集团管控模式及组织结构设计方案

1、1 2 对于康泰集团管控模式及组织结构的如何设计的思考，必须对于康泰集团管控模式及组织结构的如何设计的思考，必须 围绕以下几个问题进行综合思考：围绕以下几个问题进行综合思考： 3 管控模式、组织结构存在的理由，就在管控模式、组织结构存在的理由，就在 于要尽可能有效地组织各种资源，并使于要尽可能有效地组织各种资源，并使 之产生最大的协同效应，支撑企业发展之产生最大的协同效应，支撑企业发展 战略的实现。也就是说，每一个组织单战略的实现。也就是说，每一个组织单 元都需要完成对于战略实现有意义的事元都需要完成对于战略实现有意义的事 情！要搞清楚管控模式来确立组织结构，情！要搞清楚管控模式来确立组织结构

2、， 先得搞清楚组织战略！先得搞清楚组织战略！ 4 p企业愿景：企业愿景：成为全球化工建材供应基地。成为全球化工建材供应基地。 p企业使命：企业使命：为每个家庭提供安全实惠的管道。为每个家庭提供安全实惠的管道。 p核心价值观：核心价值观：市场第一市场第一 合作共赢合作共赢 务实勤俭务实勤俭 以人为本以人为本 以诚为信以诚为信 以效为先以效为先 p总体战略部署：总体战略部署： （见（见2010年集团第三个年集团第三个“五年五年”规划）规划） 5 6 7 销售销售 直营销售网直营销售网 加盟销售网加盟销售网 ITNET网络网络 销售平台销售平台 海外市场海外市场 销售网络销售网络 生产生产 OEM

3、核心业务产品核心业务产品 增长业务产品增长业务产品 种子业务产品种子业务产品 市政工程市政工程 建筑工程建筑工程 农用工程农用工程 家装工程家装工程 研发研发 高附加值高附加值 新材料新材料 8 9 困难困难1 1：成为全球化工建材供应基地进程：成为全球化工建材供应基地进程 中，将要面对哪些普遍性的困难？我们应中，将要面对哪些普遍性的困难？我们应 该如何应对？该如何应对？ 困难困难2 2：我们大步前进的时候，竞争对手：我们大步前进的时候，竞争对手 也并非在酣睡，竞争不可避免。我们如何也并非在酣睡，竞争不可避免。我们如何 能够不败？能够不败？ 10 p 化工建材企业有四点主要属性是必须关注和尽可

4、能有效应化工建材企业有四点主要属性是必须关注和尽可能有效应 对的：对的： l化工建材企业进入门槛低的问题。造成市场化工建材化工建材企业进入门槛低的问题。造成市场化工建材 企业众多，市场竞争压力大，盈利能力低；企业众多，市场竞争压力大，盈利能力低； l高附加值新材料研发的问题。高附加值新材料研发是高附加值新材料研发的问题。高附加值新材料研发是 康泰获得市场竞争能力和盈利能力的关键所在。康泰获得市场竞争能力和盈利能力的关键所在。 l化工建材企业存在化工建材企业存在适度规模适度规模的问题。在经营规模较小的问题。在经营规模较小 的时候，企业便会丧失规模经济效应。的时候，企业便会丧失规模经济效应。 l化

5、工建材企业物流运输的问题。在化工建材企业物流运输的问题。在500KM运距内必须运距内必须 建立相应的生产基地。建立相应的生产基地。 11 p 实施五年战略面临着两点主要的制约和困难：实施五年战略面临着两点主要的制约和困难： l人才问题人才问题。公司需要一个职业经理人群体（一定程度。公司需要一个职业经理人群体（一定程度 上还需要企业家群体），分别带领各个业务板块建立上还需要企业家群体），分别带领各个业务板块建立 起各自的竞争优势。这就需要公司在人才队伍的经营、起各自的竞争优势。这就需要公司在人才队伍的经营、 激励分配机制方面进行不断的创新和提升。激励分配机制方面进行不断的创新和提升。 l推动业务

6、整合、推进战略实施过程中的资金问题推动业务整合、推进战略实施过程中的资金问题。集。集 团公司在推进战略实施过程中，基地建设、营销网络团公司在推进战略实施过程中，基地建设、营销网络 新区域的开发以及战略并购的过程中需要大量的资金。新区域的开发以及战略并购的过程中需要大量的资金。 12 p 康泰集团总体战略规划，是要成为全球化工建材的供应基康泰集团总体战略规划，是要成为全球化工建材的供应基 地，要成为行业领先者。主要的压力表现在：地，要成为行业领先者。主要的压力表现在： l集团现在行业内排名第三，市场实力与标杆企业还有集团现在行业内排名第三，市场实力与标杆企业还有 较大的差距；较大的差距； l在管

7、控模式和盈利模式与标杆企业还有较大的差距；在管控模式和盈利模式与标杆企业还有较大的差距； l高附加值新材料产品开发上与标杆企业还有一定的差高附加值新材料产品开发上与标杆企业还有一定的差 距。距。 13 14 1 1、康泰集团的战略定位是全球化工建材的供应基地，那、康泰集团的战略定位是全球化工建材的供应基地，那 么康泰集团组织的对象到底的是什么？应该是业务链的么康泰集团组织的对象到底的是什么？应该是业务链的 基本构成单元。那么业务链的基本构成单元又是什么？基本构成单元。那么业务链的基本构成单元又是什么？ 只有把这个问题回答清楚，才有可能谈及管控模式和组只有把这个问题回答清楚，才有可能谈及管控模式

8、和组 织的问题。织的问题。 2 2、康泰推进集团化的进程就是、康泰推进集团化的进程就是“把小公司做成大公司，把小公司做成大公司， 把众多的大公司做成集团公司把众多的大公司做成集团公司”。显然，大公司是由小。显然，大公司是由小 公司组合而成，而且必须实现公司组合而成，而且必须实现1+121+12。那么，小公司到底。那么，小公司到底 是什么公司？只有清晰地回答了这个问题，才有可能实是什么公司？只有清晰地回答了这个问题，才有可能实 现康泰的这一使命。现康泰的这一使命。 15 康泰集团的组织架构在不断的变化，这种变化包括康泰集团的组织架构在不断的变化，这种变化包括 了组织的分拆、合并。而且，这种组织变

9、化比较频繁，了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁， 让很多不明就里的人觉得无所适从。让很多不明就里的人觉得无所适从。 但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复 杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变，杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变， 而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部 分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部 分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发分，其活力决定着组织的活力，其发展决

10、定着组织的发 展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的 也可以称之为也可以称之为 16 基本战略单元基本战略单元 生产板块生产板块 营销板块营销板块 独立运营板独立运营板 块块 17 18 这些基本战略业务单元，每一个单元都能够实行自我运这些基本战略业务单元，每一个单元都能够实行自我运 转赚取利润，都可以是市场主体。那么，康泰集团将这转赚取利润，都可以是市场主体。那么，康泰集团将这 些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点：些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点： p第一，是否将这些基本战略业务单元市场经济主体的活第一，是否将这些基本战略业

11、务单元市场经济主体的活 力和潜能充分激发？这是有效组织这些基本战略业务单力和潜能充分激发？这是有效组织这些基本战略业务单 元的基础。元的基础。 p第二，是否实现第二，是否实现1+12的效果，甚至于的效果，甚至于1+13的效果？的效果？ 要实现这一点，就是在于组织应该给予给予这些单元独要实现这一点，就是在于组织应该给予给予这些单元独 自无法获取的资源和支持。自无法获取的资源和支持。 19 p 有效组织基本战略业务单元的关键点包括以下几个方面：有效组织基本战略业务单元的关键点包括以下几个方面： l要实现要实现1+12的效果，甚至于的效果，甚至于1+13的效果，就在于的效果，就在于 组织应该给予这些

12、单元独自无法获取的资源和支持。组织应该给予这些单元独自无法获取的资源和支持。 与此同时，设计好各单元之间有效的协调机制。明确与此同时，设计好各单元之间有效的协调机制。明确 集团的管控模式究竟是什么。集团的管控模式究竟是什么。 l根据集团管控模式，确立什么样的组织架构，确使集根据集团管控模式，确立什么样的组织架构，确使集 团内部各组织间实现战略协同。团内部各组织间实现战略协同。 l清晰地明确各组织间的责权利的关系。清晰地明确各组织间的责权利的关系。 20 核心核心 经营流程经营流程 集集 团团 战略规划战略规划财务规划财务规划 组织组织/人力人力 资源规划资源规划 核心管理流程核心管理流程 12

13、3 业绩管理业绩管理 4 p合理的组织结构固然十分合理的组织结构固然十分 重要，但一个集团的成功还重要，但一个集团的成功还 取决于有效的管理及经营流取决于有效的管理及经营流 程支持，及这些流程在组织程支持，及这些流程在组织 结构上的顺利执行结构上的顺利执行 管理及经营流程是集团管理及经营流程是集团 管理活动及经营活动的管理活动及经营活动的 具体载体，和对部门及具体载体，和对部门及 个人职责、行动的具体个人职责、行动的具体 定义定义 流程是将集团公司内各流程是将集团公司内各 部门、职能、及个人联部门、职能、及个人联 系在一起、协调工作的系在一起、协调工作的 纽带纽带 流程是集团公司联结市流程是集

14、团公司联结市 场、客户，进行营销及场、客户，进行营销及 销售活动的载体，是建销售活动的载体，是建 立市场竞争力的基石立市场竞争力的基石 新产品开发流程新产品开发流程 生产管理流程生产管理流程 直营销售流程直营销售流程 加盟管理流程加盟管理流程 原辅材料采购流原辅材料采购流 程程 大客户、大工程大客户、大工程 管理流程管理流程 21 22 p 解决系统之难。解决系统之难。集团的管控点纷繁复杂，千变万化，若集团的管控点纷繁复杂，千变万化，若 隐若现，如何统揽全局？掌控关键？远离琐碎？隐若现，如何统揽全局？掌控关键？远离琐碎？ p 集分之难。集分之难。集权之敝在于无法调动下属单位的积极性，集权之敝在

15、于无法调动下属单位的积极性， 使业务单位管理总有不信任和掣肘之感；而分权制的不使业务单位管理总有不信任和掣肘之感；而分权制的不 好之处在于总部不能对下属业务单位不能有效管控，在好之处在于总部不能对下属业务单位不能有效管控，在 整体战略上有分道扬镳的风险，不利于集团的整体发展整体战略上有分道扬镳的风险，不利于集团的整体发展 。如何适时而动？集分权分寸如何掌握？。如何适时而动？集分权分寸如何掌握？ p 整合之难。整合之难。如何用总部的资源活化众多下属业务单位的如何用总部的资源活化众多下属业务单位的 资源资源,实现实现“1+12”的效应？如何用总部的资源去放的效应？如何用总部的资源去放 大分部的经营

16、绩效？大分部的经营绩效？ p 机制之难。机制之难。如何打造一种既不能直接插手日常经营又能如何打造一种既不能直接插手日常经营又能 把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工各得其所？把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工各得其所？ 23 p 复制之难。复制之难。集团如何把一套简化实用的体制无缝地复制集团如何把一套简化实用的体制无缝地复制 到各个业务单位，在不失主旨的前提下又能结合各业务到各个业务单位，在不失主旨的前提下又能结合各业务 单位的实际情况来开展。单位的实际情况来开展。 p 结构之难。结构之难。总部与下属单位的权利边界如何划分？何种总部与下属单位的权利边界如何划分？何种 治理架构和组织架构能

17、适应管控的需要？其他一些支持治理架构和组织架构能适应管控的需要？其他一些支持 系统如何设置？系统如何设置？ p 驱动之难。驱动之难。如何才能驱动下属单位积极地区完成总部的如何才能驱动下属单位积极地区完成总部的 预算目标？如何对业务单位实现有效地激励与约束？预算目标？如何对业务单位实现有效地激励与约束？ p 审势之难。审势之难。如何做到突发情况的管控措施与日常的管控如何做到突发情况的管控措施与日常的管控 措施相结合，做到收发自如？措施相结合，做到收发自如？ 24 l 集团管控模式定位不明确。究竟是财务管理型、战略管理集团管控模式定位不明确。究竟是财务管理型、战略管理 型、操作管理型还是财务战略型

18、、战略操作型，没有明确型、操作管理型还是财务战略型、战略操作型，没有明确 定位。定位。 l 集分权界定不清晰。集团总部、基地及分子公司的管理定集分权界定不清晰。集团总部、基地及分子公司的管理定 位不清晰，是集权还是分权？集权或分权的程度有多大？位不清晰，是集权还是分权？集权或分权的程度有多大？ 哪些权力集中，哪些权力下放？等等没有清晰界定。哪些权力集中，哪些权力下放？等等没有清晰界定。 l 组织架构设计相对明确，但是有优化的地方。组织架构设计相对明确，但是有优化的地方。 l 对下属公司的管控不足以支持业务的发展。对下属公司的管控不足以支持业务的发展。 l 中高层管理人员的责权利没有清晰界定。中

19、高层管理人员的责权利没有清晰界定。 l 管控体系虽然建立，但是部分管控功能缺失。管控体系虽然建立，但是部分管控功能缺失。 l 适应集团业务发展的人才体系未建立，企业文化培育不健适应集团业务发展的人才体系未建立，企业文化培育不健 全。全。 25 1、公司法是集团管控模式设计与实施的基本法，集团管控、公司法是集团管控模式设计与实施的基本法，集团管控 模式的设计必须符合公司法的相关规定；模式的设计必须符合公司法的相关规定； 2、对全资、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的对全资、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的 方式，将财务、战略和操作三个层面的管控进行轻重结合方式，将财务、战略和操作三

20、个层面的管控进行轻重结合 ； 3、保持总部的战略性控制和子公司的经营性独立，实现集、保持总部的战略性控制和子公司的经营性独立，实现集 权和分权的静态和动态平衡；权和分权的静态和动态平衡； 4、明确集团、子公司和基地的角色定位，明晰集团、子公、明确集团、子公司和基地的角色定位，明晰集团、子公 司和基地的职责和职能；司和基地的职责和职能； 5、实现责任、权力和利益三者之间的匹配，以及不同责、实现责任、权力和利益三者之间的匹配，以及不同责、 权、利在集团总部、子公司和基地之间的合理分布；权、利在集团总部、子公司和基地之间的合理分布； 26 6、坚持在年度计划基础上的全面预算管理，以计划和预算、坚持在

21、年度计划基础上的全面预算管理，以计划和预算 作为事前控制的关键，设立计划和预算外支出的控制流程作为事前控制的关键，设立计划和预算外支出的控制流程 和关键控制点；和关键控制点； 7、保持集团总部对子公司财务的控制，尤其是对投资、融、保持集团总部对子公司财务的控制，尤其是对投资、融 资、分配等方面的控制；资、分配等方面的控制； 8、保持集团总部对子公司关键人事权的控制，尤其是对子、保持集团总部对子公司关键人事权的控制，尤其是对子 公司经营班子、财务经理的任用、指导、考评和奖惩权的公司经营班子、财务经理的任用、指导、考评和奖惩权的 控制；控制； 9、坚持事前、事中和事后控制相结合，通过报告和审计等、

22、坚持事前、事中和事后控制相结合，通过报告和审计等 方式，确保子公司经营过程透明和阳光，相关经营信息能方式，确保子公司经营过程透明和阳光，相关经营信息能 够真实、及时和全面地传递到总部；够真实、及时和全面地传递到总部； 10、坚持对子公司阶段性经营业绩进行评价和改善指导，及、坚持对子公司阶段性经营业绩进行评价和改善指导，及 时兑现对子公司管理层的奖惩。时兑现对子公司管理层的奖惩。 27 在企业不同的发展阶段在企业不同的发展阶段/ /生命周期，企业组织有着不同的生命周期，企业组织有着不同的 特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异 萌芽期萌芽期成长期成长

23、期稳步发展期稳步发展期成熟期成熟期 规模规模小中大很大 官僚性官僚性无官僚性有官僚的征兆有一些官僚作风很官僚 任务布置任务布置任务重叠已设置一些职能部 门 很多职能部门，任 务划分明确 大量的，细致的工作安 排，书面的职务描述 集分权安排集分权安排一人当权集分权不明确集分权混合进一步放权，高层管理 超负荷运作 正规化正规化无书面制度有一些制度管理制度手册极正规，书面手册中囊 括绝大部分工作 行政管理强度行政管理强度秘书，无专 业人员 逐渐增加的日常事 务和维护，极少专 业人员 逐渐增加专业员工大量的，多方面的专业 人员和办事人员及部门 内部体系（信内部体系（信 息，预算，计息，预算，计 划等）

24、划等） 不存在开始构建预算和信 息体系 完善的控制体系- 预算，业绩，营运 报告等 大量的附加计划，财务 和人事体系 横向组合，协横向组合，协 调组织调组织 无只存在于高层间部分运用在基层经常性地有需求 ，去消除官僚作风的障 碍 康泰现状康泰现状 28 母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管 理模式理模式(归结为下面的三种）归结为下面的三种） 财务管理型（财务管理型（H型型) 战略管理型（战略管理型（M型型) 操作管理型（操作管理型（U型型) 管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性 通过总部业务管理通过

25、总部业务管理 部门对下属企业的日部门对下属企业的日 常经营运作进行管理常经营运作进行管理 下属公司经营行为下属公司经营行为 的统一与优化的统一与优化 公司整体协调成长公司整体协调成长 对行业成功因素的对行业成功因素的 集中控制与管理集中控制与管理 财务控制财务控制 营销营销/ /销售销售 网络网络/ /技术技术 新业务开新业务开 发发 人力资源人力资源 单一产业领单一产业领 域内的运作，域内的运作， 但有地域但有地域 局限性局限性 主要以战略规划进主要以战略规划进 行管理和考核，行管理和考核， 总部可以视情况总部可以视情况 决定是否设置具体决定是否设置具体 业务管理部门业务管理部门 公司组合的

26、协调公司组合的协调 发展发展 投资业务的战略投资业务的战略 优化和协调优化和协调 战略协同效应的战略协同效应的 培育培育 财务控制财务控制 战略规划与控战略规划与控 制制 人力资源人力资源 部分重点业务部分重点业务 的管理的管理 相关型或单一产相关型或单一产 业领域内的业领域内的 发展发展 主要以财务指标进主要以财务指标进 行管理和考核，行管理和考核， 总部一般无业务管总部一般无业务管 理部门理部门 关注投资回报关注投资回报 通过投资业务组通过投资业务组 合的结构优化，追合的结构优化，追 求公司价值最大化求公司价值最大化 财务控制财务控制 法律法律 企业并购企业并购 多种不相关产业多种不相关产

27、业 的投资活动的投资活动 分分 权权 集权集权 康泰现状康泰现状 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 优优 点点 母子公司之间的产 权清晰，子公司成为 完全独立的经济实体 母公司的投资机制 灵活有效。子公司发 展得好，母公司可增 持；子公司发展不好， 母公司也可退出，可 有效地控制母公司的 投资风险 母公司可以完全专 注于资本经营和宏观 控制，减少了母子公 司之间矛盾 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和 产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子 公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局 限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署

28、，通过决策控 制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总 部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大 提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单 一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健 全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要 对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理 子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的 控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公 司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力 度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司 能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之 间的

29、经营活动 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不 很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可 以起到很好的管控作用 缺缺 点点 控制距离过长，信 息反馈不顺畅 母公司与子公司之 间信息不对称，难以 实施有效的控制 子公司内部容易产 生事实上的内部人控 制 母子公司的目标容 易不一致，不利于发 挥总部优势 母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正 确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛 盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司 的治理体系相结合才能发挥真正的作用 母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关 系不够明晰，母公司的风险增大

30、 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织 的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不 足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公 司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作 负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越 难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时 间滞后，弱化甚至抵消原有的效益 三种管控模式的优缺点三种管控模式的优缺点 30 一个战略一个战略 一个平台一个平台 三个管控三个管控 拆开一堵墙拆开一堵墙 结成一张网结成一张网 四条线四条线 四个组织四个组织 两个管理两个管理 集团基本战略集团基本战略 及业务

31、发展战略及业务发展战略 进行界面管理进行界面管理 强化价值管理强化价值管理 HRHR战略规划战略规划 平衡和利用资源平衡和利用资源 战略管理战略管理 HR管理管理 财务管理财务管理 管控体系管控体系 建立基准建立基准 组织架构组织架构 基准基准 运作运作 平台平台 子公司法人治理机子公司法人治理机 构构 信息信息 通畅通畅 设计集团风设计集团风 险控制体系险控制体系 减少经减少经 营风险营风险 公司内外部治理线公司内外部治理线 职能线职能线 总裁议事规则线总裁议事规则线 监控线监控线 权限权限 决策决策 报备报备 管理模管理模 式接轨式接轨 管理中心管理中心 推模小组推模小组 审计和稽核小组审

32、计和稽核小组 职能派驻职能派驻 人才繁衍机制人才繁衍机制 模式创新模式创新 平台运行和维护平台运行和维护 绩效管理绩效管理 预警管理预警管理 绩效指标和控制过程绩效指标和控制过程 风险防范管理措施风险防范管理措施 战略协调战略协调 管理协调管理协调 保证战略保证战略 目标实现目标实现 31 p 明确一个战略：明确一个战略：清晰明确的集团基本战略及业务发展战略是集团母子公司管清晰明确的集团基本战略及业务发展战略是集团母子公司管 控体系建立的坚实基础；控体系建立的坚实基础； p 搭建一个平台：搭建一个平台：合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架

33、构与之相匹配 的的,这个平台是基于横向战略的组织平台；这个平台是基于横向战略的组织平台； p 建立三个管控体系：建立三个管控体系：集团母子公司管控体系的形成最终体现是战略管控体系集团母子公司管控体系的形成最终体现是战略管控体系 、财务管控体系以及人力资源管控体系的建立；、财务管控体系以及人力资源管控体系的建立； p 建立一堵墙：建立一堵墙：子公司的法人资格不能成为一堵阻碍母子公司管理模式接轨、子公司的法人资格不能成为一堵阻碍母子公司管理模式接轨、 信息通畅、权限决策、汇报报告的墙。建立一个玻璃墙，既可以通过信信息通畅、权限决策、汇报报告的墙。建立一个玻璃墙，既可以通过信 息管理与报告体系让母公

34、司完全掌控子公司的经营活动，又可以阻断母公司息管理与报告体系让母公司完全掌控子公司的经营活动，又可以阻断母公司 对子公司正常的经营活动进行过多的干涉；对子公司正常的经营活动进行过多的干涉； p 织成一个网：织成一个网：设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网， 来全面减少集团的经营风险；来全面减少集团的经营风险； p 画好四条线：画好四条线：公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线；公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线； p 形成四个组织：形成四个组织：管理中心、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻；管理中心、

35、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻； p 做好两个管理：做好两个管理：绩效管理、预警管理。绩效管理、预警管理。 32 康泰现状康泰现状 33 集团战略管控的内容包括以下九项：集团战略管控的内容包括以下九项： p 1、集团整体战略管理体系及控制力建设；、集团整体战略管理体系及控制力建设； p 2、战略管理流程与战略管理能力体系；、战略管理流程与战略管理能力体系； p 3、商业模式构筑及动态管理；、商业模式构筑及动态管理； p 4、产业、产业/子集团子集团/子公司战略审批与管理；子公司战略审批与管理； p 5、跨层次战略职能管控与战略绩效管理；、跨层次战略职能管控与战略绩效管理； p 6、跨层级战

36、略审计与战略支持体系管理；、跨层级战略审计与战略支持体系管理； p 7、横向战略构筑与运作；、横向战略构筑与运作； p 8、战略焦点管理；、战略焦点管理； p 9、战略管控环境建设（产业与竞争情报，相应的决策机、战略管控环境建设（产业与竞争情报，相应的决策机 制，权限，战略导向制，权限，战略导向,管理核心）。管理核心）。 34 35 36 p 公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制 、矩阵制、子公司制及多中心网络式。无论何种形式，运、矩阵制、子公司制及多中心网络式。无论何种形式，运 作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关

37、作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关 联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优 势。势。 p 然而，影响集团组织结构具体形式很多，除了竞争环境、然而，影响集团组织结构具体形式很多，除了竞争环境、 公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理 传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等 等，甚至包括高层管理者的风格。因而，康泰集团公司的等，甚至包括高层管理者的风格。因而，康泰集团公司的 组织结构当前应该是以一种

38、混合的形式存在的，就是以母组织结构当前应该是以一种混合的形式存在的，就是以母 子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。（具（具 体组织架构方案在后面专门说明）体组织架构方案在后面专门说明） 37 38 39 40 所谓的一面墙，是指子公司的法人资格不能成为一堵阻碍母子公司管理所谓的一面墙，是指子公司的法人资格不能成为一堵阻碍母子公司管理 模式接轨、信息通畅、权限决策、汇报报告的墙。母公司将在合模式接轨、信息通畅、权限决策、汇报报告的墙。母公司将在合 理的集分权条件下赋予子公司充分的自主权，不干涉子公司自主权内理的集分权条件下赋予子公司充分的自

39、主权，不干涉子公司自主权内 的经营活动，而子公司可以凭借母公司的授权进行正常经营活动，但的经营活动，而子公司可以凭借母公司的授权进行正常经营活动，但 是出于对集团的负责，子公司的任何经营活动必须保证透明性，要让是出于对集团的负责，子公司的任何经营活动必须保证透明性，要让 作为母公司从分了解并知情。作为母公司从分了解并知情。 41 42 集团可通过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直集团可通过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直 接管理。接管理。 p 1、集团年度工作会议：各职能中心汇报自己的年度工作、集团年度工作会议：各职能中心汇报自己的年度工作 总结和明年工作计划，讨论集团年度工

40、作总结，和明年工总结和明年工作计划，讨论集团年度工作总结，和明年工 作计划草案，以向董事会汇报；作计划草案，以向董事会汇报； p 2、集团总裁办公会：这是集团级别仅次于董事会的重要、集团总裁办公会：这是集团级别仅次于董事会的重要 会议，主要是讨论处理集团内部日常事务，每月会议，主要是讨论处理集团内部日常事务，每月1次，一次，一 年年12次。主要议题有：次。主要议题有： 1） 子公司总经理汇报本月工作，集团本月运行情况和出子公司总经理汇报本月工作，集团本月运行情况和出 现问题通报研讨，子公司之间工作协调；现问题通报研讨，子公司之间工作协调； 2） 财务、委派人员工作汇报，及问题研讨；财务、委派人

41、员工作汇报，及问题研讨； 3） 集团下月工作计划研讨下达；集团下月工作计划研讨下达； 4） 董事会下达工作的落实等。董事会下达工作的落实等。 43 p 3、季度述职规定：子公司总经理、财务委派人员、审计、季度述职规定：子公司总经理、财务委派人员、审计 委派人员每季末向集团总裁述职；委派人员每季末向集团总裁述职； p 4、书面报告制度：子公司每月根据集团制度规定，向集、书面报告制度：子公司每月根据集团制度规定，向集 团总部上报各类报表和报告；团总部上报各类报表和报告； p 5、子公司调研：除正常的管理稽核以外，集团可不定期、子公司调研：除正常的管理稽核以外，集团可不定期 或定期组织专人或专门工作

42、小组到各子公司调研，实地了或定期组织专人或专门工作小组到各子公司调研，实地了 解一线工作情况和集团布置工作的执行落实情况。解一线工作情况和集团布置工作的执行落实情况。 44 45 46 p 当前集团的管控模式是操作管理型，对参股公司的管理基当前集团的管控模式是操作管理型，对参股公司的管理基 本上是林总一个人在管控。本上是林总一个人在管控。按照林总的构想，集团作为主按照林总的构想，集团作为主 要的投资者，总部是投资中心，走要的投资者，总部是投资中心，走“轻资产轻资产”的发展路线的发展路线 ，集团管控模式在未来是财务管控型。，集团管控模式在未来是财务管控型。但是集团管控模式但是集团管控模式 从操作

43、管理型向财务投资管理型转变需要一个过程，集团从操作管理型向财务投资管理型转变需要一个过程，集团 总部需要在战略管控职能和财务管控职能健全的基础上进总部需要在战略管控职能和财务管控职能健全的基础上进 行。否则集团总部就会对基地、分子公司及其他下属业务行。否则集团总部就会对基地、分子公司及其他下属业务 单位的管理失控。因而，集团当前的管控模式应该从单位的管理失控。因而，集团当前的管控模式应该从 “ 操作管理型操作管理型 战略操作型战略操作型 战略管理型战略管理型 财务战略型财务战略型 财务管理型财务管理型”逐步转变。在集团管控逐步转变。在集团管控 职能转变较快、管控功能较全、管控方式较为成熟的情况

44、职能转变较快、管控功能较全、管控方式较为成熟的情况 下，可以跳过某一阶段直接转向下一个管控模式。下，可以跳过某一阶段直接转向下一个管控模式。 财务战略型财务战略型战略操作型战略操作型 经营目标经营目标 追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产 业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通 过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和 战略协同、尝试目标之间的关系 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控 制业务拓展和经营风险 集团与下属集团与下属 公司关系公司关系 以财务指标和战略指标双重考核以战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、 协调和指导 管理手段管理手

45、段 核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务 指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进 行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转 让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、 董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的 战略协同和尝试提供契机 核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战 略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部 门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体 常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及 行业成功因素进行集中控制与管理 应用企业应用企业 母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对 新产业的了解程度欠缺，

46、总部对子公司在战略方向上有 所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展 的企业 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战 略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公 司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相 关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业 集团与下属公司管控模式的两个派生模式集团与下属公司管控模式的两个派生模式 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 48 49 建议集团采取的管控模式建议集团采取的管控模式 康泰集团总部康泰集团总部 基地基地2 2 基地基地3 3 下属公司下属公司 基地基地1 1 控股子公司控股子公司2 2 控股子

47、公司控股子公司3 3 控股子公司控股子公司 控股子公司控股子公司1 1 参股子公司参股子公司2 2 参股子公司参股子公司3 3 参股子公司参股子公司 参股子公司参股子公司1 1 战略操作型战略操作型 财务战略型财务战略型 战略管理中心战略管理中心 投资管理中心投资管理中心 决策协调中心决策协调中心 资产管理中心资产管理中心 经营管理中心经营管理中心 成本费用中心成本费用中心 利润收益中心利润收益中心 进行战略探索进行战略探索 资产保值增值资产保值增值 获取投资收益获取投资收益 经营管理中心经营管理中心 成本费用中心成本费用中心 利润收益中心利润收益中心 权限权限内容内容 战略规划权战略的研究制

48、定、审批的权限范围 投资决策权对项目的投资决策权限范围 资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限 物资采购权生产和经营所需物资的采购权限范围 经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发 人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 财务控制权财务控制的权限、方式 审计管理权对业务和员工的监察审计的权限 制度优化权方针政策与制度制定的权限范围 品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出的要求 信息管理权对公司各类经营信息的管理权限 康泰集团总部与下属公司关键权限分类表康泰集团总部与下属公司关键权限分

49、类表 权限权限集团总部集团总部分公司分公司控股子公司控股子公司 战略规划权 集团总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公 司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估 拥有对自己战略规划的建议权 所有涉及战略决定的问题，可以向总部归 口部门和领导进行建议，总部做出审批决定 投资决策权 所有投资决策都由总部进行审批 对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批 对一般项目具有组织研究可行性方案的权 力，需上报总部审批 资产管理权 全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权 负责所辖公司的资产管理，确保资产保值 增值 物资采购权 总部对下属分公司的原辅料及重大资产的购买与处置、基地

50、建 设、车辆更新等重大决策均由总部审批 总部对控股子公司的采购进行监督 具有预算内的采购实 施权 具有预算内的采购 实施权 经营计划和 费用预算权 总部根据战略规划，制定下属分公司的经营目标和主要的业绩 指标，以及战略考核指标 总部对下属分公司制定费用预算并对下属分公司经营计划完成 情况和预算执行情况进行季度审核 总部对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修 正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价 总部通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、 财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理 对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核 有建议权，最终审批 权在总部 具有

51、组织制订财务 预算指标和财务预算 项目类别、经营目标 和业绩指标的权力 康泰集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表康泰集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 52 权限权限集团总部集团总部分公司分公司控股子公司控股子公司 业务控制权 总部通过集团副总裁、总裁助理和职能部门，对下 属公司经营中的关键业务进行协调管理，对关键性 环节进行审核控制 每季度召开经营例会，进行关键问题分析，确定解 决方案，并监督执行。 对重大经营事项，及时召开临时经营会 具体的项目实施、日常运作、现场管理由自己负责 每季度对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报 需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策

52、 可以全权负责，进行事后汇报并接受考核监督 人事管理权 总部人力资源部会同总部领导对下属公司经营班子 进行任免、考核，总部每半年进行一次审核 下属公司的财务人员归总部直接管理 下属公司经营班子和财务人员由总部确定薪酬 下属公司对除经营班子和财务人员以外的人员，拥有 招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案 下属公司对除经营班子和财务人员外的人员薪酬在制 度范围内有一定的调整权力，但必须报总部备案，超过 幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案 康泰集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表康泰集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 53 权限权限集团总部集团总部分公司分公司控股子公司

53、控股子公司 财务控制权 下属公司财务人员由总部委派，工资标准由总部制定 对下属公司财务经理实行任期轮换制，财务经理发生工作变动，由 总部给与离任审计 下属公司财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成 总部财务管理部则通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财 务监控，对分公司实行收支两条线控制 下属公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各下 属公司不得擅自向任何单位出借资金 根据分公司情况， 设立相应的财务核 算部门 对重大财务事项 实行总经理与财务 经理联签制度 根据控股子公司 情况，设立全面 的财务机构 对重大财务事项 实行总经理与财 务经理联签制度 康泰集团总部与下属分公司

54、和控股公司关键权限划分表康泰集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 54 权限权限集团总部集团总部分公司分公司控股子公司控股子公司 审计管理权 负责集团总部和下属公司的全面审计 扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除 加强财务审计监督外，还要积极开展经营管理 的全过程审计 不设立审计机构，接受集 团总部的全面审计 有独立的审计职能，接 受集团总部或专业审计 机构的全面审计 制度优化权 定期对总部全部制度和下属公司的管控制度 进行优化 依据总部统一要求，有自己制定经营制度的权力， 但要报总部审批 品牌、公关管理权 统一公司品牌、形象、行为，对政府和行业 部门进行统一处理 协助集团总部进行品

55、牌和公关管理 信息管理权 负责建设全面的信息情报搜集系统，进行信 息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策 服务 及时向集团总部上报经营管理和市场相关信息 康泰集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表康泰集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 权限权限集团总部集团总部参股公司参股公司 战略规划权 集团总部根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对参 股公司战略规划进行建议和引导 独立制定自己的战略规划， 提供集团总部备案 投资决策权 对重大战略性投资决策，集团总部参与项目论证，并通过董事会 等治理结构对参股公司行使自己应有的权利 总部对参股公司投资项目预算和收益进行监察 独立组织编

56、写投资项目的可 行性研究报告，并执行 资产管理权 集团总部负责对参股公司所属资产的保值、增值监督 负责所辖公司的资产管理， 确保资产保值增值 物资采购权 集团总部不干涉参股公司采购独立进行采购 经营计划和费用预算权 集团总部对参股公司的经营计划和费用预算具有建议权，通过治 理结构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析 指标纳入考核体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动 制定经营计划和预算 业务控制权 集团总部以获取投资收益为主，不干涉参股公司经营 对集团总部来说，参股公司 的经营活动享有高度的自主 权 康泰集团总部与参股公司关键权限划分表康泰集团总部与参股公司关键权限划分表

57、权限权限集团总部集团总部参股公司参股公司 人事管理权 总部对参股公司领导层具有推荐权 总部对自己外派到参股公司的管理人员具有任免、考核的权力 由股东根据各自股份多少来 协商决定领导和经营班子 财务控制权 总部对参股公司的大额资金和战略性投资项目资金进行监察 总部定期审查参股公司的财务分析报告，并对重大事项不定期汇报制度 、利润分配、资产重组等涉及到资产的决策进行监督审查 根据各股东方的控制程度来 进行设置 审计管理权定期对参股公司进行监督审计 接受各股东方委派审计人员 的审计 制度优化权 总部不干涉参股公司的制度制定 根据各股东方的控制程度来 进行设置 品牌、公关管理权总部对参股公司的品牌、公

58、关活动有建议权 根据各股东方的控制程度来 进行设置 信息管理权 负责对参股公司进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服 务 及时向各股东上报关键的经 营管理和市场相关信息 康泰集团总部与参股公司关键权限划分表康泰集团总部与参股公司关键权限划分表 57 58 康泰集团总部康泰集团总部 康泰管业康泰管业 控股公司控股公司 康泰型材康泰型材 控股公司控股公司 成都康泰成都康泰 河南康泰河南康泰 东北康泰东北康泰 浙江康泰浙江康泰 江西康乐江西康乐 安徽康泰安徽康泰 成都公司成都公司 东北公司东北公司 河南公司河南公司 浙江公司浙江公司 康泰大学康泰大学 为各产业提供为各产业提供 融资、担保等

59、融资、担保等 金融方面的服金融方面的服 务，并通过金务，并通过金 融服务赚取利融服务赚取利 润。润。 发现和培养高发现和培养高 级管理人才，级管理人才， 传达康泰文化传达康泰文化 和理念。和理念。 康泰不锈钢康泰不锈钢 控股公司控股公司 成都公司成都公司 东北公司东北公司 河南公司河南公司 浙江公司浙江公司 康泰金融康泰金融 事业本部事业本部 康泰管业控股、康泰管业控股、 型材控股、不锈型材控股、不锈 钢控股，金融事钢控股，金融事 业本部如何发育业本部如何发育 是本阶段康泰组是本阶段康泰组 织变革的重点织变革的重点 59 p 未来的康泰集团总部其组织架构如下：未来的康泰集团总部其组织架构如下：

60、 董事长董事长 总裁总裁 战略管理中心战略管理中心投融资管理中心投融资管理中心财务管理中心财务管理中心集团办公室集团办公室 从事集团战从事集团战 略发展与运略发展与运 营管理营管理 从事康泰集团从事康泰集团 资本运作和融资本运作和融 资服务资服务 对集团实施对集团实施 财务管控财务管控 为集团总部为集团总部 提供综合服提供综合服 务务 审计监察中心审计监察中心 从事集团审计从事集团审计 与风险防范控与风险防范控 制制 董事会董事会采用财务管控模式或采用财务管控模式或 财务战略管控模式财务战略管控模式 人力资源中心人力资源中心 对集团人力资对集团人力资 源进行规划与源进行规划与 保障保障 60