系统集成项目管理工程师小抄(格式已经做好)

1、本文由 ashx114001 贡献doc 文档可能在 WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT,或下载源文件到本机查看。4.2 工程的组织结构阅读下面叙述，回答问题 1 至问 题 3 ，将解答填入答题纸的对应 栏内。 【说明】 某系统集成商 B 最近正在争取某 钢铁公司 A 的办公网络迁移到外 地的工程。李某是系统 集成商 B 负责捕捉工程机会的销售经理， 鲍某是系统集成商 B 负责实施的 工程经理。由 于以往工程销售经 理的过度承诺给后继的实施工作 带来了很大困难，此次鲍某主动 为该 工程做售前支持。该办公网 络迁移工程的工作包括钢铁公司 A 新办公楼的综合布线、局域 网 络系统升级、机房

2、建设、远程视 频会议系统、生产现场的闭路监 控系统等 5 个子系 统。钢铁公司 A 对该工程的招标工作在 2006 年 8 月 4 日开始。 该工程要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否则将严重 影响钢铁公司 A 的业务。时间已 到 2006 年 8 月 8 日， 钢铁公司 A 希望系统集成商 B 能在 8 月 15 日前能够提交工程建议书。钢铁 公司 A 对 工程的进度非常关注， 这是他们选择集成商的重要指标 之一。根据经验、钢铁公司 A 的 实际情况和现有的资源，鲍某组 织制定了一个初步的工程计划， 通过对该计划中工程进度 的分析 预测，鲍某认为按正常流程很难 达到客户对进度的要

3、求。拟订的 合同中将规定对 进度的延误要处 以罚款。但是销售经理李某则急 于赢得合同，希望能在工程建议 书中对 客户做出明确的进度保 证，首先赢得合同再说。鲍某和 李某在对工程进度承诺的问题上 产生了分歧，李某认为鲍某不帮 助销售拿合同，鲍某认为李某乱 承诺对以后的工程实施不 负责 任。本着支持销售的原则，鲍某 采取了多种措施，组织制订了一 个切实可行的进度 计划，虽然其 报价比竞争对手略高，但评标委 员会认为该方案有保证，是可行 的，于是 系统集成商 B 中标。系 统集成商 B 中标后，由其实施部 负责工程的实施。 【问题 1 】 分） 在制订进度计 （ 7 划时，鲍某可能会采取哪些措施使制

4、订的进度计划满足客户的要求？ 【问题 2 】 分）实施工程的系 （ 5 统集成商 B 目前的组织类型是什 么？如何改进 其工程的 组织方式？如 何改进其工程管理的流程？如何 降低管理外地工程的成本？ 【问 题 3 】 分） 在工程实施过 （ 3 程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？ 答题思路： 答题思路 【问题 1 】 沟通，强调该工程对系统集成商 B 的重要意义， 提高工程 优先级。 使用开会方式争取相关部门的建 议、支持和承诺。 从现有资源和实际情况出 发，优 化网络图，如重新安排活动之间 的顺序，压缩关键路径长度。 增加资源，引入经 验丰富的员工 并行，在现有资源下，子任务并 行

5、，内部流程优化。 赶工，工程员工通过 加班来加快 工程进度 尽可能地调配非关键路径上的资 源用于关键路径上的任务 优化外 包，采购等环境并全程监 控 【问题 2 】 系统集成商 B 的组织方式是职能 式的。答题思路： 答题思路： 【问题 1 】 1. 沟通，强调该工程对系统集成 商 B 的重要意 义，提高工程优先 级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。 2. 从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。 3. 增加资源，引入经验丰富的员 工 4. 并行，在现有资源下，子任务 并行，内部流程优化。 5，工程员工通过加班来加快项 目进度 【问题 3

6、】 6. 尽可能地调配非关键路径上 与客户 高层沟通， 了解客户对项 的资源用于关键路径上的任务 目实施情况的反映， 维护客户关 7. 优化外包，采购等环境并全程 系，发掘新的工程机会。 监控 参加周例会， 或至少每周 首一次 周报以了解工程的进展和问题。【问题 2】 4.2 工程的组织结构 1. 系统集成商 B的组织方式是职 阅读下面叙述， 回答问题 1 至问 能式的。 题 3 ，将解答填入答题纸的 对应 2. 系统集成商 B 的组织方式应该 栏内。 改为矩阵型。 【说明】 3. 最好的办法是工 程下阶段的 某系统集成商 B 最近正在 人员提前介入到前一阶段，如在 争取某钢铁公司 A 的办公

7、网络 工程的售前阶段，负责工程实施 迁移到外地的工程。 李某是系统 的工程经理 正式参与售前工作。 集成商 B 负责捕捉工程机会的 4. 另外，做好工程实施流程间的 销售 经理，鲍某是系统集成商 B 交接工作，如建立一套完整的项 负责实施的工程经理。 由于 以往 目售前和工程实施阶段之间的 工程销售经理的过度承诺给后 交接规范和要求包括 文档、培 2.4 在工程工作安排方面， 继的实施工作带来了很大困难， 训、合同等内容。 特别注意管理好各个接口， 如项 此次鲍某主动为该工程做售前 5. 委托、分包给当地有资 质的集 目成员之间或部门之间的工作 支持。 该办公网络迁移工程的工 成商，或在当地招

8、 人。如果材料 交接，技术交接、资源交接 作包括钢铁公司 A 新办公楼的 和服务在当地采 购可降低成本。 综合布线、局域网络系统升级、 压低人员差旅费，事宜虚拟远程 2.5 加 强工程沟通， 适量增 机房建设、远程视频会议系统、 的沟通和售后服务手段。 加工程信 息收集、 整理、 分析和 生产现场的闭路监控系统等 5 发布的频次， 这样能及时发现项 个子系统。 钢铁公司 A 对该工程 【问题 3 】 目问题，利于及时采取纠正措 的招标工作 在 2006 年 8 月 4 日 1. 与客户高层沟通，了解客户对 施。可以通过电子邮件等手段， 开始。 该工程要求在 2006 年 12 工程实施情况的反

9、映，维护客户 及时将工程进展情况、 存在的问 月 29 日完成，否则将严重影响 关系，发掘新的工程机会。 题和纠正措施通报 给全体工程 钢铁公司 A 的业务。 时间已到 2. 参加周例会，或至少每周首一 成员、 不要 忘记抄送给工程成员 2006 年 8 月 8 日，钢铁公司 A 次周报以了解工程的进展和问 所属 部门的经理，如果有必要， 希望系统集成商 B 能在 8 月 15 题。 甚至抄送给公司管理 层。 日前能够提交工程建议书。 钢铁 3. 参与可能发生的变更的前期 4.4 项 目 生 命 周 期 模 型 公司 A 对工程的进度非常关注， 评审工作。 2009 上 这是他们选择集成商的重

10、 要指 4. 负责或者协助收款。 阅读下列说明， 回答问题 1 至问 标之一。根据经验、钢铁 公司 A 4.3 工程组织结构 题 3 。将解答填入答题纸的对应 的实际情况和现有的资源， 鲍 某 阅读下面叙述，回答问题 1 至问 栏内。 组织制定了一个初步的工程计 题 3 ，将解答 填入答题纸的对应 【说明】 划， 通过对该计划中工程进度的 栏内。 小赵是一位优秀的 软件设 分析预测， 鲍某认为按正常流程 【说明】 计师， 负责过多项系统集成工程 很难 达到客户对进度的要求。 拟 系统集成工程管理工程的应用开发， 现在公司因人手紧 订 的合同中将规定对进度的延 师 教 程 第 23 章 - 案

11、例 分 析张， 让他作为工程经理 独自管理 误要处以罚款。 但是销售经理李 23.1.7 一个类似的工程， 他使用瀑布模 某则 急于赢得合同， 希望能在项 型来管理该工程的全生命周期， 目建议书中对客户做出明确 的 答题思路： 如下所示： 进度保证，首先赢得合同再说。 1 、强矩阵型组织结构的特 鲍 某和李某在对工程进度承诺 点是：它具有很多工程型组织的 工程进行到实施阶段， 小赵 的问题上产生了分歧， 李某认为 特征，具有拥有很大职权的专职 发现在系统定义阶段所 制订的 鲍某不帮助销售拿合同， 鲍某认 工程经理和专职工程行政管理 工程计划估计不 准， 实施阶段有 许多原先没有估计到的任务现

12、为李某乱承诺对以后的工程实 人员。 在 都冒了出来。 工程工期因而一 施不负责任。 本着支持销售的原 2 、在强矩阵组织中，为 协 再延期，成本也一直超出。 则，鲍某采取了多种措施， 组 【问题 1 】 分） （ 6 织制 订了一个切实可行的进度 调工程经理和职能部门经理的 根据工程存在的问 计划， 虽然其 报价比竞争对手略 权责，应： 请简要分析小赵在工程整体 2.1 在公司 管理思想和 原 题， 高， 但评标委员会认为该方案有 保证， 是可行的， 于是系统集成 则上，明确矩阵 型组织的特征： 管理方面可能存在的问题。 能够以工程为导向 【问题 2 】 分） （ 6 商 B 中标。 系统集成

13、商 B 中标后， （ 1）请简要叙述瀑布模 有了客户问题处理中心 由其实施部负责工程的实施。 协调工作由工程管理队 型的优缺点。 【问题 1 】 分） 在制订进 （ 7 （ 2） 请简要叙述其他模 度计划时， 鲍某可能会采取哪些 伍承担 型如何 弥补瀑布模型的不足。 能够明确责任 措施使制订的进度计划满足客 【问题 3 】 分） （3 资源来自各职能部门，并 户的要求？ 针对本案例， 请简要说 【问题 2 】 分）实 施工程的 且这些资源可在不同工程中共 （ 5 明工程进入实施阶段时， 系统集成商 B 目前 的组织类型 享 工程经理小赵应该完成 专业人员在技术上可相 是什么？如何改进其工 程的

14、 组 的工程文档工作？ 织方式？如何改进其工程管理 互支持 各专业员工组织上仍 归 的流程？如何降低管理外地项 属其职能部门，因此工程结束 【问题 1 】 目的成本？ 1. 软件设计师小赵第一次担任 【问题 3 】 分） 在工程实 后，员工“有家可归” （3 2.2 在公司制度上，明确职 工程经理，独立管理一个工程， 施过程中， 负责售前工作的李某系统集成商 B 的组织方式应该 改为矩阵型。 最好的办法是工程下阶段的人 员提前介 入到前一阶段， 如在项 目的售前阶段， 负责工程实施的 工程经理正式参与售前工作。 另外， 做好工程实施流程间的交 接工作， 如建立一套完整的工程 售前和工程实施阶段

15、之 间的交 接规范和要求包括文档、培 训、合同等内容。 委托、 分包给当地有资质的集成 商， 或在当地招人。 如果材料和 服务在当地采购可降低成本。 压 低人员差旅费， 事宜 虚拟远程的 沟通和售后服务手段。应继续承担哪些工作？能部门和工程经理之间的权责 分配关系： 资源、人员日常归 职能部门经理管理 和考核； 在工程实施期间人 员、 资源由工程经理全权管理和 考核； 2.3 建立一个 清晰的工程 管理流程， 明确工程经理在工程 实施期间的权力和责任； 定义了 相关人员 和相关部门在工程活 动中的工作范围、 工作过程和职 责。 这个流程一般由工程管理部 门起草，经过相关部门讨论修 改， 最终由

16、工程管理部门、 相关 职能部门审批， 最后由 公司管理 层终批生效。例如： 严格加强工程章程 的规范性和严肃性， 任命工程经 理的必要性 工程所需资源，由 工程经理提出申请， 职能经理负 责委派人员； 工程实施期间的考 核由工程经理负责，工程结束 后，人员回到职能部门，考核 内容也转 交给职能 经理， 最终由职能经理负责全部 考核 工程管理部经理 和资源部门经理对 等处理项 目过程中工程目标和资源提 供的决策问题；缺乏工程整体管理经验和技能； 2. 小赵选取瀑布模型作为工程整 体管理的生命周期模 式，缺乏科 学的论证和系统的评估，开发模 型的选取没有进行可行性分析和 论证； 3. 在 系统论证

17、阶段制定工程整体 计划时，对进度计划没有采用科 学的方法，如类比估算法，专 家 判断，三点估算，应急时间等。 4. 对工程需求和功能没有进行严 格的需求分析、范围 定义； 5. 在工程范围上没有制定 WBS， 规划工程实施范围； 6. 小赵没有对工程范围进行 严格 的范围确认；导致工程范围界定 不清 7. 实施阶段，没有对工程范围进 行范围控制， 遵循规范的范围变 更控制管理，导致范围蔓延 【问题 2】 书上 162 页 1、 瀑布模式的 优点是 2 、 为弥补瀑布模型的缺 点，可采用快速原型 法、 螺旋模型和迭代模 型 【问题 3】 小赵在工程实施阶段应完成 的文档，分两大类： 1. 工程管

18、理过程文档工程 进度计 划 （变更） 工程绩效 ， 报告，工程会议记录，工程 范围（变更）说明书、变更 控制文 档、质量分析报告， 风险评估报告等等。 2. 工程产品实现文档概要设计 说明书，详细 设计说明书，代码 规范，程序编码设计书，数据库 模型与设计说明书，测试用例， 测试 报告等等。 6 章 工程整体 第 管理 6.1 工程整体（综合）管理 阅读下列说明，回答问题 1 至问 题 3 。将解答填入答题纸的对应 栏内。 【说明】 A 公司是一家中小型系统集 成 公司， 2006 年 3 月份正在准 在 备对京发证券公司数据大集中项 目进行投标， A 公司副 总裁张某 授权销售部的林某为本次

19、投标的 负责人，来组织和管理整个投标 过程。 林某接 到任务后， 召集了 由公司商务部、销售部、客服部 和质管部等相关部门参加的启动 说明 会，并把各自的分工和进度 计划进行了部署。 随后，在投标前 3 天进行投 标文件评审 时，发现技术方案中 所配置的设备在以前的工程使用 中是存在问题的，必须更换，随 后 修改了技术方案。最后 A 公司 中标并和客户签订了合同。 根据公司的工程管理流程， 林 某把工程移交到了实施部门， 由他们具体负责工程的执行与验 收。 实施部门接手工程 后， 鲍某 被任命为实施工程经理，负责项 目的实施和验收工作。鲍某发现 由于工程前期 自己没有介入，许 多工程前期的事情

20、都不是很清 楚，而导致后续跟进速度较慢， 影响工 程的进度。同时鲍某还发 现设计方案中尚存在一些问题， 主要有： 方案遗漏一项基本需 求， 有多项无效需求，没有书面的需 求调研报告；在工程的工期、系 统功能和售后服务 等方面，存在 过度承诺现象。于是工程组重新 调研用户需求，编制设计方案， 这就增加 了实施难度和成本。可 是后来又发现采购部仍是按照最 初的方案采购设备，导致设备中 的模块配置功能不符合要求的情 况。 而在 A 集成公司中， 类似现【问题 3 】 分） （ 4 为了避免以后出现类 第 7 章 工程范围管理 【问题 1 】 分） 针对说明中 似情况，请简要叙述公司应采取 7.1 范

21、围定义 （ 5 系统集成工程管理工程 所描述的现象，分析 A 公司在 哪些有效的管理手段。 师教程 第 23 章- 案例分析 工程 管理方面存在的问题（ 150 23.2.1 答： 【问题 1 】 字以内） 。 M 公司原本是一家专注 于企 【问题 2 】 分） 针对 A 公司 1 、 签订合同很简单，没有在 （ 5 在电子政务如 在 该工程管理方面存在的问题， 合同中明确甲乙双方的职责，明 业信息化的公司， 开始进 军电子政 提出补救措施（ 150 字以内） 。 确工程的时间要求，范围界定以 火如荼的时 候， 【 及合同违约等条款和内容，缺乏 务行业，在电子政务的市场中， 接到的第一个工 程

22、是开发一套 问题 3 】 分）针对 A 公司的 有效的合同管理制度； （ 5 由于电了政务保 工程管理现状，结合你的实际 2 、 工程执行较随意，表明其 工商审批系统。 该系统涉及 到两个互不 经验，就 A 公司工程管理工作 缺乏规范和严格的工程管理制 密要求， 政务 内网和政务外 的 持 续 改 进 提 出 意 见 和 建 议 度和方法，规范的工程管理流 联通 的子网： 程，没有严格的进度控制、成本 网。政务内网中储存着全部信（ 150 字以内） 。 控制和质量保证、风险分析等管 息， 其中包括部分机密信息； 政 答题思路： 理措施。 务外网可以对公众开放， 开放的 【问题 1】 3、 针对

23、甲方组织结构复杂， 信 息必须御到授权。 系统要求在 1 、投标前的工程启动会议 需求多变的情况，没有进行事前 这两个了网中的合法用户都可 上，没有邀请技术和实施部门 风险分析和制定风险应对措 施， 以访问到被授权的信息 . 访问的 2 、 没有把以往的经验教训， 对需求没有进行严格的 分析、管 信息必须是一致可靠， 政务内网 归纳和积累， 形成组织知识资产 理措施，对 工程范围也没有进行 的信息可以发布到政务外网， 政 3 、没有建立完善的内部评 确定， 务外网的信息在经过审批后可 审机制， 或虽有评审机制但为有 4 、 针对工程范围、进 度、成 以进入政务内网系统。 本的变化，缺乏必要的变

24、更控制 效执行 张工是该工程的工 程经理， 4 、工程中没有实现有效的 手段和规范的变更控制流程。 在捕获到这个需求后认 为电子 变更管理 5 、 对应工程的不验收，缺乏 政务建设与企业信息化有很大 有其自身的 特殊性， 若 5 、公司级的工程管理体系 有效的沟通管理制度，缺少和甲 的不同， 不健 全，或执行不好 方必须的沟通方法和措施，在合 照搬企业信息化原有的经验和 同中没有 规定验收的标准和程 方案必定会遭到惨败。 因此采用 序； 了严格爆布模型， 并专门招 聘了 【问题 2 】 1 、改进工程的组织形式， 6 、 对应工程出现的情况，缺 熟悉网络互通 互联的技术人员 在经过严格评 明确

25、工程团队和职能部门之间 少应急措施和有效的针对性 方 设计了解决方案， 审后实施。 在工程交付时， 虽然 法，来解决工程当前的困难。 的 协作关系和工作程序 系统完全满足了保密性的要求， 2 、做好工程当前的经验教 但用户对 系统用户界面提出了 训收集、归纳工作 【问题 2 】 认为不符合政务信 3 、 明确工程工作 的交付物， 1 、 加强和甲方的沟通，针对 较大的异议， 建立和实施工程的质量评审机 工 程验收的工作内容和方式，流 息系统的风格，操作也不够便 要求彻底更换， 由于最初设 制 程、时间等问题，积极和甲方进 捷， 系统表现层和逻辑层 4 、建立工程的变更管理机 行沟通，争取和甲方

26、就工程验收 计的缺陷， 紧密耦合，导致 70%的代码重 制， 识别变更 中的利益相关方并 工作达成一致意见； 而第二版的用户界面仍不能 加强沟通 2 、 针对合 同中没有明确的验 写， 5 、加强对工程团队成员和 收标准和流程等问题，可以采用 满足 最终用户的要求， 最终又重 相关人员的工程管理培训 由于系 备忘录或者补充协议的形 式，就 写部分代码才通过驶收， 工程组成员产生 工程验收的标准、流程、时间和 统的反 复变更， 【问题 3 】 士气低落， 项 责任人等内容签署书面的具有 了强烈的挫折感， 1、建立企业级的工程管理 法律效力的文件，以便指导工程 目工期也超出原计划的 100%。 体

27、系和工作规范 验收工作。 【问题 1 】 分） （5 2 、加强对工程工作记录的 3 、 在工程 组内部，加强工程 请不超过 150 字， 对 管理 管理工作力度，制定验收文档标 张工的行 为进行点评 ? 3 、加强工程质量和相应的 准，积极准备验收工作，完善验 【问题 2 】 分） （5 评审制度 收成果文档，明确工程验收工作 请从工程范围管理的角 4 、加强工程经验教 训的收 的标准和流程，以及团队成员的 度找出该工程实施过程中的主 集、归纳、积累和 分享工作 职责。 要管理问题？不超 150 字 5 、引入合适的工程管理工 【问题 3 】 分） （5 具平台， 提升工程管理工作效率 【问

28、题 3 】 请结合你本人实际项 1 、 公司应该建立 严格 目经验， 指出应如何避免类似问 6.2 工程整体 2009 上 和规范的合同管理 题 ?不超 过 150 字 阅读下面叙述， 回答问题 1 至问 制度，签订合同时 题 3 ，将解答填入答题纸 的对应 必须在合同中明确 栏内。 工程的范围、进度 【问题 1 】请对张工的行为进行 【说明】 以及相关要求，建 点评？ 某公司是一家专门从事 立完善的合同文 工作的优 点： 认识到电子 1 、 ERP 系统研发和实施的 IT 企业， 本； 政务建设与企业信息化建设 的 目前该公司正在进行的一个项 2 、 公司内部应该建立 不同， 考虑到了工程的

29、独特性的 目是为某大型生产单位（甲方） 规范和完善的工程 特征； 研发 ERP 系统。 管理制度， 在工程 2 、针对业务需求中对内网、外 某公司同甲方关系比较密 管理上建立合规的 网的 互联互通的要求， 针对性招 切， 但也正因为如此， 合同签的 管理流程、方法和 聘了网 络互联互通的技术人员； 较为简单，工程执行较为随意。 标准规范，推行科 3 、满足了用 户保密性的要求； 同时甲方组织架构较为复杂， 项 工作的缺点： 学的工程管理方 目需 求来源多样而且经常发生 法， 包括范围管理、 1 、采用“瀑布模式”的工程生 变化， 工 程范围和进度经常要进 时间管理、成本管 命周期，没有进行论证

30、，武断； 行临时调整。 理、质量管理、人 2 、用户需求调研的不全面，忽 经过工程组的艰苦努力， 系 力资源管 理方面； 视了系统页面的需求； 并且， 进 统总算能够进入试运行阶段， 但 3 、 在公司 内部加强项 行第二版修正时， 没有针对页面 是由于各种因素， 甲方并不太愿 目管理思 想和方法 的需求修改进行确认。 意进行正式验收， 至今工程也未 3 、设计方案没有进行 验 的培训，建立全员 能结项。 的、全面的、全过 证；表现层内耦合的业务逻辑， 【问 题 1 】 分） （ 6 程的工程管理体系 增加了修改的代价； 请从工程管理角 4 、团队管理措 施不 和标准。 度， 简要分析该工程

31、“未能结项” 4 、 在工程立项时，建 力，成员产生 挫折感； 的可能原因。 立科学和严谨的项 【问题 2 】 分） （ 5 目可行性分析和论 针对 该工程现状， 请 请从工程范围管理的 证制度，进行风险 【问题 2 】 简要说明为了促使 该工程进行 分析和风险评估， 角度找出该工程实施过程中的 验收，可采取哪些措施。 主 要管理问题。 规避工程风险。 象已多次发生。1 、 没有建立规范的工程范围 管理流程和制度。 2 、 范围定义和需求分析时， 工作 不细致，忽视了 B/S 架构下 的页面需求 3 、 需求范围变更中，没有对 页面变更进行“确 认” ，就修改 代码 【问题 3 】答题的思路和

32、提纲， 请将下 列答题点细化1 、 针对甲方的需求， 制定实用的工程范 围管理计划； 2 、 做好范围定义工作 （详 细列出方法） 3 、 做好需求分析工作 （方法、过程、工 作步骤） 4、 重视范围确认（方 法） 5 、 严格范围变更（变 更流程） 6 、 建立完善的工程范 围管理制度和规范 的范围 管理流程 7.2 需求评审 系统集成工程管理工 程师教程 第 23 章 -案例分析 23.1.5 答： 1、 软件需求是软件开发的最 重要的一个输入，需求风险也常 常 是软件开发过程中最大的一个 风险，降低需求风险的一个重要 手段就是需求评审，但是需 求评 审是所有的评审活动中最难的一 个，也是

33、最容易被忽视的一个评 审。可以分成如下的层次： 目标性需求：定 义了整个系统需要达到 的目标； 功能性需 求：定 义了整个系统必须完成 的任务； 操作性需求：定 义了完成每个任务的具 体的人 机交互； 目标性需求是企业的高层 管理人员所关注的， 功能性需求 是企业的中层管理人 员所关注 的， 操作性需求是企业的具体操 作人员所关注的。 对不同层次的 需求，其描 述形式是有区别的， 参与评审的人员也是不同的。 如 果让具体的操作人员去评审目 标性 需求， 可能会很容易地导致 “捡了芝麻， 丢了西瓜” 的现象， 如果让高层的管理人员 也去评 审那些操作性需求， 无疑是一种 资源的浪费或者就会出现案

34、例 三的情形。方法、技巧、过程等，因此需要 对评审员进行，同样对于主持评 审的管理者也需要进 行培训，以 便于参与评审的人员能够紧紧 围绕评审的目标来进行，能够控 制评审活动的 节奏，提高评审效 率，避免发生案例一和案例二中 出现的现象。对评审员的培训也 可以 区分为简单培训与详细培 训 2 种。简单培训可能需要十几 分钟或者几十分钟，需要将在 评 审过程中的需要把握的基本原 则，需要注意的常见问题说清 楚。详细培训则可能要需 要对评 审的方法、技巧、过程进行正式 的培训，需要花费较长的时间， 是一个独立的活 动。需要注意的 是被评审人员也要被培训。 建议六：充分利用需求评审 检查单 需求检查

35、 单是很好的评审 工具， 需求检查单可以分成 2 类： 需求形式的检查单和需求内容 的检 查单。需求形式的检查可以 由 QA 人员负责，主要是针对需 求文挡的格式是否符合质量标 准来提出的，需求内容的检查是 由评审员负责的，主要是检查需 求内容是否达到了系统目 标、是 否有遗漏、是否有错误等等，这 是需求评审的重点。检查单可以 帮助评审员系统 全面地发现需 求中的问题，检查单也是随着工 程财富的积累逐渐丰富和优化 的。7.3 工作分解结构 7.4 范围管理 2009 下 阅读下列说明， 针对工程的 范围管理， 回答问题 1 至问题 3 ， 将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 C 公司是一家

36、从事电子 商 务的外国公司， 为了在中国开展 业务， 派出 S 主管和 W 翻译来中 国寻找合适的系 统集成商， 试图 在中国建设一套业务系统。 S 主 管精通软件开发，但是不懂汉 语， W 翻译对计算机相关技术 而 知之甚少。 W 翻译通过中国朋友介绍，找到 了从事系统集成的 H 公司。 H 公 司指派杨工为该业务系统建设 工程经理，与 C 公司进行交流。 经过需求调 研，杨工认为， C 公 司想要建设一个视频聊天网站， 并据此完成了系统方案。在 W 的翻 译下， S 审阅并认可了 H 公 司的系统方案。 经过进一步的谈 判， 公司和 H 公司签订了 合同， C 并把该系统方案作为合同附件，

37、 作为将来工程验收的标准。 合同签订后， 杨工 迅速组织 人力投入系统开发。 由于杨工系 统集成经验丰富， 开发过程进展 顺利，对工 程如期完工很有把 握。系统开发期间， S 主管和 W 翻译忙于在全国各地开拓市场， 与 H 公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。 当看到杨工演示 的即将完工的业务系统时， S 主 管却表示， 视频聊天只是系 统的 一个基本功能， 系统的核心功能 则是通过视频聊天实现网上交 易的电子商务活动， 要求 H 公司 完善系统功能并如期交付。 杨工 拿出系统方案作为证据， 据理力 争。 W 翻译承认此前他的工作 有误， 导致

38、双方对工程范围的认 识产生了偏差， 并说服 S 主管 将 交付日期延后 2 个月。 为了完成 合同， 杨工同意对系统功能进行 扩充完善， 并重 新修订了系统方 案。 但是， 此后 C 公司又多次提 出范围变更要求。 杨工发现， 不 断 修订的系统方案已经严重偏 离了原始方案， 系统如期交付已 经是不可能的任务了。 【问 题 1 】 分） （ 6 请结合案例简要说明，详细 的工程范围说明书应包含哪些 内容， 并指出 C 公司和 H 公司对 哪些方面的理解出现了重大偏 差。 【问题 2 】 分） （6 请指出 S 主管的要求是否 恰当？为什么？并请结合本案 例简要分析导致 C 公司多次提 出范围变

39、 更的可能原因。 【问题 3 】 分） （ 3 作为工程管理者， 杨工此时 应关注的范围变更控 制的要点 有哪些？ 问题 1 详细的工程范围说明书应包含 如下内容： 1 、工程的目 标； 2 、产品（或服务）的范围描述； 3 、工程的可交付物； 4 、工程边界； 5 、产品验收 标准； 6 、工程的约束条件； 7 、工程的假定。 C 和 H 在如下几个方面出现了严 重偏 差： 1 、工程的目标： H 以为是实现 视频聊天网站，而 C 期望是2 以上的现象可以在很多项 目中都可以看到。概括起来，在 需求评审中常见的问题 是：需求报告很长，短时间内 评审者根本就不能把需求报告读懂，想清楚；没有作好

40、前期准备工作，需求评审的效率很低； 需求评审的节奏无法控 制; 找不到合格的评审员，与 会的评审员无法提出深入的问题；3 问题所在： 评审缺乏有效依 据和规范，不能保证评审 的覆盖率和有效性。 产品经 理没有把 握好会议主题，评审变成 了头脑风暴。 目标性需求没有 沟通好，后面的需求变 成 空中楼阁。 缺乏评审的可操 作依据，遗漏评审内容。 没有作好前期准 备工作， 导致 评审时间长， 效率低。 没有选择合适的 评审人员，无法获得有价 值的反馈。 参加人员 过多， 容易陷入细枝末节的讨 论，会议演变成一场人人 自由的混战。4 那么究竟如何做好需求评 审呢？ 建议一：分层次评审 我们知道用户的需

41、求是 可以 分层次的，一般而言建议二： 正式评审与非正式 评审结合 正式评审是指通过开评审 会的形式， 组织多 个专家， 将需 求涉及到的人员集合在一起， 并 定义好参与评审人员的角色和 职责， 对 需求进行正规的会议评 审。 而非正式的评审并没有这种 严格的组织形式， 一般也不需要 将人员集合在一起评审， 而是通 过电子邮件、 文件汇签甚至是网 络聊天等多种形式对需 求进行 评审。 2 种形式各有利弊，但往 建议七：建立标准的评审流 往非正式的评审比正 式的评审 程 效率更高， 更容易发现问题。 因 对正规的需求评审会需要 此在评审时， 应该更灵活地利用 建立正规的需求评审流程，按照 这 2

42、 种方式。 流程中定义的活动进行 规范的 评审过程。比如在评审流程定义 建议三：分阶段评审 中可能规定评审的进入条 件，评 应该在需求形成的过程中 审需要提交的资料，每次评审会 进行分阶段的评审， 而 不是在需 议的人员职责分配，评审的具体 求最终形成后再进行评审。 分阶 步骤，评审通 过的条件等等。通 段评审可以将原本需要进行的 过评审流程执行可能会避免出 大规模评 审拆分成各个小规模 现案例五之类的问题。 的评审，降低了需求返工的风 险， 提高了评 审的质量。 比如可 建议八：做好评审后的跟踪 以在形成目标性需求后进行一 工作 次评 审， 在形成系统的初次概要 在需求评审后，需要根据评 需

43、求后进行一次评审， 当对概要 审人员提出的问题进行评价，以 需求细分成几个部分， 对每个部 确定哪些问题是必须纠 正的，哪 分进行各个评审， 最终再对整体 些可以不纠正，并给出充分的客 的需求进行评 审。 观的理由与证据。当确定需要纠 正的问题后，要形成书面的需求 建议四：精心挑选 评审员 变更的申请，进入需求变更的管 需求评审可能涉及的人员 理流程，并确保变更的 执行，在 包括： 需方的高层管理人员、 中 变更完成后，要进行复审。切忌 层管理人 员、 具体操作人员、 IT 评审完毕后，没有对问题进行跟 主管、 采购主管； 供方的市场 人 踪，而无法保证评审结果的落 员、需求分析人员、设计人员

44、、 实，使前期的评审努力 付之东 测试人员、 质量保证人员、 实施 流。 人员、 工程经理以及第三方的领 域专家 等等。 在这些人员中由于 建议九：充分准备评审 大家所处的立场不同， 对同一个 评审 质量的好坏很大程度 问题的看法是不相同的， 有些观 上取决于在评审会议前的准备 点是 和系统的目标有关系的， 有 活动。 些是关系不大的， 不同的观点可 常出现的问题是，需求文档在评 能形成互补的关系。 为了保证评 审会议前并没有提前下发给参 审的质量和 效率， 需要精心挑选 与评审会议的人员，没有留出更评审员。 首先要保证使不同类型多更充分的时间让参与评审的 的人员的都要参与进来， 否则很 人员

45、阅读需求文档。更有 甚者， 可能会漏掉了很重要的需求。 其 没有执行需求评审的进入条件， 次在不同类型的 人员中要选择 在评审文档中存在大量的低级 那些真正和系统相关的， 对系统 的错误或者 没有在评审前进行 有足够了解的人员参与进来， 否 沟通，文档中存在方向性的错 则很可 能使评审的效率降低或 误，从而导致评审的效率很低， 者最终不切实际的修改了系统 质 量很差。对评审的准备工作， 的范围。 也应当定义一个检查单，在评审 之前对照检查单 落实每项准备 建议五： 对评审员进行培训 工作。 在很多情况下， 评审员是领 域专家而 不是进行评审活动的 专家， 他们没有掌握进行评审的通过视频聊天实现

46、网上交易 的电子商务； 2 、工程的可交付物：同上； 3 、验收标 准：H把未经确认的存 在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。问题2S主管的要求是恰当的。 因为双方在需求（工程范围）理 解上存在重大偏差，而 H 公司未 把详细 的工程范围说明书（需求 分析说明书） ，提交给 C 公司（ S 主管）确认签字。 导致 C 公司多次提出范围变更的 可能原因： 1 、 翻译对计算机相关技术知之 W 甚少，未能准确 转达 S 主管的需 求； 2 、 杨工收集需求时， 理解出现偏 差，未能准确把握需求； 3、 杨工编制的需求分析说明书， 未进行内部评审； 4 、 需求分析说明书 （或工程范围 说明 书）

47、未与 C 公司达成一 致，未提交给 S 主管确认签 字； 5 、杨工在范围控制上做得不 好。 问题 3 1 、确定范围变更是否已经产生； 2 、 对造成范围变更的因素施加影 响，以确保这些变更得到一致的 认可。 3 、 当范围变更发生时， 对实际的 变更进行管 理。 （以上为书本上的， 考试 me 写的是： 1、 重新编制工程范围说明书， 与 C 公司 达成一致，并让 S 主管确 认签字； 2 、 建立整体变更控制流程， 做好 范围控制。 第 8 章 工程进度管理 8.1 工程进度 【说明】 某系统集成公司现有员工 50 多人，业务部门分 为销售部、 软件开发部、 系统网络部等。 经 过近半年

48、的酝酿后，在今年一月 份，公司 的销售部直接与某银行 签订了一个银行前置机的软件系 统的工程。合同规定， 6 月 28 日 之前系统必须投入试运行。在合 同签订后，销售部将此合同移交 给了软件开发部，进行工 程的实 施。 工程经理小丁做过 5 年的系 统分析和设计工作，但这是他第 一次担任工程 经理。小丁兼任系 统分析工作，此外工程还有 2 名 有 1 年工作经验的程序员， 1 名 测 试人员， 2 名负责组网和布线 的系统工程师。工程组成的成员 均全程参加工程。 在承担 工程之后，小丁组织 大家制定了工程的 WBS,并依照 以往的经历制订了本工程的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统1 ）

49、 1月5日2月5日需求分析2 ）月6日3 月26日系2统设计和软件设计 3 ） 3月27日5月10日编码4 ） 5月11日5月 30 日 系统内部测试 2 、综合布线 2 月 20 日 4 月 20 日完成 调研和布线 3、网络子系 统 4 月 21 日 5 月 21 日设备 安装、联调4 、系统内部调试、验收 1 ） 6 月 1 日 6 月 20 日 试运行 2 ） 6 月 28 日系统验收 春节后，在 2 月 17 日小丁 发现系统设计刚刚开始， 由此推 测 3 月 26 日很可能完不 成系统 设计。 【问题 1 】 分） （4 请用 150 字以内的 文字，分析问题发生的可能原 因。 【

50、问题 2 】 分） （5 请用 150 字以内的 文字， 建议小丁应该如何做以保 证工程 整体进度不拖延。 【问题 3 】 分） （6 请用 200 字以内的文 字， 概述典型的信息系统 集成项 目的进度时间管理的过程 和方法以及资源配置 对进度的制约。 答： 【问题 1 】 （1 ）销售部没有及时让软 件开发部参与工程早期工作， 需 求分析耗时过长； （ 2） 工程经理首次担任， 经验不足，进度估算不准确；（ 3）工程资源配置不足，工程经理兼任系统分析， 缺乏专 门的系统分析和设计人员（4）工作安排没有充分利 用分配的工程资源，资源有闲 置； （5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 【

51、问题 2 】（ 1） 向职能经理申请增加 特定资源， 特别是增加系统分析 设计人员； （ 2） 将部分阶 段的工作改 为并行进行，以节约时间（ 3 ）临时加班 / 赶工，尽 可能补救耽误的时间（ 4）对后续工作的工期重 新进行估算，并考虑节假日问 题，修订计划，尽量留有余地 （ 5）加强沟通，争取客户 能够对工程范围以及需求、设 计、验收标准进行确认，避免 后 期频繁出现变更。 （ 6） 加强对阶段性工作的 检查和控制，避免后期出现返 工。 此外， 如有可能还可采取 外包和缩减范围等办法， 不过不 建议在本案例中采用 【问题 3 】 1 、 进度管理的过程 2 、资源对进度的影响 （ 1） 一

52、般情况下， 工程活 动历时与投入的资源 数量成反 比， 即投入的资源数量越多， 活 动历时越短。 但是， 当针对某一 活动的资 源投入数量达到一定 规模时， 再增加资源的投入不会 进一步缩短工程活动历时， 也就 是资源投入递减规律 （ 2） 非关键路径上的活动 历时只对工程产生较小的影响 或不产生 影响， 而关键路径上活 动历时的延误， 则会直接影响到 工程工期。 因此每当缩短工程 工 期时， 应对首先考虑在关键路径 活动上增加资源。 8.2 工程进度 阅读下列说明， 回 答问题 1 至问 题 3 。将解答填入答题纸的对应 栏内。 【说明】 J 公司 2008 年 3 月中 标某 市公安局的人

53、口管理系统开发工程，因该市要在 2008 年 11 月 举办某大型国际会议，因此公安 局要求人口管理系 统一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。 强某是负责这个工程的工程经 理，虽然他 进公司才不到 3 年， 但他已成功地管理过 2 个类似的 工程，被大家称之为“救火队 长” ，而强某也对自己信心十足。 但这次和以往不同的是强某还 同时管理着另外两个工 程，而这 个人口管理系统工程的工期要 求紧、他能调用的人手少。 该 人口管理系统工程 属于升级项 目。原来的系统为 J 公司开发， 是 C/S 结构，只能管理本地城区 常住人 口。新的人口管理系统要 求是 B/S 结构，要既能管理

54、城区 常住人口又能管理郊区常住人 口、市辖县常住人口和流动人 口，而公安局要求该新系统首先 把流动人口管理起来。该工 程从 技术角度可分为网络改造和软 件开发，而软件又分界面、业务 流程和数据库三个子 系统。他们 团队有 6 人，其中有人做过类似 的 C/S 结构的工程， 而公司刚 结束的一个 网络工程与本次承 担的网络改造工程在技术架构 方面几近相同， 只是规模不同。 公安局 要求新系统能够支持移 动接入，而工程团队中没有一人 接触过移动接入技术。强某凭直 觉知道依现有的人员在 2008 年 7 月 1 日之前完成工程是不可能 的。 【问题 1 】 分） 请说明强某 （5 可以用什么方法和技

55、术来估算 工程的工期（ 150 字以内）？ 【问题 2 】 分） 请说明强某 （ 5 可以采取哪些方法来压缩工期， 以使工程能够在 2008 年 7 月 1 日 之前交付（ 150 字以内）？ 【问题 3 】 分） 请说明强某 （ 5 可以采用哪些方法来跟踪工 程 的进度，以确保工程能够 按 进 度计 划 完成？ 【问题 1 】 答： （ 1）明确定义工程 的 工作分解结构 （ 2）由于是升级工程， 所以部分工作的工期估算方法 可以采用类比估 算法 （ 3）对于新增的移动 接入模块，可以联系业内专家， 采用专家判断或者德尔菲法进 行估算 （4）对于 WBS 进行足 够的细化后，可以依据历史数据

56、 采用 “参数估算”“三点 估算” 或 进行进一步历时估算。 问题 2 答： （ 1）与客户沟通，梳理业务 中的关键 需求，与客户协商能否 在期限前完成关键需求即可，其 他部分分期交付。 （ 2）制定出合 理可靠的技术 方案，对其中不熟悉的部分采用 外包方式 （ 3）清晰定义各功能模块之 间 的接口，然后可以加大并行工 作的程度 （4）明确目标，责任何奖励 机制，提高员工工作 效率 （5）必要时进行赶工 问题 3 答： （1）基于 WBS 和工时估算制 定活动网络图， 制定工程进度计 划 （ 2）建立对工程工作的监督 和测量机制。依据工程进度基线 和日常 工程进展报告，比较进度偏差 （ SV）

57、 和进度 效率指数 （SPI） 进行偏差分析。 ， （3） 确定工程里程 碑， 并建 立有效的评审机制。 （4）对工程中发现的问题， 及时采取纠正措施， 并进行 有效 的变更管理 （ 5） 使用有效的工程管理工 具，提示工程管理的工作效率。 8.3 进度控制 2009 年上 阅读下列说明，针对工程的 进度管理，回答问题 1 至问题 3 。将解答填 入答题纸的对应栏 内。 【说明】 B 市是北方的一个超大型 城市， 最近市政府有关部门 提出 需要加强对全市交通的管理与 控制。 2008 年 9 月 19 日 B 市政 府决定实施智能 交通管理系统 工程， 对路面人流和车流实现实 时的、 量化的监

58、控和管理。 工程 要求于 2009 年 2 月 1 日完成。 该工程由某公司承建， 小李 作为该公司工程经理，在 2008 年 10 月 20 日接到工程任务 后， 立即以曾经管理过的道路监 控工程为参考， 估算出工程 历时 大致为 100 天， 并把该工程分成 五大模块分别分配给各工程小 组， 同时要求： 工程小组在 2009 年 1 月 20 日前完成任务， 1 月 21 日至 28 日各模块联调， 1 月 29 日至 31 日机动。小李随后在 原道路监控工程解决方案的基 础上组织制定了智能交通管理 系统工程的技术方案。 可是到了 2009 年 1 月 20 日， 小李发现有两个模块的进度

59、 落后 于计划， 而且即使这五个模 块全部按时完成，在预定的 1 月 21 日至 28 日期间因春节 假期 也无法组织人员安排模块联调， 工程进度拖后已成定局。 【问题 1 】 分）请简要分 （8 析工程进度拖后的可能原因 ? 【问题 2 】 分）请简要叙 （4 述进度计划包括的种类和 用途。 【问题 3 】 分）请简要叙 （3 述 “滚动波浪式计划” 方法的特 点和确定滚动周 期的依据。 针对 本试卷说明中所述工程， 说明采 用多长的滚动周期比较恰当。 问题 1 答： （ 1）历时估算不准确； （2）没有考虑到法定节假日，这些不应该计算在节假日内； （ 3）没有安排应急时间； （4）没有做好进度控制。 问题 2 书 267 页 问题 3 答： 完成工程当前阶段所需完 成的工作细节， 而且要为