制造观的新变革

1、制造观的新变革微软，一个并不以物理资源为生存基本支撑的的公司，却笑傲“江湖”。到底发生了什么？这前所未有 但将成为未来普遍现象的事实表明，当企业无形资源形成的增量超过有形资源时，或者说知识战胜资本时， 有关竞争与成功的定义需要改写了。安达信咨询公司研究发现，当发达国家的经济从制造业向以知识为基础的工业和服务业转移 时，各种不断变动的市场对公司的形态与种类正产生一种相似的根本性影响。制造业的基本产品， 如钢铁、铝和化工产品以及纺织制品和加工食品，其生产需要巨额的固定资产投资，并且这些固定 投资一旦建成，其改变和移动的程度就要受到限制。现在，像印度和韩国这样快速发展的经济，正 承担着制造业的角色。

2、西方公司不得不去寻找其他具有竞争优势的资源，一些公司认为 ，知识是唯 一的长期可持续资源。这种现象是否意味着“知识制胜规律”仅适用于微软，ORACLE?这些具有明显知识特征的企业，而制造业只是一个与知识企业相对立的概念；是否也意味着知识企业以知识为原料，创造知识 载体，而制造企业以一种物质为原料，制造另一种物质。要回答这一问题，我们需要确实了解世界 发生的变化。1996自 70 年代初以来，对“未来经济”或“新经济”出现过多种说法。先是美国前国家安全事务助 理布热津斯基()的“电子技术时代”； 1973年，美国社会学家丹尼尔 . 贝尔( Daniel.Bell )的 “后工业社会”； 1980

3、年，美国社会学家托夫勒( A.Toffler )的“后工业经济”； 1982 年，美国 经济学家和未来学家奈斯比特( J.Naisbitt )的“信息经济”； 1986 年，英国福莱斯特的“高技术 经济”； 1990 年，联合国研究机构提出了“知识经济”的说法，明确了这种新型经济的性质。 年，经济合作与发展组织(OECD明确定义了“以知识为基础的经济”(Knowledge-basedEconomy，第一次提出了这种新型经济的指标体系和测度。目前，又出现了“网络经济”、“E 济”等概念。彼得. 德鲁克( Peter Drucker )将这个新的世纪称为“后资本主义”社会，用经济学家的话 说，就是

4、“生产的含义”不再是资本，也不是自然资源、土地、劳动力，而是知识。他在1993 年的“后资本主义社会”中写到：“创造财富的活动既不是为生产性使用配置资本也不是配置劳动，现 在，价值来源于生产率和创新，两者都是知识的运用。”知识可以使人们制定更为明智的决策，可 以使人们进行更好的产品开发、流程设计、库存控制，知识在具体工作过程中的应用实现了价值。 预言已经变成现实，就象培根那句名言“知识就是力量”，知识时代已经到来。在这知识经济的大 潮中，有远见的企业和企业家已经在行动了，他们比任何时候更感觉到学习的压力和学习带来的快 乐；而那些因循守旧和近视者，他们没有准备知识的盛宴，他们享有的只是最后的晚餐

5、。我们发 现，几乎在每一次经济转型期，总会有巨人倒下，但也有更多的巨人成长。知识经济带来了危险， 也带来的机遇。知识实践先驱者 越来越多的公司正在投入新的力量，以评价和发展并更有效地利用起巨额的知 识资产。美国的道氏化学公司(Dow Chemical)和芬兰的石油化工巨头内斯泰公司( Neste)，是这 方面的两位领先者，他们的知识资产主要包括专利以及销售产品所需的市场知识和提供有效客户服 务的所需的系统知识。但不断加快的竞争节奏意味着，只有创造新知识的学习才能提供最基本的竞 争势。彼德 . 圣吉的第五项修炼提出了五项学习规则，为组织学习和建立学习型组织奠定了理论 基础，彼德.圣吉不仅提出了有

6、关组织学习的理论，他还和MIT 起组织成立了“有组织的学习中心” (OLC，它的目的是将学术研究者和各行业公司中的高级经理们团结起来，探索和交流达到个 人和组织转变的“有组织学习”的道路。成员公司包括美国电报电话AT&T福特、联邦捷运、惠普、摩托罗拉、电子数据系统、英特尔、壳牌石油、德州仪器等各行各业。相对于西方在知识学习 和定义方面更偏重于“硬”数据相反，日本组织学家野中郁次朗认为，对知识及其在企业中的作用 还存在另外一种理解，既知识的“软”形式开发和作用，这种理解在本田、佳能、松下、夏普等成 功的日本企业中最为普遍，他们认为，知识学习和创新并不是对客观信息的简单加工处理，而是发 掘员工头脑

7、中潜在的想法、直觉和智慧。每个行业都是知识产业比你的竞争对手更快学习的能力可能是唯一的持久性竞争优势。在愈演 愈烈的知识经济时代，“知识制胜规律”不仅仅适用于微软这种具有知识特征明显的公司，知识对 任何拥有知识的人是公平的。在一个“不确定”是唯一可确定之因素的经济环境中，知识是企业获 得持久竞争优势的源泉。事实上，菲利普 .B. 伊文斯等早就指出，“每个行业都是信息产业”。许多人们并不认为是信息 产业的行业，实际上信息在其成本结构中占很大比例。在美国，大约 3000 亿美元的医疗保健费中， 有将近 1/3 被用于获取、存储和处理信息，这些信息包括患病记录、医生说明、化验结果和保险要 求等。同样

8、，沃尔玛公司充分利用与供应商的电子数据交换系统联系，大大加快了库存周转；美国 航空公司长期以来一直使用所掌握的 SABRE丁座系统，以获得更高的满舱率；耐克公司则运用广 告、品质保证和市场细分法，将普通的旅游鞋变成了价格高昂的时尚产品。这三家公司在信息方面 的竞争一点也不亚于其有形产品的竞争。可以说，信息是将所有行业的结构连在一起的黏合剂。价 值中的信息元素已深深扎根于企业有形的价值形成过程即价值链。但我们如果再深入一步去考察，信息后面隐藏的是什么？信息为什么能够有效的支撑企业内部 的设计、生产、营销、交付和服务等活动所形成的企业内价值链，又为什么能够有效支撑企业之间 通过相互供货和采购所形成

9、的企业间价值链。信息的流动不是本质，只是表象。当信息是以一种混 乱的秩序、错误的规则在流动时，它形成的就不是增值链。有效的信息流动来源于对信息流的有效 规划、组织和设计，这都需要知识，而有效的信息流本身又可以产生新的知识，可以说，这是信息 蕴涵知识、知识产生信息的“信息 -知识”相生相存规律所在。可以说，没有传统的产业，而只有传统的技术。在知识经济时代，“每个行业都是知识产 业”，也只有成为知识产业的一员，个体企业才能在知识竞争时代具备竞争的基本资格。知识经济 并不仅仅是“软件经济”、“网络经济”。80 年代，美国的经济曾经出现了衰退，原因之一是认为制造业是“夕阳工业”、“生了锈的皮带”，不予

10、以重视；而日本的汽车、机床和家用电器等制造 业则崛起，使日本成为能够与美国抗衡的经济强国。 80 年代末，美国开始重新反思，认识到信息革 命的来临并不意味着制造业衰退。工业化并没有淘汰农业，知识经济会促使制造业发生革命性的变 化，但决不会淘汰制造业，只是赋予制造业以新的特征。制造观的变革 现代制造与经济发展密切相关，现代制造的发展必须服从、服务于经济的发展。人 类经济正发生着深刻的变革，一个新的经济时代正在到来，这就是人类经济经过工业经济发展阶段 之后，正步入知识经济时代。知识经济的基本内涵可以概括为：知识经济是指建立在知识的生产、分配和使用基础上的经 济，它表明人类经济发展将比以往任何时候都

11、更加依赖于知识的生产、扩散和应用。这里，知识不 仅包括社会科学、人文科学、自然科学、技术科学在内的广义知识体系，还包括知识的生产、积累 和应用，尤其是知识进步和创新的能力。在知识经济时代，一个国家、一个民族、一个地区经济的 发展、财富的增长，将越来越依赖于知识生产的水平、知识进步的程度、知识创新的能力。由此将 根本上改变人类的经济增长方式，导致经济和社会生活的全面而深刻的变革，带来全新的经济思维 和观点，从而也必将改变人们对传统制造的认识，带来制造系统的新变革。从古到今，人类赖以生存和发展的是自然界和人造物，人类基于自然界而进行的造物活动构成 了人类活动的基础，人类社会发展的标志在很大程度上就

12、表现为人类造物的水平。由此制造业构成 了一个国家的工业基础，其发展水平在很大程度上体现了一个国家的综合国力。目前，工业发达国 家社会财富的 60%以上来自制造业，国民经济收入的45%来自制造业。在我国，制造业的增加值约占国内生产总值（GDP的40%以上，是我国国民经济的支柱产业。我国制造业将像世界制造业一样， 在一个相当长的时期获得快速发展。据预测，一直到2020年，制造业占我国 GDP勺比重将保持在35%左右的较高值； 2020 年以后，虽然制造业的比重呈下降趋势，但其绝对值仍然不断增加。制造企业的发展对经济、社会以至文化诸方面的影响是十分巨大和深刻的，它是提高人民消费 水平的物质基础，也是

13、实现社会经济持续增长的物质保障，更是实现经济快速增长的主要支柱和带 动经济加快增长的关键因素。发展制造业对一国经济发展及其战略定位具有举足轻重的作用。传统的概念将制造定位为“产品的机械工艺过程或机械加工过程”。随着人类生产力的发展， “制造”的概念和内涵在范围和过程两个方面大大拓展，并正在产生着一门新兴的工程科学，即现 代制造科学。现代制造已不仅仅是机械制造，它的基本特点是大制造、全过程，多学科。“大制 造”是指在范围方面，制造业已被定位为将可用资源通过相应过程转化为可供人们使用和利用的工 业品或生活消费品的产业，它包括了机械、电子、化工、轻工、食品、军工等国民经济的大量行业，是一种广义制造的

14、概念。“全过程”是指在过程方面，制造不仅指具体的产品加工制造过程， 而是包括市场分析、产品设计、生产工艺过程、装配检验、销售服务、报废产品的处理和回收，是 一种产品全生命周期的设计、制造和管理的过程。“多学科”，则是指现代制造科学是微电子、计 算机、自动化、网络通信等信息科学、管理科学、生命科学、材料科学和制造科学的交叉。本文所讲的现代制造企业，是在范围和过程两方面的拓广，是一种“大制造概念”，每一个具 体的制造企业，作为制造系统的一个个代表，实践着现代制造科学的思想，也产生着新的制造理 念、制造方法和技术。现代制造作为一种“大制造”概念，知识在其中的效用必然是大范围、全过 程的。制造模式的演

15、变 在知识经济发展的大背景下，现代制造企业作为一种复杂系统，在内部动 态流通着劳务流、资金流、物流、信息流和能量流等资源。如何使制造企业资源转换和利用过程更 加快速、合理、有效，是企业经营者的目标，也是制造领域研究者努力的方向。国内外众多的经验 表明，以提高制造业产品市场竞争力为目标的技术进步与制造业深化改革的成功实施，不仅是个技 术问题，先进的制造技术必须在与之相配的制造模式里才能充分发挥作用。可以说，在决定制造业 成败的诸因素中，制造战略和理念的创新是领衔一切的在经济史中，早期的生产方式的主要特征是使用手工工具，以手工劳动和手工技艺为主。每件 物品都是由拥有必要的材料、工具和技能的工匠手工

16、制造而成，很难形成规模生产和规模效应。工 业革命开始后，机器全面取代了手工工具，成为了主要生产工具。自从亚当斯密在国富论中 首次提出劳动分工的原理以来，先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特(Henry Ford )世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产(MassProduction )从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯 隆(Alfred Sloa n)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调 和工

17、人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳 动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规 模生产”。但是自 20世纪 60 年代以后，企业所处的商业环境逐渐发生了变化，并且这种变化的趋势越来 越快。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性 质，等等几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量对企业的影响日益增大。这 三股力量就是：顾客(Customer)、竞争(Comp etitio

18、n )和变化(Cha nge),简称为“ 3C。顾客。 80 年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主 宰着买卖关系。亨利 .福特一世要将黑色的 T 型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。竞争。自 二 战 以 来 , 世 界 经 济 从 国 际 化 ( Internationalization ) 向 全 球 化(Globalization )演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个 东南亚,并进而对全球经济构成重大影响,就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体 化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今,几乎任何一家公司都能感受

19、到来自市场上的激 烈的竞争压力 .John Reed )所说：“如果有谁认为由于这三股力量的影响，企业家们变化。我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变,其背后其实就有变化的影响。信息时代 更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰里德( 今天存在的一切都将永远真实存在,那么他就输定了”。必须寻求获得新的生存之路。具体考察这种制造模式的历史发展,由于竞争战略的不断变化,从最初以代替传统的刚性生产线为目标的FMC FMS到以强调企业信息集成为特征的CIMS,直至今天的新一代 CIMS-现代集成制造系统，以及敏捷制造、智能制造、绿色制造等，各种制造理 念、制造哲理层出不穷。在 70年代，为了提高企

20、业的整体效率，美国提出了CIM的制造思想，而日本则出现了以简化生产环节为特征的精益生产(LP)、及时生产(JIT )的思想；到80年代随着产品的多样化和个性化需求，对产品响应市场的能力提出了更高的要求，在这种情况下并行 工程(CE)的产品设计思想应运而生；进入90年代，人们对以前实施的 CIMS进行了再反思，欧洲提出了以CIMS为基础的以人为中心的生产系统( APS，美国在 CIMS和CE的基础上，研究了 JIT和LP,提出了敏捷制造(AM ;与 APS相似，人们在考虑如何提高制造系统的智能、如何把人更有效的集成到 CIM中时，提出了智能制造(IM)的思想。我国于1986年提出CIMS计划，对

21、 其进行了全面的研究和实施，走出了一条适合中国国情的CIMS之路，并对CIMS概念进行了创造性的发展，提出了现代集成制造的 概念，它在广度和深度上拓展了原 CIM/CIMS 的内涵。这种随制造战 略变化过程的制造理念和模式的创新过程有着如下的发展走向：运作空间不断扩大。由设备到车间，由企业内部到企业外部，由地区到全球。 柔性范围越来越宽。由设备到技术，由管理到市场，由组织到人员。信息技术的利用越来越深入。现代信息技术促进了制造理念和模式的多维发展，也使制造系统的发展 进入新纪元。制造理念和模式发展永无止境。随着社会经济的新发展，制造理念和制造系统正向着更广、更深、更 加智能化的方向发展。走近快

22、捷生产企业要能跻身国际市场竞争，必须要彻底变革运作方式。为了降低成本、从生产时间中节分缩 秒，一些公司求助于快捷生产。这种快捷、精炼、给员工授权赋能的生产方式也许是企业在竞争日 趋激烈的世界经济中长期生存发展的关键。提要 ：企业要能跻身国际市场竞争，必须要彻底变革运作方式。为了降低成本、从生产时间中节 分缩秒，一些公司求助于快捷生产。这种快捷、精炼、给员工授权赋能的生产方式也许是企业在竞争 日趋激烈的世界经济中长期生存发展的关键。企业要能跻身国际市场竞争，仅采用一些新的技巧远远不够, 必须彻底变革运作方式，才能使产品、质量和服务在竞争中无与伦比。日本及其他环太平洋国家的成功企业在力图重建他们行

23、业的过程 中，都意识到持续改进和全面质量管理是公司各方面业务发生显着变化的基石。快捷生产就是这种变 革的产物。也许你认为这不过是一种最新的管理趋势。但其意义不仅于此：这种快捷、精炼、给员工 授权赋能的生产方式是企业在竞争日趋激烈的世界经济中谋求长期生存的关键。“快捷生产”的概念 就是丰田等日本公司历经四十年逐渐推广开的，它不是一套技能，而是代表着制造商经营方式的巨 变，通常包含以下几方面： 它是一种针对顾客需要、提供零缺陷产品和服务的全新的质量管理方 法。 适时生产 (Just-in time production) 技巧，包括减少流程的车间布局新方式、缩短准备和调 整时间以减小批量、协同生产

24、以实现工厂生产均衡运转、与卖主建立新型关系以确保独家供货并提供 供应认证。 进行重大的员工管理变革，让员工注重提高质量、杜绝浪费、持续改进并提高生产灵活 性。变革内容包括：把监督质量和产品的责任移交给车间操作人员；加强员工教育和交叉培训；发展群策群力的员工参与项目，来寻求问题的解决方案和建议。开发更灵活的生产方式、快速推介新产品 满足市场需求。 日本许多实行快捷生产的先驱简化了生产流程，使电脑化的计划与控制系统可有可 无。这些创新公司接着推出了诸如告示板 (Kanban) 之类的人工控制方式。渐渐地，他们不需要依赖西 方式的生产资源规划 (MRP II) 系统，开始使用电脑化系统。另一些成功的

25、日本公司则反其道而行之。他们认识到 MRP II 的价值，但必须同时进行剧烈的管理哲学变革，以推动全面质量管理与持续改 进。在这点上，比较一下日产汽车公司和丰田的两种做法还是蛮有趣的。日产全盘接受了 MRP II法，丰田则蓄意弃之不用，建立起人工控制系统。但两家公司最后殊途同归，都在产品质量、创新和 顾客满意度等方面成绩斐然，且保持了低库存和生产的高度灵活性，缩短了新产品的上市时间。 里的关键是，成功采用快捷生产方式同企业先进的电脑系统几乎没有半点关系，更多的是要看企业领 导人和创新者是否有眼光、有决心争做世界一流企业。底线收益 快捷生产系统的要素非常简单：围绕最小的生产单位，而不是传统的职能

26、进行组织； 实施整件生产流程，而不是大批量生产，以便尽早发现缺陷；依靠适时“要货”系统，而不要库存。 其基本思想是培训员工精简操作流程、降低库存、去除不增值的工序。多职能团队在一起协作三、四天，进行各种小小变革。大多数改进都来源于这些小的变革。这些建议很简单，有些还显而易见。 单个来看可能只缩短几秒钟的生产时间，或减少几道工序。但全部加起来，就可从成本因素中省下几 天不增值时间，节约出几百平方英亩场地。日积月累，这些改变会对企业的盈利产生重大影响。诺公司是德国福登公司 (Freudenberg & Co.) 和日本诺克公司 (NOK Corp.) 合办的一个企业。 1992 年， 他们开展了名

27、叫通过团队协作消除浪费(GROWTTH)全公司范围快捷生产系统计划之后，取得了如下成绩：生产前置时间缩短一半；生产率提高 52%；在制品库存缩减 85%；所需占地面积减少 28%；新产品 开发时间缩短 20%；总体销售量每年增长 17%。 由于他们的 3600 名员工中约有 70%受过持续改进方法 的培训，所以公司有望继续扩大这些成果。摆脱困境哈利- 戴维森公司 (Harley-Davidson) 就是运用快捷生产方式在关键时刻转变自我的一个实例。在过去十年中，该公司曾几度岌岌可危，差点垮台。造成这种问题的原因就在于,它在美国重型摩托车市场中处于绝对领先地位,因而洋洋自得。他们的产品那么旺销,

28、以致看不到有何创新的必要,反正大把顾客在排队等着买车呢。哈利- 戴维森公司便随心所欲地给产品定价,丝毫没想到要提高生产率,带给顾客更多的价值。这时,本田和川崎两家日本公司凭借廉价的小型车趁机打进美国市场。立稳脚跟后,他们开始生产重型摩托车,与哈利- 戴维森公司直接争锋。哈利 - 戴维森为保持竞争力苦斗了数载。 1982 年,公司请求美国政府暂时保护以抵 御外国竞争。虽然保护期仅有五年,但已给了哈利 - 戴维森足够的喘息机会。它引进了快捷生产法,以 顾客为导向进行设计、开展营销。经过此番磨练,哈利- 戴维森成为美国最具生产力企业之一。他们不断推出创新产品,其质量之高,完全出乎人们的意料。通过实行

29、全面质量控制、适时生产和以顾客为导向,员工将公司变成了真正的世界一流企业。作为当今美国最成功的企业之一,哈利- 戴维森现已涉足制造业许多领域,以减少摩托车行业的高峰和低谷带来的冲击。阿斯顿- 马丁公司 (AstonMartin) 是另一家实行快捷生产法的公司。该品牌在英国跑车发烧友中颇受追捧。七十多年来,这种豪 华跑车已成为经典名车,价格昂贵、马力大,且款式新潮。然而尽管有如此的辉煌,在1991 年的经济大萧条中公司还是元气大伤。经理们忧心忡忡,担心企业能否长久生存下去。因此,削减成本、提高生产率成为当务之急。只要回顾一下该公司的生产流程便可发现,传统企业的典型病症它样样占 全：库存量大、材料

30、短缺、工期延误、在制品过多、生产批量过大、系统杂乱臃肿。高级管理层很快 痛下决心进行变革,实行快捷生产法。该公司执行总裁意识到,为求生存,必须实行根本变革。他们开始为削减成本、提高质量、更快地响应市场寻找突破口,进而再求创利。为了在两年内实现目 标,经理层制定了“突破重振计划”。阿斯顿 -马丁公司 1991 年开始实行这种快捷生产法。尽管客观地评价它的成功还为时过早,但整个方案进展顺利。已渐显成效。所有实行了快捷生产法的公司都各显其能,最终取得了辉煌的改进成果。它们的共同点就是全都经历过一场从公司内部开始彻底重 建的阵痛。它们都认识到,如果打算在全球市场的竞争中伺机取胜,就需要对企业进行彻底变

31、革。 产品的年改良率仅为 10%已成为昨日旧梦,如今需要 100%的改良率,而且必须反应快速。能够做到这 一点的公司昂首迎接挑战,并且获得了成功。推广快捷生产 要想成功地实施快捷生产,首先应从高级管理人员入手。由于大多数高级经理 接受的是大规模生产的理论和实践,所以必须先使他们接受整合生产流程和持续改进的可行性。然 后让他在整个项目的推广过程中起带头作用。这就意味着经理们,包括行政总监,必须与车间工人 一道参与培训和生产项目。一旦高线管理人员到位,下一步就该教育直线管理人员、职员、秘书、工厂工人等员工,了解持续改进的意义及用途,并加以应用。人们对变革有本能的抗拒心理,因为要求他们做的事与他们熟

32、知的生产方式截然不同,而且他们还得接受诸如“整合生产流 程”等新规则。必须时刻牢记,必须让人们了解变革的原因,而不仅是变革的内容。因此,实施项 目之初就必须进行明确的交流和培训,使员工了解快捷生产为什么可帮助公司降低成本、改进质 量、提高服务。实施最成功的公司是那些提供“手把手”强化培训的公司。 必须克服的一个重大障碍是,车间工人担心会丢掉饭碗。大多数公司于是做出就业保证：任何人不会因生产率的增长而 被辞退。相反,“解放出来”的工人被安排到改进团队,负责寻找改进质量和提高生产率的机会,直到出现新的生产岗位为止。 这种再分工确实行之有效。随着业务的发展,员工们也已学到新的 技能,他们将被提升到新

33、的、通常也是更好的工作岗位。快捷生产计划的成功在根本上取决于建立一种强调团队协作和沟通的企业文化。在过去两年里,共有 3000 多名员工和来自其他公司的 400 多名客人参加了福诺工厂的 700 多个改进项目。如今,我们的顾客也看到了与我们发展精炼生产伙 伴关系的价值。事实上,他们与克莱斯勒 (Chrysler) 公司开展了一个项目,目的就在于持续改进我 们向这家汽车制造商提供的所有零件的质量。不单是方法快捷生产法是运作管理哲学的一次根本改变。快捷生产商与传统生产商有以下四点不同：质量：他们不仅要查明质量问题,而且要追根溯 源解决问题。适时生产：他们变革生产流程,摒除浪费。员工：他们投入大量时

34、间在管理层与员工 之间培养相互信任的关系。先进企业管理模式应用研究 从计算机辅助生产管理的不断深化看，企业管理模式的变革，其发展趋势是：库存管理 (INV), 物料 需求计划(MRP),制造资源计划(MRPII)，准时生产技术(JIT)，到MRPIII,按类单件生产模式(One of a kind production)。1.MRPII和JIT制造资源计划的哲理是：以市场需求为导向，以生产计划、调度彩囊海锑以物料需求计划为核心,以车间作业计划为基础,扩展到生产管理的全过程,构成一个有反馈的闭环系统。它按产品的提前期安排生产的各环节，保证生产按计划、有秩序地进行，充分发挥企业资源的效益，适合于多

35、品种、小批量的制造业。与MRPII并驾齐驱的是JIT，其MRPII基本思想是订单驱动，仅当下道工序需求该零件时，才将它生产出来，任何提前生产都是浪费。追 求目标是零库存、零废品和零设备故障。它适合于相对稳定的大批量流水线或重复生产作业。和 JIT 已被广泛地采用，并获得显着的经济效益。应该指出，由于产生的历史背景、适用的场合、 运行机制和控制方式的不同，它们各有优缺点，正处于相互取长补短的同化过程中。当前商品化的 MRPII软件均已融人JIT的思想和方法；中长期计划用 MRPII,而短期或装配计划则用订单驱动的JIT机理。2.MRPIII它是MRP II、JIT、ES（专家系统）、CE（并行工

36、程）和数据库技术等相结合的产 物。其基本思想是中长期计划按 MRPII的提前期安排，而短期执行计划应用JIT，以客户订单驱动，应用专家系统进行协调和决策，强调应用并行工程以加强设计、工艺、试制、生产的全过程的 并行程度，整个系统靠数据库把它们联系起来，构成一个整体，还特别强调友好的人机界面，为决 策、管理、操作人员提供帮助和服务。另外，从管理技术与其他技术的集成着眼，其发展趋势是： 计算机集成制造系统 （CIMS）、精良生产（lean,production）、敏捷制造（agile manufacturing） 。 3.CIMSCIMS是一项新兴的高科技技术，它将企业的全部活动，从产品设计、生产

37、、制造到经营决策 和管理，都有机地集成起来，形成一个整体，达到相互协调，总体优化、促进企业的技术进步，提 高企业现代化管理水平，缩短产品开发和制造周期，提高产品质量和劳动生产率，增强企业的应变 能力和竞争力。其通常包含技术信息子系统（TIS，包括CAD、CAPP CAM等）、制造自动化子系统（MAS，包括NC、机器人、加工中心和 FMS等）、管理信息子系统（MIS）和两个支撑系统枣网络环境 系统（NES，提供整个系统内信息的传递和共享环境）和数据库管理系统（DBMS完成系统内数据的有效收集、组织、存储和共享等 ） 。早期集中在信息集成，并侧重在制造自动化，投资巨大，收效甚 微，近期注意到人、技

38、术和组织的集成，目标是上市快、高质量、低成本和服务好，已被许多企业 采用，取得显着经济效益。 4. LP 美国麻省理工大学一个研究小组花了 5 年时间考察国际汽车 工业的发展情况，总结了以丰田生产系统为代表的“精良生产”模式。概括地讲它的主要特征有 三：第一，强调人的作用和以“人”为中心，以小组工作方式，充分发挥员工的主动性和创造性。 第二，以“简化”为手段，简化组织机构，应用并行工程简化产品开发过程，简化与协作厂的关 系、简化并消除一切无用的或不增殖的环节，简化产品检验环节，强调一体化的质量保证体系。第 三，不断改进的“修炼”，以尽善尽美为最终目标，即不断改进生产，不断降低成本，力争零库 存

39、、零废品和产品多样化，追求最少投入、最大产出、最多品种、最简单的过程、最高质量、最少 浪费、最低成本、最具竞争力、最使客户满意。 5. AM 为适应市场多变需求，个性化趋势及日 益激烈的竞争，人们发现需要一种内外部“协作”，“灵活重组”的“敏捷生产”模式，其主要特 点是：第一，采用先进制造技术和高柔性、可重组的工艺设备，应用并行工程以缩短开发、制造周 期，迅速生产出满足用户需要的新产品或改造老产品。第二，强调技术、管理和人的全面集成，使 企业形成一个反应灵敏的整体。第三，采用灵活、多变的动态组织机构，强调以最快的速度把企业 内部优势和企业外部公司的优势集成在一起，加强协作，构成“虚拟企业”去承

40、担并完成市场需求 的产品或项目，一旦完成，虚拟企业即解体，需要时再重组。第四，最大限度地调动和发挥员工的 主动性和创造性，用不断教育来提高职工的素质和创造能力，增强企业的竞争力。从上面对各种模式特征的简述，我们可以看出，它们有许多相似处：第了，都强调人、技术和组织的集成，都 强调发挥员工的主动性和创造性，这是企业赖以生存的核心。第二，采用的方法相同，都应用计算 机辅助技术（CAX）和各种支柱技术。显然为了提高生产率，并行是最基本的机理，除生产过程用流水 线，多台机器并行生产外，还应强调整个产品生命周期中各环节的并行、合理化、简化及应用成 组、相似工程等。第三，都建立在NC、机器人、加工中心、F

41、MS等先进制造技术和计算机网络等支撑环境技术上。第四，目标相同都追求最少投入、最高产出、最多品种、最简单过程、最高质量、最少浪费、最低成本、最具竞争力、最使用户满意等。 可以说相似大于差别，它们的差别主要 体现在现在适应的范围、提法和侧重点上。例如： MRPII 承认企业制造参数，根据预测及订单去安 排计划，保证企业生产蜂计划、有秩序进行； MRPIII 是 MRPII 的改造和发展； OKP 是 MRPII 与 JIT 相结合，主要适合于多品种小批量生产 ; JIT 则以客户订单驱动，追求零库存； LP 是 JIT 的改 进和发展，较适合于大批量流水线或大批量重复生产；AM 强调灵活重组，发

42、挥企业内外部优势 ;CIMS则更强调集成等。鉴于我国企业发展的不平衡，在管理信息系统（MIS）建设时，片面追求不仅不1 对于相JIT 技术，采用先进生产管理模式是不行的，不具备一定的条件。特别是人员素质的条件，超前实施， 能取得实效，还可能引起灾难性的后果。对先进生产管理模式的应用研究，我们建议： 对稳定的大批量流水线或重复生产企业，例如家用电器、发动机、汽车等企业，可采用 用客户订单驱动的拉式计划，抓零配件的齐套性，不断发现流水线的瓶颈环节或问题，进行改进以 提高工效和降低成本。同时注意应用小组工作方式，发挥员工的主动性，简化组织机构、开发过程 及一切不增殖的环节，增加流水线的柔性，以适应市

43、场对产品个性化的要求，创造条件逐步过渡到LP生产模式。2.对于绝大多数以多品种、小批量为特征的制造业企业，可采用MRPII技术，按预测和订单，依产品的提前期编制生产计划，保证按计划、有秩序地均衡生产，充分发挥企业资源的 效能。同时做好CIMS总体规划，广泛采用先进制造技术。在适当的时候，将各单项应用集成起来， 逐步过渡到 CIMS 模式。 3敏捷制造强调采用先进制造技术和高柔性、可重组的工艺设备，强调灵 活重组“虚拟企业”，充分发挥企业内外部优势。要求具有良好的内外部环境条件：如Internet 提供通讯、技术资料、图纸和需求的迅速准确相互传递的资源共享条件；龙头企业的主导能力及权威 性; 共

44、同利益为纽带的伙伴协作关系；各有所长、所短的互补性；开发新产品利润的丰厚及相互分 配的合理性等。当前我国的大多数企业尚不具备，可在条件较好的企业试点。客户联盟 面对不断出现的竞争和变革，企业如何扩大市场份额并维持牢固的客户？作为一个供应商（不 管是你供应的是实物产品还是服务）你需要让顾客认为并且确实是以最小的代价得到最完满的商品 或服务，也许你有一天会意识到：公司的成长、优势和利润的最大源泉就在于致力于和客户的密切 合作- 帮助客户创造新的价值，那么你幸运的走了一条正确的道路- 客户联盟 .价值搜寻的三个阶段： 第一阶段：搜寻能够满足客户日益增长的要求的新方式。一代经理为消除质量问题、增进产品

45、 连贯性、实现“零缺陷”操作而努力工作。第二阶段：重新设计的全盛时期。一些大胆的经理们从根本上重新设计里商业运作模式，以此 来增进其满足客户高速上升的期待值的能力。第三阶段：转变为客户联盟。 客户联盟：逻辑与忠告 1 销售咨询 逻辑：帮助客户认清问题，然后出售给他们最好的产品。 忠告：如果没有稳固的资源和良好的运作来支持，效果将会适得其反。2 补偿服务 逻辑：客户会对供应商将一次负面的经历，如一次服务失误，转化为正面效果而赞叹不已。 忠告：如果补偿服务成为标准运作程序的一部分的话，它将掩盖其潜在的难题，并导致同样的 错误重复发生。3 识别与忠心方案 逻辑：当收到与众不同的特殊关照时，客户会表现

46、的更加忠心耿耿。 忠告：不要通过友好的培训、直呼其名和免费赠券代替真正需要提供的实质价值。4 客户关照 逻辑：你为客户提供的便利越多，就越有可能发展出共同获胜的关系。 忠告：不要接近错误的对象，不要使客户过于安逸。5 市场微型化逻辑：把你的大规模市场化整为零，并给予每一部分特定的处理方式，从而提高客户的满意程 度。忠告：不加约束的变化与不精确的定位能够毁掉你的预期结果。客户联盟的核心在于朴素而基本的承诺：交付成果。这并非仅仅意味着满意和高兴，而是对客 户特殊需求制定最佳解决方案。客户联盟型公司十分清楚客户购买的不仅仅是产品或是服务，他们 真正购买的是效益，效益越大，他们才会购买更多的产品和服务

47、。联盟必须遵循三条规律：第一：展开你的商业想象力。为客户搜寻永远最佳的解决方案。第二：培育沟通渠道。联盟不是一项交易，更不是一锤子买卖，它是一个随着不断交付可靠结 果而发展的信任和开放的动态关系。第三：承诺、承诺，再承诺。联盟起始于新的需求和新的关系，满足这些需求和培植这些关 系，需要敏捷、灵活，还需要一种文化、一个系统、一项评估手段和经济学的观点。既是：想象力、沟通和承诺。联盟的规律与模式客户联盟的核心在于朴素而基本的承诺：交付成果。这并非仅仅意味着满意和高兴，而是对客 户特殊需求制定最佳解决方案。客户联盟型公司十分清楚客户购买的不仅仅是产品或是服务，他们 真正购买的是效益，效益越大，他们才

48、会购买更多的产品和服务。定制模式 提交最合适的解决方案。引导模式 指引客户走向成功。合伙人模式 创新与结合 - 与客户共同进行：合作设计、同步运作、业务结合。从真正的难题到真正的解决方案，三种模式：1斯蒂格利茨论流行管理美国着名经济学家 Joseph E. Stiglitz（斯蒂格利茨）也就是现代最流行经济学教科书的作者，他对“经济学”小品和案例一书中关于什么是好的管理的讨论中发表了对流行管理技术 和思潮的见解，虽然我们不能说他的观点有多么正确，但是他以理性看待现代管理方法的出发点对 每个思考管理、从事商业的人都具有重要意义。他谈到：“尽管企业经营者与股票持有者的利益可能存在冲突，美国的企业经

49、营者仍然觉得自 己在为企业努力。每年的畅销书排行榜几乎肯定为一两部保证可以提供更好管理方法的着作留有一 席之地。这些着作的畅销表明，如何成为好的经营者已经引起广泛关；而这些着作之间可能相互矛 盾的建议则显示美国企业经营者们多年以来一直相信保证成功的秘诀其实近在咫尺，唾手可得。”作者接着回顾说 50-60 年代得美国管理书籍基本是教导大家按照一定得步骤进行决策 - 确认目 标、规划方案、检查目标、逐步接近目标。他评论说“企业目标是显而易见得，就是盈利和增加股 票市值，困难之处在于如何达到这一目标。”，“ 40 年代前的简单处方根本没有为现代企业经营者 决策时面临的两大问题即不确定性和信息的局限性

50、提供任何帮助，也没有给出任何有助于解决员工 激励这一基本问题的建议。”对比现代的流行管理书籍，他举例说明：“汤姆 . 彼得斯和罗伯特 . 沃特曼合着的流行书追 求卓越，主题是成功之道在于效仿书中列举的杰出企业的做法，而这些杰出企业的特点在于全力 追求成功和关心雇员。”当然，企业经营者和商学院的学生抢购了数百万本，使此书荣登畅销书榜 首。随后他谈到“然而几年以后，他们确认的杰出企业似乎遇到麻烦。比如，没有人民航空创立以 来一直默默无闻，此书高度赞扬了其富有创造性的员工政策，然而在此书出版后的两年这家杰出的 小公司破产被大陆航空收购。总的来看，以后 5 年，名列中的公司并不比其它公司好过”。随后，

51、 他又谈到“就在 5 年以后，两位作者分别又炮制出两部管理书籍，继续兜售他们的成功秘诀”， “当然，这次杰出企业名单与 5 年前的版本有很大的不同”他谈到“现在市面上许多管理书籍”混淆了启示性的逸事与严谨的经济研究之间的区别。列举 某些成功故事同夸大几个失败例子一样，并不能证明什么。清醒的读者应该知道，在企业取得成功之后，要把它们辨认出来使很容易的。但是究竟有几个企业使根据建议而行，结果遭到失败呢？具 有作者所指出特点的企业，其成功率是否高于没有这些特点的企业呢？选取几个符合作者设想的已 经创造良好效益的企业并不能在这两者之间建立必然联系，甚至不能证明平均而言这些企业获得的 利润更高。一个问题

52、的系统研究要求全面观察所有案例，而无论它们是成功还是失败”。当然从他的评论中我们明显的可以感觉到作为一个经济学家的他与管理学家之间的区别，当然 他分析有些是有失偏颇的，但是总的来说，他让我们明白：也许真实的业绩需要自己付出努力，没 有固定的公式可以供我们成功，已经成功的不能确保明天继续成功，别人一个偶然的成功也不能导 致自己效仿的必然成功 - 经营者应该有很强的理性。ERP这种反映现代管理ERP与业务流程重业务流程重组基础 企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。 思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此， 组的结合是必然趋势。1 流程重组的

53、类型1990年，美国 MIT的Hamme教授首先提出业务流程重组( Business Process Reengineering,BPR )的概念。但Hamme在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不 同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所 采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征，可将 BPR分为以下三类： 功能内的 BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这 些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务

54、 而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例 如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库 ;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核 算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在 1990 年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级 厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应 变能力。 功能间的 BPR 是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新

55、产 品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的 承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。 这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大 幅度地缩短新产品的开发周期。又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组 织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个 部门或多个人去管 ; 在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统 管理中存在的机构设置分工过细及业务分段

56、管理的情况。 组织间的 BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司(GM与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使 GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期， 减少了非生产性成本，简化了工作流程

57、。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技 术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织In ternet 广泛应用环境下的 BPR模式。间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和2 流程重组的原则BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则： 以企业目标为导向调整组织结构在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业 务的一部分。而 BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来

58、完成业务的所有步骤。随着 市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。 让执行工作者有决策的权力在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误 差，并对执行者有激励作用。 取得高层领导的参与和支持高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为 BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者 的明确支持，则很难推行。 选择适当的流程进行重组在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能 力。所以，在实施 BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实 现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐 观、积极参与变革的气氛，减少人们的