IBM：GIE是下一个目标

1、IBM: GIE是下一个目标在全球最适宜的地方组建研发中心、财务中心、人力资源中心、制造中心和营销中 心，形成全球的产业链，这是目前跨国公司最为普遍的全球整合手段。他们放弃了过去，以国家和地区为单元的组建模式和发展策略，改为全球整合 的多中心的发展模式，充分利用全球优势资源，在适宜的地方建立相应的价值中心， 完善自己的全球产业链，打通了过去的经营网络，试图在全球构建起一个跨越国家I 1和地区的企业。II I 7、 Il I; /在过去十几年的时间里，IBM在中国的深圳建立了全球的采购中心，在上海设 立了全球的支付中心，财务中心设在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉，客户服务和 救援中心则在澳大利亚的

2、布里斯班，IBM希望通过这种全球的资源整合，重新打造-If j一个全球整合企业（GIE）。全球整合策略之一：打造全球产业链IBM正在通过价值链的整合打造一种全新的商业模式，并试图将这种经验变成 其下一个业务，实现新的利润增长2006年10月中旬的一个早上，IBM全球首席采购官约翰佩特森照例坐在他的 电脑前有条不紊地忙碌着，只不过在他窗外已经不是纽约的曼哈顿，而是中国的深 圳。这是IBM公司首度将集团的某一部门、机构的总部迁移到美国之外的其他国家 和地区。此举表明IBM正在将越来越多的业务往外迁移。一个建立在全球上的多中 心的可以利用全球资源的IBM正在形成，IBM称之为全球整合企业（GIE）。

3、告别小王国时代在2006年，IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛（SamPalmisano）在政策杂志=.I 厂 J I_Foreig nAfairs中的思想领袖栏目撰文，介绍了根本性的新型业务设计的概念 全球整合型企业（GIE）。它是一个开放、模块化的企业，无论其规模大小，都 将自己整合到网状经济的结构之中。1 ZI，I ； ：1 ；/现在，IBM正在实施这一计划，按照彭明盛的设想，在不久的将来，目前遍及 全球的100多个大大小小的IBM分公司将成为历史，取而代之的则是一个架构在全 球资源上的IBM,个全新的全球整合企业。这种理念有力地冲击了过去几十年时间里企业的跨国发展模式，IBM公司负责中

4、国和印度业务发展的副总裁 MichaelJCannon-Brookes介绍说，在IBM的历史上, 公司的组织形式经历了三个阶段的变迁。W ii第一阶段是所谓的“国际时代” （1924年一一“二战”时期），IBM被命名为国、11际商用机器公司，虽然有“国际”字眼在里面，但所有的制造、研发、销售都在美 国，唯一沾上“国际”字眼的只有业务出口。第二阶段是“跨国时代”，那时，IBM在世界上的主要国家复制了一个“完整 的” IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等，每个公司都是一个相对 独立的“小王国”，有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程 和业务部门等等。这有益于培养

5、本地人才和了解本土市场，但从成本和效益上看却 并非最佳做法。为了赢得当地市场，扩展在这些国家的业务，IBM不得不在每个国家复制IBM。 在每一个国家不仅配备了他们自身的销售力量，而且也拥有自己的采购、财务、人 力资源及其他一些所谓的支持部门。在许多情况下，这些国家拥有他们自己的制造、 开发甚至研究能力。这不仅成本高，并且也成了发展速度、响应时间及革新的障 碍。I 1正是基于这样的一个原因，IBM开始思索能不能改变这种已经保持一个世纪的 组织架构，能不能寻找到一种可以更好地利用全球资源，更加高效，更加扁平的组=7 丿/ I 织模式。一个全球整合企业的思路开始在 IBM内部进行讨论。这就是现在的第

6、三阶段一一两三年前开始的“全球整合企业时代”，在这个阶 段，公司认为没有必要在每个国家复制一个完整的IBMor I 、IBM的重组工作是被迫开始的。上世纪 80年代末期到上世纪90年代初期，IBM 受困于严重的业务下滑。1993年，IBM的股票价格崩溃，达到了 20年来的最低点， 公司公布的亏损高达81亿美元。90年代初期，IBM的计算方式和客户合作方式都已 经被看作陈腐不堪的东西。此外，IBM还被管理结构的重担压得透不过气来，它创造了很多独立的业务单 元，其流程严重冗余，充斥着相互孤立的信息系统。根据打破公司原有体系的计划，IBM于1993年4月雇用LouGerstner担任CEO Gers

7、tner意识到，IBM为客户提供 的价值在于其提供端到端解决方案解决业务问题的能力。因此，Gerstner设定了创建统一、整合型公司的战略。要成功执行这种“一个 IBW的战略，需要在重塑IBM方面付出大量努力。如果不能做到内部整合，IBM就 无法实现端到端解决方案提供商的战略。在过去的10年里，IBM逐渐整合了供应链。以前，每个产品部门都有独立的供 应链，有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了将近10年的时间，把所有工 厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供 应链的整合使得IBM在全球调配资源具备了基础。仅仅这一项措施，IBM在最近几年I 1就节约了 7

8、5亿美元，这就是整合的力量。I11 I I . !；. / /正是因为这样的成绩，IBM才会把这些与客户一起分享，和一般的业务咨询不同，在IBM的咨询团队中，除了必要的咨询顾问，IBM的员工也是必须参加的，“客 户可以亲自来体验IBM是如何整合的，同时也就知道了 IBM能帮助他达到什么样的 程度。”黎俊伟解释道。: 1.1C- I 现在，IBM已经开放得像一个GIE的大学或者是实验室，企业的决策者可以申请到IBM各个业务中心去体验整合的快乐，分享整合经验。黎俊伟认为，在中国 300 多个年销售额超过10亿美元的企业中，大约有60个具备成为全球整合企业的能力，I_:家电、汽车和零售企业最具这方面

9、的能力。“中国的发展速度大约是美国的 7倍，IBM用了 70年完成了从跨国公司逐渐向 GIE的过渡，所以，中国企业可以在10年的时间里走完IBM的历程。”黎俊伟相信 10年后，将有一大批中国企业成为全球公司。什么是全球整合企业?全球市场的动态性创建了全新经济环境。为了在这个新环境中把握机会并迎接 挑战，企业选择通过重新设计业务模式来提高效率并创造新价值一一即我们所说的 全球整合企业。无论大小，全球整合企业都是集成在全球网络化经济中的开放的模 块化企业。IBMGIE计划 I r- 1 |_*将全球范围内的支持、交付和研发业务整合在一起，以便提高效率和效力I;.-.*降低决策和资源管理负担，以便更好地满足客户需求，尤其是他们的全球执 行目标r-fl?*邀请客户及合作伙伴参与开发有助于积累CIE经验并提高GIE价值的解决方案*利用我们的SOA领导地位来提供开放源解决方案，以便提高互操作性、经济高 效性和客户服务质量I1*积极投资印度、中国、巴西和俄罗斯等新兴市场，继续保持两位数的增长*将多元文化的IBM员工凝聚在一起，让他们通过IBM全球价值网络进行协作， 彼此之间并与合作伙伴