实现预定目标，按照一定的原则，通过科学地组织、指挥和协调群体的活动，以达到个人单独活动所不能达到的效果而开展的各项活动。 安全风险管理,83,优秀的管理人员,容人之德 用人之能 高人之才 越人之恒 沟通之技 随时、随地、随人、随事的教育,84,1. 超量生产 2. 库存 3. 搬运 4. 返工 5. 过程

15、不当 6. 多余动作 7. 等待,七种浪费,85,与安全高效的过程比较 增加风险和降低效率的 过程,过程不当,86,当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间,等待,87,任何不增加效果和价值的人员和设备的动作,多余动作,88,如何倾听班组职工的心声,1.不要打断他的话 尽量主动控制情境 先将自己的思绪安定下来 专心的看着对方，但不要瞪他,2.适时提出问题 重组对方的说辞 复述谈话的重点 即知即行,89,批评与责备,责备的技巧 “三明治”责备法： 肯定过去+责备现在+期待未来,正面反馈(赞美，鼓励),纠正反馈,90,同级间沟通为什么这么难,部门间都过高的看重自己部门的价值，而忽视其他部

16、门的价值 不能设身处地的为其他部门作想 失去权力的强制性 职权划分问题 尽可能把责任推给別人 部门间的利益冲突-唯恐別的部门比自己强,原因一,原因二 原因三 原因四 原因五 原因六,91,协调的要领,不要迷失目标 要顾及更高层次的目标 能预测反应 要避免趋向理论化 要站在能共同负责的立场上,92,常见的沟通障碍,只谈问题，不谈办法 迎捧上司 自命清高 归罪于外 关注点不对称 信息不对称,障碍一 障碍二 障碍三 障碍四 障碍五 障碍六,93,与上司沟通的要点,只接受一个上司的命令 多倾听上司的看法和意见 了解上司的处境 经常向上司汇报工作 让计划和数据说话 要改变上司不如改变自己 下属的天职就是协助上司工作,94,2.解决三种不安全状态,能力不足造成的风险或隐患 本应意识到风险或隐患而没有意识到 明知风险或隐患却故意违章违纪,95,良好的