管理人员应具备素质

1、管理人员应具备的素质一个公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于髙级管理者，而在于一批 具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于 一般员工，他们的素质髙低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因 此对中层管理者的素质，要有更髙层次的特殊的要求。虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质 是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队 的能力以及专业知识与技能。一、主动性主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和

2、创造新的机会，提前预计到事情发 生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总 体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就 是要看英个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶 在浪潮前而，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪 涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与枳极性。昊兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不 火，

3、增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认立如果改善员 工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方而的强项相结合，就有可能增加销 售量。他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方而的培训，然后建立了一个电话营销中心，来 为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%,每年比没有加入专卖店电话汁划的一般专卖店 多销售100万美元的产品。二、执行力曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也 是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时

4、候都是衡量自己的决策能否被中层管理者 很好地贯彻到基层。从执行力一书卖的火尿异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要 好的策划，好的策划要好的执彳亍，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强 弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执 行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承 上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的 执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多 的是怀疑

5、你的能力，更换你吧。上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的 大型工程比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但 因为后备人员没有经验，导致很多环石都岀了纟比漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通 的重要性。在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型工程制片的工作流程、职责以及与 相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格：同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使耳尽 快领会制片工作的要义。最后，工程圆满完成。吴经理在此过程中，起到了使责权淸晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执

6、 行力就在于使员工们做得更岀色。三、关注细节任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”， 做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。有一家著名岀版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特左领域占据支配地位，经过上级 领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确 保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上 阵，他说道：我们以后能淸除那些细节。然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细宵。数以千计的顾客订购了这家出版社的产 品，出版社订单在握，这很好；帐

7、单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什 么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财 务细肖中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它 投资。如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但 与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。四、影响力如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成 功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的

8、周围, 取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的 影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。一个拥有充分的影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良 好的成绩：相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者，是不可能在分队中树 立真正的威信和取得满意的领导效能的。张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具彫响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意 识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完100 M, 口气没歇又要继续往前跑，永远不会有 “日出而作，日落而息”的安逸感觉。五、培养他人的能力美国GE公司总裁韦尔奇

9、认为，企业领导必须“忙碌” 一些有意义的工作。韦尔奇说：有人告 诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工 作，进行仔细的审视。你将会发现，英中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的。开诚布公 地说，我就特別反感形式主义。有的企业领导赞美勤奋而漠视效率、追求数戢而不问 收益。勒奋对于成功是必要的，但它只有在做正确的事与必须亲自操作时才有正而 意义。我们不妨在勒奋之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？ ”韦尔 奇认为，企业的领导应当抽岀一泄的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强 调，有想法的人就是英雄。他的

10、主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并 且以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化 学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提 高他的能力，帮助他成长。松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令 一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方而，最重要的是引导 被训练者反复思考、亲自制左计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一而。对中层管理者而 言，最重要的工作就是启发部属的自主能力

11、，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀 儡。某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的髙级助理去主持，这样在我到会 或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他 也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培 训。六、带领团队的能力管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于 协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种 团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+1不等于2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧

12、；他们以 开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气， 关注团队成员的共同发展。团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层 管理者和同事、下级处不好关系。某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天 刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下 属证明自己在技术方而是如何的岀色。B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的

13、经验和知 识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。三个月后，A经理和B经理都菲常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年 后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下 属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成 功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不 是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和

14、规模的企业的，而最基础的，也是 每个中层管理者必须拥有的素质一一专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础， 包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才：在下属和团队中树立 影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能 的学习与枳累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相 关法律、规立和规则方而的知识。管理人员应具备十大素质您要想成为一个企业（单位）优秀的管理人员，就要具备下列十项品德：一、责任感：这是管理

15、人员必不可少的品徳，管理人员有权力，同时也负有责任。这两者是同一体的关系。二、使命感：给予的任务无论有什么困难，都应有一泄要完成的坚强信念，缺乏这个使命感，作为管理人员来说是 不称职的。三、观念感：时代的变迁，人们的思想观念发生了的飞跃，用何种方式指导、激励、发挥人的主观能动性，非得彻 底更新观念才行。四、进取性：管理人员的工作是随着时代而变化的，为了适应新的情况，应不断学习新的知识和技术，这种进取心 越强，对现状越不满足就能更快的提高自己。五、信赖性：搞好同事之间的关系，互相信赖是十分必要的。管理人员不仅要搞好上下级之间的关系，而且要十分 注意搞好横向的人与人之间的关系。要想提髙信赖度，首先

16、是信赖他人，如果对他人一直采用尊重、 信赖的态度，这样，不久也会得到他人的信任。六、诚实：所说的诚实，并不意味着仅仅拿出真而目，而重要的是真心诚意。带着诚意和对方接触，这样，周国 的人就会认为你是诚实的。七、忍耐：管理人员的工作是有很多困难的，要想克服困难，越过障碍，忍耐是非常重要的。八、热情：热情和忍耐相似，但不相同，忍耐是在困难条件下忍受，热情则是有把工作进行到底的精神准备，管 理人员无论对什么事情都应该有热情。九、公平：管理人员对下级公平是一件很值得重视的大事，这种进取心的公平不是菜市场上的买卖，它是在公正 上的公平，尤其是年轻的下级，对公平、公正、平等十分敏感，上级管理人员一定要公平地

17、对待他 们，从而确立自己的威信。十、勇气：管理人员对于有危险的工作应亲自动手，如果没有同困难挑战的能力，就不能承担新的任务，完成困 难的工作。上述每项1分，您不妨给自己先打打分。6分以上您具备了管理人员素质；8分左右说明您是位 合格的管理人员：9分以上您将成为一位优秀的管理人才。实例：管理人员应具备的素质一、以身作则身为一名管理人员首先必须在工作中时刻作好榜样作用，从规章制度到仪容仪表、詳行举止、工 作态度等方而都应率先垂范，作好下属员工的带头人。应该明白“身教重于言教”的道理，少用语言 多用行动和自身形象来影响员工、带动员工、引导员工和教冇员工。“没有不好的士兵，只有不好的 将军”，员工工作

18、的好坏，犹如一面镜子，可以直接反射岀一个管理人员的管理能力。二、业务素质俗话说“打铁还需自身硬”，一个好的管理人员，首先要熟练掌握整个营业场所或部门的理论知 识和业务操作技能。试想，身为管理人员，如果自己都未掌握这些知识，何来的质量标准，如何去检 验和指导员工的工作质量？又怎能让员工对你的管理心服口服？三、公平、公正在管理工作中最忌讳的不是规章制度如何如何的严格，而是在执行这个规章制度的过程是否公 平、公正的。任何因小团体、私人关系好恶等造成的偏袒都会引发员工的不满导致管理者的信任危 机，并直接影响到规章制度的执行与工作的有利开展。四、坦诚相待在工作中应有“大腹能容，海纳百川”的姿态，能听进不

19、同的声音，不管是持相同意见或是意见 相佐。良药苦口，忠良逆耳”，特别对能勇敢向你提出不同看法的员工，应能本着坦诚相待的态度 对待问题，有员工向你提岀不同的看法，应感到庆幸，说明员工信任你，希望你能做得更好。不能采 取置之不理、排斥，甚至打击报复方式，这样的管理人员只会让员工看不起你，从而抵触你。五、学习能力学无止境，俗语说“活到老，学到老”，一个组织要不断地发展、进步，就要求成员应不断学习 新的知识。在当今日新月异的信息社会，作为变化极大的夜场管理的管理人员，更应该千方百计抽出 时间，不断学习。只有通过学习才能不断提高自身素质，在激烈的市场竞争中取得一席之地，也才能 及时掌握行业动向，和市场同

20、步前进。才能更好地引导和培训你的下属员工不断进步。不学习或凭老 一套经验做事是不可取的。六、培训能力一个部门、班组内成员的工作绩效与所在部门、班组的主管、领班的培训能力有着直接的关系。 培训是饭店业永恒的主题，我们的主管、领班必须具备培训部门或班组员工的能力。作为一划基层管 理人员除了做好自身工作外，还应针对员工工作中存在的不足和饭店的阶段计划做好培训工作。只有 整个班组或部门的大部分员工都是积极上进的，整个团队才能进步（当今企业管理界提倡的“橄榄 形”团队原理）。七、分析、判断能力对工作中出现的问题和员工的工作表现，根据事实能作出客观的分析、判断与评价。有自己的思 想与判断能力，不人云亦云，

21、做“学舌鹦鹉”，也不优柔寡断，更不参于传播道听途说的小道消息。八、责任心工作中勇于负责，对上级、下属、客人，公司抱有髙度责任心。特别是工作中岀现失误时，能勇 于承担责任，不推卸责任，并积极寻找原因，及时改正，防止类似事情的再次发生。员工最看不起， 也最不喜欢的是他的上司在碰到问题或需要承担责任时，总是千方百讣寻找借口，推脱自己的责任。 这样的管理人员何来的威信可言。九、沟通、协调能力这里的沟通包括内部沟通与外部沟通。内部沟通即与上层领导之间的沟通（上级）、与貝它横向 相关人员之间的协调（平级）和与属下员工之间的沟通（下级）。外部沟通主要指与客人之间的沟通，作为基层管理人员与客人之间的沟通一般主

22、要是服务方面的 沟通，如了解客人的消费需求、征询客人对服务的满意度、处理客人的不满等方而。十、语言能力这里的语言包括形体语言和口头语言。形体语言主要体现在和上司沟通与下属的交流中能使用正 确的形体语言，如目光的接触等方而（如员工在工作繁忙时，投以关注的眼光便可让员工有累，但 快乐着”的感觉。）。口头语言主要指在後理和服务语言中不能使用生硬的命令、训斥、讥讽、漫骂、威胁或是乞求等 之类的语言。很多时候管理人员都犯有一些管理过程中使用不恰当的语句，给员工造成极大的心理压 力，让员工觉得反感，甚至是开始抵触。十一、应变能力权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规，特别是在岀现紧急突发事件时，能够兼

23、顾公司与 客人的利益，寻求最佳结合点，圆满解决问题。这种应变能力不是一朝一夕造就的，应在平时工作与 学习中多积累经验，才能在突发事件时临阵不乱。十二、观察力善于察言观色，对客方而，能从客人的着装、言行举止上分析客人心理和想法，以便更好地服务 好客人。对内方面，能洞察领导、员工的心思，这里不指刻意去研究上级的心理，讨好、奉承等方 而。主要是通过细致的观察，更好了解他人，以便更好地开展工作。十三、组织能力能充分发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力，以最少的投入取得最佳的工作效果。十四、带领团队的能力管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的管理者表现出团队取向的工作风格，乐于协同作 战，在实际管

24、理工作中，是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”：善于营造一种团队协作、平等 沟通的文化氛I詞，善于运用头脑团结集体的智慧：以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻 找最好的问题解决办法；彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统讣，管理失败最主要的原因是中层管理 者和同事、下级处不好关系。十五、培养他人的能力优秀的管理者更多的关注下属员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提 高他的能力，帮助他成长十六、影响力如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠英内在的影响力。一个成 功的领导者不是指身居何等高

25、位，而是指能够凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的周布I, 取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的 影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。一个拥有充分的影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良 好的成绩：相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者，是不可能在分队中树 立真正的威信和取得满意的领导效能的。十七、关注细节任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好 每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。十八、执行力很多的企业都面临着执行不到位的

26、问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行 要好的团队，好的团队要好的管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是 管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是管理者的执行力。中层管 理者作为部门决策者、领导者，承上启下，非常的重要。十九、主动性主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发 生的可能性，并有计划地采取行动提髙工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极主动 地前进，不敢为人先，团队的成绩就会受到限制。如果管理者不能对公司的总体绩效产生积极的推动 作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡

27、量管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行 动数氐二十、创造力管理者要有较强的创造力，要勇于引进新的管理思路，新的管理理论和新的管理手段，能为公司 的运作效率、流程再造、管理创新、市场拓展、品牌经营和企业的规范化、制度化、现代化管理出谋 划策，从基础工作做起，扎扎实实、一步一个脚印向前迈，特別是要注重观察外部形势的发展变化， 并不断根据企业的实际情况进行调整创新，以适应市场竞争的需要，跟上时代前进的步伐。二十一、亲和力做管理工作，主要是与人打交道，人是有思想意识的，也是最难管、最头痛的，通人性、讲道 理，尊重人、关心人、理解人和信任人，看到人才的价值，重视人才的作用，挖掘人才的潜能尤

28、为重 要。如何才能给大家一种亲和力，使大家敬重和佩服你是搞好各项工作的前提，这是做管理者的基本 功之一。注重培养个人的亲和力，既讲原则性，又富人情味，使大家愿意与你说心里话。只有如此， 你才能了解广大员工的心声和真实想法，切实收集到第一手可靠、原汁原味的资料，并经过归纳、整 理，把有真实价值的信息如实地反馈给公司决策者，让领导能随时随地掌握基层一线的动态，也便于 有的放矢地拟订行之有效的措施策略促使企业发展向好的方而转化。亲和力强的管理者能平易近人、 礼貌待人、体察下情，了解员工疾苦和难处，在不违背公司原则和损害企业利益的前提下，统筹为大 家办实事，解决大家的后顾之忧，把员工的注意力引导到工作

29、上来。管理者运用自身的亲和力，能掌 握管人、用人、留人之主动权，全而统筹规划本单位或部门的人力资源，正确调配使用，科学有效激 励，最大限度地发挥每个人的潜力，为企业的发展贡献才智。管理者还应为公司领导与员工建立起一 个沟通渠道，积极听取和接收员工的合理化建议，采取民主式的工作作风与方法，改善领导和员工的 关系。不以权谋私、不感情用事，明断公案、公平办事，真正为公司的发展营造一个和谐的环境。二十二、穿透力作为一名优秀的管理者，他必须要有管理艺术、领导水平和组织才能，对处理各种疑难问题的穿 透力要很强，辐射范国要广。特别是能透过事物的现象看到本质，能准确地抓住问题的要害，善于从 错综复杂的事物中理出头序，对上对下都要有很强的穿透力及辐射力。即把自己好的思路、设想、及 方案告之领导，说服领导，让他同意和采纳你的合理化建议。与此同时，管理者在负责本部门的运作 过程中，也要制立部门工作目标和推行工作方案及落实公司的各项变革创新，向