C战略管理创新与执行课件

1、第 1 讲 企业战略概述（一） 本讲重点】 1.中国企业国际竞争力缺陷 2.企业管理框架 中国企业国际竞争力缺陷 1人生像战略 我们经常谈论人生， 感觉好像它就在我们身边，但又好像觉得遥远；有时很熟悉， 有时 又很陌生； 有时觉得简单， 有时又很复杂。 这种感觉就如同我们谈论战略一样。 对企业而言， 战略就是要考虑今天、 明天、后天都要做什么， 瞻前顾后， 站高望远， 不断调整， 持续发展。 早上起床要计划今天做什么？怎么做？晚上睡觉切勿高枕无忧，要思考明天做什么？怎么 做？今天与明天目标的差距如何弥补？明天要考虑后天做什么？怎么做？怎么才能保持走 在竞争对手的前面。 2人生不像战略 人生与战

2、略有许多相似之处，但同样存在巨大差异。柳青在创业史中说道： “人生 的路虽然漫长，但要紧处往往只有几步，特别在人年轻的时候。 ”人的一生由个人、家庭和 无数个事件组成的连环。 一个企业是由许多人、 许多产品或服务、 无数个发生在不同领域的 事件组成的连环。 一个成功企业都要经过成长期、 成熟期、衰退期。 要紧处绝不仅仅是几步， 而是几十步，几百步。战略对成长期重要，对成熟期更重要。总而言之，人生如果失败也不 至于死亡，而企业失败非常容易导致灭顶之灾，所以战略不同于人生也正在于此。 战略也一样， 战略更需要 3战略需要执行 人生充满理想， 但美好的理想都要由行动决定是否能够实现。 执行。没有执行

3、下去或者执行不好的战略没有任何意义。 战略执行要注意企业上下的一致性，如下面比喻所示。 企业像一棵树，上面有很多只猴子，猴子平常的表情是非常可爱的。 企业领导经常都 是从上往下看， 看到的猴子的面部表情笑容可掬。 但是， 更多的人是从下往上看， 看到的都 是猴子的屁股， 臀部表情单一乏味。 战略的设计既要从上往下看， 也要从下往上看，而且要 看在先，设计在后， 这样才能决策有根， 执行有力。领导与员工更多的时间看到的或者看问 题的角度是不一样的。 因此在执行战略时， 首先要让下面的员工看到公司愿景和战略， 员工 对战略的理解和支持的程度与深度对战略执行及成功与否至关重要。 战略思维的三个特征

4、1跨越性 战略旨在制定、 执行、 实现未来的目标。 因此企业在思考战略时一定要打破现有的思维 局限， 跳出有形和无形的束缚框子， 风物宜长放眼量，考虑明天、 后天做什么而不是今天做 什么， 昨天做了什么。战略思维一定要具有跨越性。在进行跨越式思维的时候，一方面要注 意企业的远大理想，另一方面要注意企业的分支细节。 弋 . V /，弋 【自检】 练习要求见下一页图中方块内。 9个点要求你用1 条直线熔它一笔连 起未 提示您t 公司总我的吋间分配遵儘442原则，即4函旳吋间 寿虑空旬战略盘茴曲问题，包括明夭怎么办、后夭怎么 办、企业的丸化、企业甘秉并，臭辟、4组、融资翠亠 些丸的方面的问题；另外的

5、时间用于摘好蓉户关 打丫、嘉僭理；乘1下的口牌的刿咯度，后两个检测黑牌的美魯度 2. 强势品牌 很多企业宣称自己的产品是品牌产品，但品牌和品牌是不同的。整整的品牌是跨区域、 跨文化、跨时间的品牌。麦当劳做到了这点，它在美国卖得好，在欧洲卖得好，在非洲卖得 好，在亚洲也卖得好。此外，品牌还有强势与弱势之分。 做强势品牌应该是企业的努力方向。 什么是强第品牌？ 菜个鬧聲者冬买一件裙子-个是靭晶牌，价1DDD 无*身亠个盪有晶牌，价 95D元，这个时廉as者遺择 了 MM元的裙子，阴显冲着品牌去的.但是，假如无話牌 的輻子标价4叩元，洞翱者选择了它，就说明連个知名品 牌不昱个強势晶牌，消#渚不雇意为

6、它的知嗚度忖出60D 无的建价.相反，如黑诸察渚仍然慮惠买凳的甜孑， 则说朋边秦裙子厲干强勢島牌.所以，强势牌指那些滴 舟品牌牺牲或付出价格菱异両且认为确价值的产 品或服务. 【案例】 恰当运用沟通，落实企业战略 作为国有银行的二级分行和基层支行的员工，如何更好地贯彻和执行上级银行的战略意图。对银行这 种垂直管理的授权体验，在战略规划上能够做些什么？ 在战略上要坚持认识有根。从战略发展上看，对于一个垂直管理或者二级单位的企业，公司在制定战 略的前期要让二级单位相关人员介入。因为战略不是上面制定下面执行的东西。战略的执行需要满足以下 几个条件：战略合适、时机成熟、员工愿意、企业有能力。因此，企业

7、在制定战略时进行充分的沟通是十 分必要的。沟通应该是有计划的、定期的、有章可循的。沟通应该更多采用书面形式，并且要做好跟踪和 反馈。 知名品牌的三个标准, 跨地域 企业战略万向选择 业务诊断使我们对企业的 在业务诊断之后，企业战略咨询就进入了战略方向选择阶段。 现状(As is )有了深入的了解，并且对企业的愿景( As to be )有了明确的认识。此时就 进入了战略方向阶段一一即公司战略与业务战略的选择阶段，如图4-1所示。 业务诊断 战略方向 实施战略 认可战略方向 战略方向阶段 认可业务诊断 图4-1战略方向步骤图示1 1.战略方向选择的步骤 战略方向的选择可以分为六个步骤。六个步骤紧

8、密相连构成了完整的链条。 “ As Is ”与“ As to Be ”分析，即分析企业现状与企业愿景之间的差距 战略实战策划，即创造环境，选择人员进行创造性思维以策划战略 设计战略/阐述战略，即对策划成果进行总结，设计并阐述选择的战略 企业战略，即确定公司级企业战略 业务单元战略，在企业战略确定之后，建议企业战略进一步落实到业务部门 交付成果，将分析过程及最后的各个层面的战略形成文字，正式确认落实。 业务诊断 战略方向 实施战略 战略方向阶段 图4-2企业战略方向选择步骤图示2 设计战略/闻述战略 As Is 与 As to E亡分析 战略实战策划 A 企业战略 业务单元战略 交付成果 2.设

9、计、阐述战略 战略策划提供的是一个思路和方向，策划完之后，需要对战略进行详细的设计和阐述。 设计战略需要考虑战略机遇，具体内容如图4-3所示。 战略机遇选择需要回答两个问题: 选择什么机遇，这一机遇是否符合企业目标。 佃战略实战策划 As元战略 战略方向阶段 机遇标准 设计战略/阐述战略 整战略 产品定位 市场营销 组织结构 晶牌建设 人力资源 财务成本 資金运作 客户服务 科研开披 变革管理 选择什?机邁 机遇2否符合 企业目标 图4-3设计、阐述战略的内容 【本讲小结】 本讲讲述了三个问题：企业战略方向选择步骤、方法以及品牌管理。进行企业战略方向选择大致需要 六步，在选择时注意企业战略与业

10、务单元战略的区别与联系。方法主要介绍了两种：ASE策划法与从将来到现在的反向思维法。在品牌管理中，需要认清一个误区，而塑造强势品牌应该成为企业的追求。 【心得体会】 第6讲企业战略决策（二） 【本讲重点】 1. 企业与业务单位战略 2. 创新实战案例分享 企业与业务单位战略 企业战略与业务单元战略思考和解决的问题角度不同，重点不同，方法不同。 企业战略思考和解决的问题 企业战略思考解决以下几个问题：企业期望的愿景； 服务业务定位；需要实现的战略目 标；如何调整组织结构，适应变革；如何全方位整合企业和业务单元资源，实现目标；如何 支持新的整体战略。 业务单元期望的愿景； 业务单元服务业务定位；

11、明确业务 对客户及股东的价值链不同于竞争者的产品与服务；如何 业务单元战略思考和解决的问题 业务单元战略思考的问题是： 单元的定位及要实现的市场目标； 为实现企业愿景及目标作出贡献。 【案例】 国际手机品牌面临的巨大挑战 2003年国产手机占据了国内市场的半壁江山，抢占了国外知名品牌的大片市场，对国外手机厂家是一 巨大挑战。原因何在？跨国公司的问题出在哪里呢？事实证明，国外企业在产品外形、品牌战略和分销渠 道战略方面出现了问题。现在手机已不再像往昔是身份的象征，它变成了必需消费品。 中国市场的变化导致消费者开始注重它的外表，追求时尚。国际上的一些公司没有看到或者没有重视 这个问题，仍然坚持注重

12、质量和品牌而不注重外型变化的战略，比如诺基亚的手机在2002年以前外形变 化很少，虽然其手机质量、功能、方便实用方面世界一流，但销售经历了不少痛苦。虽然他们掌握着核心 技术，但是因为他们没有根据市场变化战略，导致市场被国内和国际上注重外型的企业所占领。 两种方法 1.ASE方法 ase法的涵义 ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、 务实的战略策划方法。它分三个步骤：视野、聚焦、行动。特点是用23天帮助企业高层 快速制定公司的短、 中、长期战略与实施方案。前期做好大量的准备工作，一切方案及战略 设计模块设计在先。它非常注重在一个独特的环境里面制定战略，

13、这个环境可以有书、花、 玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮助参会人员刺激大脑，启发思维。 ase法的适用条件 对于现状与未来的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然 后是业务单位的战略。 如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元 的战略吻合与互利。有关此方法的进一步介绍见第八讲。 As As Be 论1汀与 A吕 to Be 分析 Ls与 to 分析 AEE 战 略 实 战 策 划 企 业 战 - 略 r整a恩路 研究 计划 T 战略方向阶段 提出 思路 企业愿景 As to Be 分析 发现 战皓策弱要一个针对性的肝境0拝境应iJr能皴 蔘与人以

14、讖勵，讣他们樂够通迂头脂亂晟垃进轩制斷U 但疽逬入达个坏境进疔创斷性战雉靈划前，养苛人翥 要黴三件事= 图4-4差距分析 与駆户进仃沟通，以傻実道證业未乘眞既晨需 灵及间题i 掌il尢莹的僧息，瞬究螫个廿业、竞爭对手的 情弘 廿策创即的每一天进行牯赵附安幣创适一 伞适宜的if挽，出知什么人專31件盅音乐，什 么叶倏憑什么音乐 ase法的注意事项 用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。 【案例】 实用图书引导思维 战略策划思维需要引导，不能一蹴而就。一开始让思考者做的启发练习与公司战略似乎关系脱节，然 后通过一些方法，把他们的思维引过来。通过推荐读书，而后回答问题就是

15、很好的方法。比如，给你推荐： 蚂蚁的故事、航海。注意，在每本书后应该附上需要思考的问题，这些问题是专门安排的，对于战略 思考有重要的启发作用。比如蚂蚁的故事，蚂蚁有什么特性？如果要下雨，蚂蚁反应快不快？如果蚂蚁 要搬一个东西，搬不动的话怎么办？如果这个公司存在诸如团队问题、人力资源问题，引导者先不说，先 让看这本书。再比如航海，航海需要什么技术、需要怎么样的人？船长需要一个什么样的舵手，舵手遇 到风浪需要什么意识？如果发现客户公司在这些方面存在问题，需要换位思考，就推荐这本书。通过阅读 这些书籍和回答问题，可以引导思考者转到相关战略问题的思考上来。 从将来到现在的思维方法 我们传统的思维方式是

16、根据现状推测未来的情况，制定未来的战略。从将来到现在的思 考方法正与此相反，从将来的理想状态，思考现在应该做什么。 比如，一个企业被告知今天是2007年8月8日，那么企业应该知道 2007年的8月8 日和现在是不一样的，所以企业现在需要解释清楚公司2007年8月8日是什么样子，如果 说不出来，则说明企业没有从战略角度思考问题。 【案例】 学会运用从将来到现在的思维方法思考企业问题 假设一个情景：有一家较早的上市科技公司，公司现在处于2007年的8月8号。有个记者正在采访 该公司总裁助理，下面是记者的陈述。 助理先生，经过三年的努力，贵公司在新材料、新能源、信息和生物技术方面，已经成为国内领先、

17、国际先 进，并在科研创新、产品开发、增效提产、企业管理、执行力度、品牌和营销等方面取得了重大进步的知名公司， 企业品牌、产品品牌和产业 品牌显著提升，驰名中外。2006年年销售近15亿，平均每年增幅40%，公司被誉为中国上市公司中货真价 实的强势品牌企业。那么现在请你回答五个问题： 回顾一下三年来的历程，列举出三点失误。 陈述一下客户现在是怎么样描述你们的。 三年来这个公司在发展中遇到不少困难和阻力，请列举三点。 请列举三点贵企业与竞争对手最大的区别。 如果要继续保持竞争优势，公司未来需要在哪些方面作出努力。 这时候总裁助理就需要思考这几个问题了，如果想详细地回答这几个问题，无疑需要对企业的战

18、略进 行一个详细的思考。所以从将来到现在的思维方法将帮助公司思考企业战略问题。 【自检】 描述一下战略方向选择的六个步骤，以及用ASE方法进行战略策划需要注意什么？ 见参考答案4-1 六个步骤： “As Is ”与“ As to Be ”分析，即分析企业现状与企业愿景之间的差距。 战略实战策划，即创造环境，选择人员进行创造性思维以策划战略。 设计战略/阐述战略，即对策划成果进行总结，设计并阐述选择的战略 企业战略，即确定公司级企业战略 业务单元战略，在企业战略确定之后，将企业战略进一步落实到业务部门 交付成果，将分析过程及最后的各个层面的战略形成文字，用此评估、监督、反馈、提升 战略的执行力度

19、。 第一跟客户进行沟通，以便知道企业未来的发展需求及问题；第二掌握大量的信息，研 究整个行业、竞争对手的情况，还有内部分析；第三，对策划中的每一天进行精心的安排， 创造一个激荡思维的环境，设计好策划需要的信息资料，提供快捷实用的工具模块。 第7讲企业战略实施（一） 【本讲重点】 1. 战略与执行力 2. 执行力与管理者角色定位 战略实施 1. 运营模式 战略实施首先应该有一个商业计划。商业计划具体地描述了企业的目标、市场的情况、产品的地位、企业所需要的资源，以及企业计划的完成时间，还包括一些利润目标。 第二步要实现商业计划中的内容， 接着要制定战术执行方案， 以便将商业计划落到实处， 最后一个

20、环节是对计划及执行情况进行跟踪、评估、不断地反馈，使计划与实际情况相 符并得以实现。 2. 行动方案 战略的执行需要制定相应的战术执行方案，即对战略如何实施的具体安排。战术执行方 案需要进一步落实到业务单位。针对各业务单位的具体情况，执行方案要对业绩的目标、考 核、资源需求、资金需求、方法流程、执行的时间限制，以及具体的负责人及他们的责权利 的分配等作出符合实际的规定，其中分析成功的要素尤为重要。在考核的时候要重点抓住核 心指标（KPI）。 在分解到业务单位之后， 要提交一份最后的成果，即战略和战术执行报告陈述。 提交报 告之后，最后一个环节就是执行，即跟踪服务。跟踪服务的任务是发现目标与目的

21、是不是按 计划完成，对执行情况进行监督评估、反馈改进。 实施战略阶段 战朮执行方案 企业战畴实ffi 业务单位战略实施 变革范畴 业绩目标，考核 贺源需求 贸金電求 肓法湖呈 wras任 成功g素 核心蓿标 凤险管理 图5-2 战术执行方案的内容 战略与执行力 【自检】 您对图5-3中的统计数字有何感想？请思考并回答下图中的问题。 企业可持续发展为何难？ 到19秤年标准普尔500强企业中只有W家企业还存在 B I1更5年的财富500强中至今然存在的只有一半 ZE 全球华人家族企业寿命只有IQ：?宰1 中国艮营企业的平均寿命只有29牵 为什么? 图5-3企业可持续发展数据统计 见参考答案5-1

22、两大因素是组织与人 组织的转型是依托于战略的，需要考虑与组织有关的很多因素，并在制度和管理上做好 安排。首先要考虑转型的原因，即为什么要转型，企业现在的现状是什么，情况怎么样，企 业要转向什么地方， 愿景是什么？接下来考虑组织准备情况，组织转型是否领导潮流， 组织 转型的战略规划设计得怎么样了。其中在战略规划中应该考虑到：变革战略与框架、 组织结 构设计与绩效管理、沟通策略、组织文化与变革的协调、领导能力与股东的承诺、个人与团 队能力。 个人转型首先需要向员工讲解清楚转型的原因； 其次，创造条件，比如提供技能和知识上的培训，帮助员工转型，并对转型成功者进行 奖励； 再次，注意塑造乐于进取的企业

23、文化。 转型期推动企业能力建设需做到； 根据企业战略需要对企业中各个岗位所需能力进行定位，并进行分级。 采用基于能力的招聘引进人才； 根据岗位要求对现有有培养前途人员进行培训； 制定激励和考核措施，促进员工能力的提高。 【案例】 王府井百货的启示 王府井百货大楼，曾经是北京最大的百货大楼。王府井原来的目标是做中国第一店。王府井占据了天 时、地利、人和。为了实现第一的目标，1996年它请了麦肯锡做咨询，麦肯锡给设计了一个连锁经营的方 案。同年它又请安达信开发了计算机管理信息系统。1997年又请了一家广告公司，给它做市场营销和广告 总体策划。但是，这一切都仅仅落在纸上，没有落到实处。而后，它又花了

24、500万请麦肯锡做战略规划， 好的班子、好的品牌、好的管理、好的服 执行部门”能够弥补 策划部门”的不足，而一 因而，执行力是企业管理成败的关键。 但是最后仍然没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。所 以，除了决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还需要好的战略、 务，但更重要的是要具有实施这一战略的执行力。一个好的 个再完美的 策划部门”也会死在滞后的 执行部门”手中， 执行力核心流程 有的人把执行力分成人员、战略与运营，把人员放在了第一位， 认为提高执行力的关键 是解决人的问题。实际上，三者中首先应该制定一个明确的战略，即明确奋斗的目标， 也就 是行动的方

25、向。然后才是人的问题， 最后才解决运营问题。 现在企业面临的最大挑战是目标 的明确，以及围绕这个目标进行人才储备。 执行力组织特征 有一个好的执行力是每个企业所期盼的，下面几个特征是拥有强执行力组织的几个特 征，企业应该努力培育这几个特征。 1. 拥有执行力文化 文化是一种软的约束力。 它是对员工行为的总结，是企业的一种价值观和信念，所以对 员工的行为以及思想影响很大。因此，如果拥有了执行力文化，员工就会表现出强的执行能 力。 2.薪酬设计更多地与业绩联系 人在更大程度上是经济人，更多的劳动是为了获得更多的收入。强的执行力往往与好的 业绩相联系。所以，如果将企业的薪酬设计更多地与业绩相联系将有

26、利于提高企业的执行力。 3. 战略、人员、运营三个核心流程紧密联结 战略指明了前进的方向，人员是战略的执行者，运营调整着战略落实的流程。三者紧密联结，人员明确战略，在战略的指导下行动， 运营根据战略需要设计并考虑到了人员的具体 情况，这时候企业的执行力无疑将得到提高。 4. 领导者都能够亲力亲为 领导是企业的掌舵者， 是企业最高权威拥有者， 也是公众化的人物。 领导者能够以身作 则一方面给员工指明了努力的方向， 另一方面为员工树立了榜样， 同时还有利于培育企业执 行力文化，这些都将提升企业的执行力。 5. 对执行方案能够跟踪、反馈、评估、总结、改进 由于环境的变化性以及问题的复杂性，制定出的方

27、案可能不符合实际情况，对执行方案 进行跟踪、反馈、评估、总结、改进，有利于保证及时发现方案执行过程中的问题，并进行 及时地改进，以提高方案的可执行性。 执行力与管理者角色定位 管理者是企业战略的具体落实者，因此，管理者对于执行的认识以及自己角色的定位直 接影响到企业的执行力。提高企业的执行力，管理者角色定位应该做到以下几点： 管理者必须具备相当的执行力 管理者需要一手抓策略一手抓执行力 管理者是策略执行最重要的主体 管理者必须重视培养部属的执行力 管理者应致力于营造执行力文化 执存力桃 把*情去排繹比较舸 胆予九 融僦一型大电的块策 2现任董爭杰夫伊悔尔特的員大优点: 小知识； 第8讲企业战略

28、实施（二） 【本讲重点】 1. 企业如何培养执行力 2. 企业转型概述 企业如何培养执行力 1. 执行力差的企业特征 如好的执行力组织拥有几个特征一样，执行力差的企业也有几个特征，企业可以根据这 几个特征进行自我诊断。 高度集权的管理模式、职责不清的管理层次、不稳定的管理机制 管理者的观念、心态素质较差，参差不齐。 管理没有“落到地上” 执行过程中流程不合理，作业过程中缺少良好方法 企业文化没有凝聚力 管理者没有常抓不懈 管理者出台管理制度时不严谨，管理体制：先僵化，后优化，再固化。 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行 缺少科学的监督考核机制 培训中的浪费：讲解、示范、

29、演练、巩固 【案例】 安然的错误考核 安然为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员 工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。结果培育个体重于团队的企业文化，影响了企业的 经营。 2. 企业执行力的培养 战略的成功遵循“ 2+6+2 ”理论，即60%靠执行，20%靠比较好的科学的战略，20%靠 运气。因此，培养执行力对于企业十分的关键。培养执行力需要做好以下几件事。 营造“团队协作”的整体氛围。 按制度办事、按客观规律办事。执 强调遵守同一条规则, 管理团队 一个 执行力的培养首先应该培养一个有效的管理团队， 强有力的管理团队要强调“三办事”原

30、则：按程序办事、 更不能违反客观 “老人”与“能人”的界 、“言词”与“为人”的 行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用， 直接完成工作的终端。 在团队中，核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序， 规律。核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限： 限、“老好人”与“管理者”的界限 、“殷勤”与“效益”的界限 界限。要调动各自的积极性，发挥他们的作用， 领导以身作则 领导是企业的掌舵者，因此对于提升企业执行力意义重大。 1+1 1，要努力做到“三心合一”，即：普通员工的责任心、 层员工的事业心。 要注意克服“老板英雄主义”的滋生。 努力制止“危险文化”

31、的滋生、发展。 【案例】 高员工流动率的背后 福建有一家著名的的跨国公司， 待遇非常好但人员流动每年都在 40 %以上，原因何在？很好的一个公 司，分给员工股票，但为什么人员流动这么频繁？因为这个公司（中国）直接受亚洲总部垂直领导，所有 的核心中高层职务基本上都被外籍人士担任。所以员工，特别是中层经理级的，工作几年以后，升迁希望 渺茫。虽然很不愿意离开这么好的公司，但为了满足更高层次的发展需要，他们还是走了。从这里可以看 到，人员的挽留仅仅靠待遇是不行的，要注意员工递进式的心理需求变化， 满足员工层次不断上升的需求。 明确管理层的责、权、禾U 管理层是战略方案的具体执行者，他的培育对于提升执行

32、力也非常重要。培育管理层应 该做到：不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关；管理层成员 应该多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。 总结i 对于殖卑层的人或管理层的人両需，要注惠尉响一人苹罢靠自己的 i 嗽杏来职壽并苹笨于代裏你蛋亠d领导顿导力肃个层次: 具有板强不人能力： 能够与0臥亠超工作m 書祐的營理崙, 是一4顿孚者= 远见卓识* 【案例】 领导的魅力 西安某制药公司是中国跨国公司中惟一一个由于业绩优秀连续三年被评为几个第一的跨国企业。中国 公司有一任老板毕业哈佛，崇拜毛泽东，来到中国后生活艰苦朴素，在北京的很多年都坐的是吉普车。公 司很

33、有钱，但从不浪费一分钱。培训费用从不吝惜，但办公家具用了十几年仍然舍不得更新，办公室电话 也是现代少见老式电话。 作则，用行动影响员工， 管理机制 中国人重情理， 到以下几点： 的企业。 他很注意时间管理，约见下属都安排在上班之前，年复一年，持之以恒。他以身 潜移默化的把公司的目标、理念、文化、制度贯彻到实际的工作中去。 但情理往往影响企业的执行力，所以企业要设计好管理机制。要坚持做 :将管理职能化、制度化； :避免“大道无术”； ，利益文化： 避免情前理后; “制度管理” “量化管理” “理情管理” 明确管理者的责、权、禾U，避免“多头领导”； 企业社会化：企业社会化指的是企业不仅仅是领导的

34、企业，更是员工的企业、社会 企业社会化告诉我们企业在经营过程中不能仅仅考虑经济利益，也要考虑社会利益， 这样可以提高企业的社会名誉，在一定程度上提高企业的影响力，进 注意社会责任的承担。 而提高企业影响消费者的执行力。 【自检】 描述一下执行力的流程，并说明流程中三个元素的关系。执行力的判断对于企业执行力的培养十分 关键，请说明如何判断组织执行力的强弱。 见参考答案5-2 执行力流程：战略、人才、运营。三者中首先应该制定一个明确的战略，即明确奋斗 的目标，也就是行动的方向。然后才是人的问题，最后才解决运营问题。 5-1。 判断执行力强弱可以用附录工具表单中的 【本讲小结】 本讲主要讲述了两个问

35、题：企业战略的实施以及执行力的培养。战略实施有一定的模式，需要制定行 动方案。执行力的强弱对于企业战略的实施非常重要。 执行力有一定的流程，具有较强执行力的组织一般具有五个特征，而执行力弱的组织也有一些特征。 执行力的培养，管理人员有很大的作用，它需要从四个方面努力：管理团队、管理层、领导、管理机制。 魅力管理也是一种执行力，重在以身作则，以心感人，智慧管理，激励执行。 【心得体会】 企业转型战略与能力建设 【本讲重点】 1. 企业转型战略 2. 企业能力建设 企业转型战略 企业转型模型 如下图所示，一般来说企业转型包括两个方面：组织转型与个人转型， 企业转型应该从 这两个层面考虑，只有将两个

36、层面结合起来，转型才会成功。 a织華备 变革原因 执行实施 现状 个人转型 变革 图6-1企业转型模型 变革战略勻框架 组娱結W设计 组织文伸 1.企业转型中的组织转型 从公司层面，首先要考虑转型的原因，即为什么要转型，企业的现状是什么，情况怎么 样，企业要转向什么地方， 愿景是什么？接下来考虑组织准备情况，即组织机构准备好了没 有。组织的准备应该考虑两个问题：组织转型是否领导潮流，组织转型的战略规划设计得怎 么样了。其中在战略规划中应该考虑到：变革战略与框架、组织结构设计与绩效管理、沟通 策略、组织文化与变革的协调、领导能力与股东的承诺、个人与团队能力。 2. 公司转型中的个人转型 转型的原

37、因 很多企业在转型过程中， 只考虑组织的转型， 没有考虑人的转型。 有调查显示，企业转 型失败的主要原因来自于企业内部员工的正面抵抗或消极抵抗。所以企业转型需要兼顾组织 和个人转型的平衡。作为个体，我们每一个人都可能经历转型。总结一下，转型的原因可以 归纳为以下几点： 被逼无奈的选择，不变就生存不下去； 工作或者周围环境带来了很多的压力，为了适应环境逼着自己转型； 为了提升自己，主动求变。 但更多的情况下转型是不得已的选择。 如何面对被动转型 组织转型中的个人转型更多的是被动的，个人应该做好三件事情。 摆脱旧习，就是丢掉原来的思维、知识； 学习新知识，丢掉了旧思维和旧知识，适应新环境就需要学习

38、新知识、新思维； 重新塑造一个自我，根据新的环境和需要重新塑造自己。 主动学习应该与被动学习结合 很多人平常喜欢强调主动学习，主动地去做些事情，但是主动的学习并不一定都好。主 动的学习有两个原因： 一是工作的需要，工作逼着去主动的学习， 学习一些工作需要的知识 和技能；另一个是出于个人的爱好， 学习自己感兴趣的东西。这样的学习使我们学到的东西 由于受到需求和兴趣的制约又可能会越来越窄。科学的被动学习更具有针对性、系统性、前 瞻性。一般由专业培训机构或企业培训部门根据公司战略方向和需要及公司业务发展系统安 排学习。它会使我们掌握不喜欢或者以前没有掌握的知识，所以能使我们的路越来越宽，特 别是将被

39、动学习与主动学习结合起来。 3.企业转型策略 转型是渐进的 渐进的进行是企业转型的重要策略。企业转型是由当前的状态向未来的理想状态转变, 务实的转型需要培养条件 条件1条件2条件3 转变需要经历很长的时间， 需要培养很多条件，实际的转型总是对应适当资源适当跟进 的过程，所以务实的企业转型切忌急躁，要渐进、持续地培育转型前进过程中需要的条件。 条件S 条件b 实际转型总是对应适当资源适当前进 图6-3 前进的条件 转型要有充分的准备 企业的转型要有足够的准备，领导应该试着对以下三个问题做出回答：你做好准备了 吗？员工愿意转变吗？员工有能力转变吗？后两个问题可以通过做调查来完成。 【案例】 香港有

40、一家非常大的能源企业，而且是一个垄断行业的企业，效益非常好。它雇的管理层的人都是来 自世界各地的，人才结构非常优秀。但是，企业最近正在做员工的能力建设。因为按照香港规定，这个企 业的行业垄断到2007年结束。2008年的1月1日走向市场，公平竞争。其实到那个时候也没有几个企业 可以与它抗衡，但公司领导已经意识到了未来的挑战。领导层在考虑市场开放5年之后的事情，认为那个 时候会有强有力的竞争者，所以他开始考虑企业能力建设问题，他想的问题是那个时候企业的员工需要什 么样的能力。可见企业转型是个渐进的过程，它需要充分的准备，需要有长远的眼光，需要考虑到人的转 变。因此，员工能力建设在企业转型中非常重

41、要。 企业转型价值 企业转型是一项很复杂的工程，其过程充满了风险，但是转型也有一系列的好处: 通过经验总结和积极否定，转型会给企业带来突破； 通过资源重组和自觉革命，转型会给企业带来创新； 通过思维更替和先人半步，转型给企业带来机会； 通过能力建设和领导行业风向，转型使企业领导成为时代的前锋。 企业转型风险 企业转型意味着从原来比较熟悉的状态走向新的不熟悉的状态，这个过程充满了风险, 有可能出现变革型死亡或衰退。变革过程可能出现短期额外成本的迅速攀升、目标的错置、 传统地位的丧失以及企业传统的强力挑战。这些都可能在短期或者长期内给企业带来风险。 【案例】 重视文化的作用 上世纪末，美国有一家著

42、名咨询公司和法国的一家IT咨询公司合并，而后每况愈下，至今元气没有恢 复。原因之一就是美国的文化跟法国的文化的冲突，截然不同的两种文化影响到了整体的管理文化。公司 开始合并时股票的价格为 250多欧元，没多久掉到了最惨的20多欧元，公司和股票持有者皆损失惨重。 这个案例说明在公司合并的时候一定要考虑两个企业的文化、人的方方面面的素质以及资源整合等等，要 有文化风险意识。 企业转型管理 好企业转型的 企业转型是个复杂、长期的过程，中间充满了风险，因此，企业应该做 管理。转型管理包括两部分：开发价值的管理和风险管理。 开发价值的管理包括对经验教训的整理，即要考虑现有的一些企业转型过程的经验 与教训

43、。其次还有对企业的资源进行系统的梳理、对理想模式的可操作性与条件的可行性进 行评估。 监控机制和转化机制的建立与完善。 风险管理包括风险的类型评估，风险防范机制、 精型时，预导虜一定要歳虑周到，应该患专 以T四个阿題: 为什么要转 我们愿意不麋意转 有没有能力转 转型时机咸熱不咸熟 【自检】 企业战略转型中的两大关键因素是什么？如何实现这两大因素的顺利转型？如何在组织转型中推动企 业能力建设？ 见参考答案6-1 两大因素是组织与人 组织的转型是依托于战略的，需要考虑与组织有关的很多因素，并在制度和管理上做好 安排。首先要考虑转型的原因，即为什么要转型，企业现在的现状是什么，情况怎么样，企 业要

44、转向什么地方，愿景是什么？接下来考虑组织准备情况，组织转型是否领导潮流， 组织 转型的战略规划设计得怎么样了。其中在战略规划中应该考虑到：变革战略与框架、 组织结 构设计与绩效管理、沟通策略、组织文化与变革的协调、领导能力与股东的承诺、个人与团 队能力。 个人转型首先需要向员工讲解清楚转型的原因； 其次，创造条件，比如提供技能和知识上的培训，帮助员工转型，并对转型成功者进行 奖励； 再次，注意塑造乐于进取的企业文化。 转型期推动企业能力建设需做到； 根据企业战略需要对企业中各个岗位所需能力进行定位，并进行分级。 采用基于能力的招聘引进人才； 根据岗位要求对现有有培养前途人员进行培训； 制定激励

45、和考核措施，促进员工能力的提高。 能力建设 1.战略转型与人力资本 转型战略需要人才、 技术与流程的配合。 而在三个要素中，人才是最主要的因素。人才 的获得和供应，限制着技术的获得与供应，以及流程的重构和运行。如图6-4所示，人才在 理、能力建设、关系管理、文化和变革管理。很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设 之中来管理，如图6-5所示，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。正确的流程，应该如 3. 能力建设的内容 两种传统能力 能力建设基本上可分成两大类，一类是技术方面的，比如汽车生产厂家需要的有关汽车 的专业技术；另外一类是管理方面或者是行为方面的，比如决策能力、团队工作、跨区域思 维等

46、能力。 能力建设 技术能力 管理能力 战略思维 财务准则与标准 业务知识 财务转账流程 客户般务 业绩报告 关系与网堆建後 计划与监控 思雏与计划能力 内部控制与担保 计划与组织 税收 判断与抉策 金融知识 领导能力 投资评估 团队领导 教导号发展 个人能力 A 奋斗成功 应变能力 自信 图6-7某石油公司财务人员能力构成 【案例】 欧洲某石油公司对于财务人员的能力构成有一个详细的规定，如图6-7。技术能力方面，做财务工作 的人需要具备财务准则和标准、财务转账流程、业绩报告、计划与监控、内部控制与担保、税收、金融知 识、投资评估等能力。注意，能力是要分类的，不同的人、不同级别的人应该具有不同的

47、能力，对新员工、 经理、高级经理、总监能力的要求是不同的。管理能力方面，财务人员要具备业务能力、思维和计划能力、 领导能力、个人能力。每个能力类别下面又有更详细的能力分类。能力建设一定要注意这两个方面。 两种新增能力 从战略高度看一个企业做得怎么样，传统上主要看企业的流程、技术与人才如何，但现 在又增加了两种能力，即知识管理与客户关系管理。这与我们当前处于知识经济与客户至上 的时代特征是相符的。知识管理是未来竞争力的一个重要因素。 【案例】 某咨询公司有关银行信贷的知识库 比如要做一个有关中国的某个银行的咨询项目，该咨询公司的知识库将提供如下知识。首先你进入银 行知识业务，选择要做的银行项目类

48、型，比如信贷，知识库将提供所有做过的类似项目，包括各个大洲的。 接下来进入亚洲知识库，此时将提供有关各种类型的银行项目供选择，选择银行类型，进入中国企业知识 库，此时知识库将提供中国金融行业的一些有关信贷的分析数据，还将提供本公司做过的项目，告诉曾经 用过的方法，以及对此方法的总结。然后还告诉中国相关的银行、证券公司的情况。可见，该公司已经建 立了有关银行的完整的知识库。 提示您， 只有把个人和部门的直识提升到企业 层面时，知识才爰知识！ 知识管理就盘毗丸隶能够共專知识! 4. 能力建设的方法 能力分层 公司首先应该按照战略需要确定各个岗位的能力种类。然后对能力进行分层，同一种能 力有不同的层

49、次，不同层级上的人应该有相应层级的能力。以领导力为例，刚进来的员工、 普通员工、经理、高级经理、总监、副总裁都需要领导力。关键是给每个人都有一个定位， 不同的人要求不同。告诉他们，企业对他们的领导要求是什么。 基于能力的招聘 在招聘的时候不能随意，应该基于企业对人员能力的要求。基于能力的招聘包括三个环 节：首先考虑企业有什么样的空缺职务，再考虑这个职务需要什么样的能力，最后根据能力 选拔人才。 个人发展计划 有了能力分层，下面要针对员工制定个人发展计划，使他们的能力能够按计划不断的提 升。具体方法可以采用导师制，通过引进一个导师，帮助员工成长。选择导师是一个与员工 利益不是直接相关的、 具有较

50、深资历的年长者，员工可以和导师讨论任何问题，他的身份是 顾问加朋友。 【自检】 一个中型乳品生产企业向大型企业转变的战略是什么，应注意哪些问题？ 见参考答案6-2 乳品行业一个重要的特点是竞争很激烈、利润很低，价格战打得很厉害。当企业决定 转变时说明企业已经到了一个成熟期。 从战略角度讲，成熟的企业更需要科学的战略规划，规范管理，就是要制定规章制度， 做事理前情后。 中型企业向大型企业转变，人的问题需要认真地解决。企业变大了，原来的技术、人， 如何变化。企业变大要合资、合作，要引进设备、技术、人等一系列东西。因此，原来人的 安排以及需要哪些能力，如何提升这些能力都需要解决。 【本讲小结】 本讲

51、讲述了两个问题：转型战略与能力建设。战略转型是很多企业发展过程中无法避免的事情，但它 也有一定的模式可循。战略转型给企业带来一系列的价值，但同时也会给企业带来一系列的风险，因此要 加强企业战略转型的管理。是否有能力是影响企业战略转型成功与否的关键，企业要加强相关能力的建设。 【心得体会】 第10讲企业危机管理 【本讲重点】 1. 管理中的胜任力 2. 危机管理 管理中的胜任力 弟 5工苛悭 y f建e 瞳匸 0 能力建设中的矛盾 能力建设是个复杂的工程。在企业中有四项与员工密切相关的管理活动，分别是员工管 理、能力建设、关系管理、文化和变革管理。很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设 之中来

52、管理，如上图所示，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。正确的流程，应该如下 1. 危机事件的特征 战略的执行之前、过程之中都居安思危，具有防范措施，时刻准备对出现的危机事件快 速反应、快速处理、快速结束，将潜在危险控制在最低程度的爆发可能范围内，将已出现的 风险降低到最小的影响范围之内。 外界的变化性、复杂性以及不可确定性，决定了危机事件的存在和发生是不可避免的， 因此，认识危机事件具有重要意义。危机事件具有以下几个特征： 危机存在的普遍性 由于企业生存的环境是在快速变化的，任何企业在成长过程中都不可避免地遇到危机。 “只有不做事的人才永远不会犯错误”。所以危机事件的发生和存在具有普遍性。 危

53、机潜伏的隐蔽性 危机事件的发生需要一定的条件和一定时间的量变过程，所以危机的迹象往往不易发 现，它往往会像恶性肿瘤一样隐藏得很深。但通常也会有一些蛛丝马迹可寻。 长期积累下来形成一个大的问 ，又具有快速扩散性。 危机爆发的紧急性 危机潜伏的隐蔽性导致很多小的问题不能及时得到处理， 题，所以危机一旦爆发往往来势凶猛，既具有突然性（内因和外因） 甚至社会的恐慌，因此, 会使企业的危机迅速公开 危机传播的公开性 危机的爆发具有突发性特点，危害也较大，所以往往导致人们、 会引起社会的关注， 再加上现代媒体传播渠道的多样化， 速度快， 化，成为公众的焦点。 危机本质的双重性 危机是危险和机遇的意思，危险

54、的发生往往伴随着机遇的存在，关键是如何处理危险。 在遇到危险的时候，要用辩证的态度看待它，要看到里面存在的机遇，要正确地处理危险， 把握住危险中的机遇。 小资料= 零点调壹20皿年S月針时束沪两市4厲家嘖产规摸 $加万元以上矗业的+高层管理人负进仟随机抽样 t话访问显示，的人认为負己的金业赴于商度危 机态加川5&的人认为會己的金亚处于中度危机狀态, 葩,4!&的人认为自己也企业处于一叙危机状龜. 2. 危机事件的种类 对于企业经营来说，危机事件有以下21种：产品服务危机、客户危机、财务危机、媒 体危机、计算机技术危机、工作事故、人力资源危机、权力交接危机、诉讼危机、侵权危机、 合同危机、政策法

55、规变更、天灾人祸、破产危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危 机、文化冲突、多元化危机、并购危机、行业危机。 在这些危机中，最常发生的几种见图7-1所示，其中以人事危机、行业危机、产品/服 务危机、客户危机、财务危机最为常见。 企业经常面临的危机类型 人事危机 行业危机 产品/服务危机 计算机技术危机 天夹危机 53. S 50 I测.7 9.7 19. 5 1匚？ 12. 1 3 工件事故 诉讼卷入 并购危机 二b.8 3 摄为严重是： 媒体危机导火索，诧隆.蓝ffi.三株） 附舞危机（现金曲王，百宣a、矍去、巨人等） 1020：30405060 % 图7-1 企业常见危机类型 危机流程

56、 危机的发生大致有以下四个流程，如图7-2所示。 1. 危机的潜伏期 这指的是危机的孕育时期。危机具有隐蔽性，在发生之前它处于潜伏期。危机有时有些 预兆和端倪，当然更多的时候是难以察觉的，这个阶段危机处于萌芽和积累状态，无论是危 害程度还是处理的复杂程度，都比较低，如果察觉得早，易于扑灭。因此，这个时期是处理 危机的最好时候。 2. 危机的爆发期 指的是危机的产生时期， 即处于隐蔽状态的危机开始浮出水面，细心敏锐的人肯定可以 察觉，而忽视和迟钝的人则会熟视无睹。这个时期应该对发现的危机及时处理，不可麻痹大 意，以免危机的进一步扩散。 3. 危机的扩散期 这个时期危机不断扩散，受众知晓率爆炸式增

57、长。这一时期的出现往往是由于相关人员 和组织没有觉察到危机的发生或者没有认识到已发生的危机的严重性或者处理危机的方法 不当造成的。这一时期虽然危机事态处于高速发展期状态，但本质原因却不一定能明确，现 象则在传播中不断复制。这一时期虽然处理危机的成本大大增加，但必须果断、迅速地加以 处理。 4.危机的消退期 这一时期，危机已经结束，影响逐渐减小。通过事态发展，事件的处理，原因的调查， 事情有了结果，当事人各得其所，公众、媒介的关注逐渐减弱、消失。这一时期的关键是对 善后事宜的处理。 危机决策 危机决策指的是面对危机的判断、处理决断。危机发生的普遍性（不可避免性）和危机 事件的复杂性使危机决策具有

58、以下几个特征。 1. 时效性特征 否则会扩大危机 由于企业危机的出现， 需要决策者立刻做出正确反应并及时控制局势, 范围，甚至有可能失去对局势的控制。 2. 效用特征 指企业危机决策行为直接产生的后果效用。危机决策首要目标是迅速果断行动，控制危 机局势。这要求危机决策的行为指向必须针对其要害问题，达到立竿见影的效果。 3. 信息匮乏特征 任何情况下的企业决策活动，都是不完全信息条件下的决策过程。企业逆境的出现，使 信息的不完全性更加突出，并且转化为危机情况下决策信息的极度匮乏性，即丧失进行决策 所必需的基本信息条件。 4. 集权特征 危机中的企业，因其生存受到严重的威胁，前途扑朔迷离，犹如处于

59、瞬息万变的战场上 的军队一样，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。 5. 风险特征 在逆境中，由于信 即使在正常情况下， 精明的决策主体也不能保证其决策的一贯正确。 息的极度匮乏，以及时效和效用性的要求，自然使其决策产生很大的风险。 6. 可靠性特征 指决策主体在逆境局势下倾向于选择稳妥的阶段性控制决策方案， 以及保证实现逆境决 策的实效性、效用性要求。决策主体在信息有限的情况下采用集权决策的方式， 并对决策后 果风险进行预测和控制时，应图谋稳定，回避那些可能在企业内部造成不必要波动的方案。 7.长期性特征 长期性也是战略性的要求，这是逆境决策的必然要求。不论是控制局势、化解问题、重 新复兴的总体

60、谋划，还是生产重组、产品换代、市场重选的技术落实，或是机构改组、制度 改革、文化重建的时机选择，都必须在企业实现逆境这个基点上进行新的战略考虑。 危机诊断 危机诊断的组织 俗话说，旁观者清，指的是局外之人看事情看得更清楚，更客观。原因是一方面局内的 人存在着个人的小利益影响其做出客观的判断，另一方面长期在局之内可能对外界的信息了 解较少不利于其做出正确的判断。危机的存在和发生，往往会牵涉到企业内部的利益纷争， 因此，引进外部组织进行危机诊断效果更好。 “外脑”诊断企业危机 企业危机管理责任人 百分比 企业高层管理人员（董事长/总裁GEO/GOQ全权负责 46.8 企业高层管理人员加上高级公关经