太平洋财产保险公司费用预算管理改进

1、 太平洋财产保险公司费用预算管理改进 第3章太平洋财产保险费用预算管理现状及问题分析 31公司背景介绍 311公司基本情况 中国太平洋保险(集团)股份有限公司(以下简称“中国太平洋保险”)是在 1991年5月13日成立的中国太平洋保险公司的基础上组建而成的保险集团公司， 总部设在上海，2007年12月25日在上海证交所成功上市，2009年12月23日在 香港联交所成功上市。中国太平洋财产保险公司股份有限公司(以下简称“太平 洋财产保险公司”)是中国太平洋保险(集团)股份有限公司(以下简称“中国太 平洋保险)下属一家子公司，注册资本为95亿人民币。本文所述太平洋财产保 险公司为太平洋财产保险公司

2、湖南分公司。 太平洋财产保险公司秉承“诚信天下、稳健一生、追求卓越”的核心价值观， 实施以客户需求为导向的战略转型，坚持推动和实现可持续的价值增长，开拓进 取，锐意创新，积极为客户提供风险保障服务。2011年，公司总资产和净资产分 别为85259亿和23695亿，实现财务保险业务收入61687亿，同比增长195， 市场份额1289，实现净利润3767亿，主要经营指标在国内产险市场上继续保 持领先地位。201 1年，公司获得国际信用评估机构穆迪授权的A1保险财务实力 评级，评级展望为稳定。 312公司组织架构 太平洋财产保险公司的最高权力机关为股东大会，下设董事会、监事会。董 事会对战略委员会、

3、提名薪酬委员会、审计委员会、风险管理委员会、经营管理 委员会负责。经营管理委员会下设战略工作委员会、合规与风险管理工作委员会、 财务工作委员会、信息技术工作委员会、人力资源工作委员会、资产负债管理委 员会，各工作委员会对相应的部门班组负责，具体如图31所示。 313公司战略规划 中国太平洋保险的长期愿景是成为以保险为主业，具有国际竞争力的一流保 险金融服务集团。以保险为主业主要表现在坚持产寿险均衡发展，同时在养老金、 健康险等新兴保险业务领域成为国内重要力量；在满足资产负债匹配的前提下， 实现资产管理业务快速全面协调发展，提高保险资金运用水平；整合共享客户及 渠道资源，提供长期的、有吸引力的全

4、方位综合保险服务；在专注保险的前提下， 适度把握具有协同效应的其他金融业务机会。具有国际竞争力包括在规模和价值 上成为符合上海“两个中心”地位的领先保险集团，不断扩大国际影响；在核心 能力达到国内一流水平，有能力与国际领先的保险公司在中国市场同台竞技。一 流金融服务集团是指在若干业务领域，争取率先成为行业的领头羊；逐步成为中 国保险行业龙头企业，成为上海本地的旗舰公司之一；重视企业社会责任，坚持 发挥风险管理和社会保障功能，保护保险消费者利益，服务经济社会全局。 公司20092012年的发展主题是提升核心能力、培育比较优势；在2012年及 以后为巩固领先地位、持续健康发展。在实现长期愿景的过程

5、中，公司需坚持推 动和实现可持续的价值增长，如图32所示。 3.2公司费用预算管理 为加强公司费用管理，标准化费用报账流程，压缩公司运营成本，以积极应 对市场变化，支持业务前台资源配置，目前，太平洋财产保险公司自2012年7 月起已正式实施了费用的全面预算管理。按照费用项目预算和费用标准控制同时 进行，即所有费用支出项目均需是经审批的预算项目，所有费用支出标准均需控 制在标准范围内。特殊情况需突破预算项目和费用支出标准的，费用经办部门提 出书面申请，经审批后执行。 具体而言，公司费用管理实施全员管理制度。公司总经理领导的财务管理委 员会为公司费用管理最高机构，公司财务总监、各部门负责人在财务管

6、理委员会 领导下执行费用管理相应职责。 公司成立财务管理委员会，由公司总经理负责，成员包括公司总经理室成员 及财务部、办公室、人力资源部、信息技术部部门负责人。公司财务管理委员会 职责：审定费用预算管理办法，确定各项费用控制标准，确定费用报账流程，费 用审批权限，审定费用预算（含调整预算）及监督费用预算执行情况。公司总经 理，领导分公司机关财务管理委员会并行使相关职责，人工成本以外单笔超过2 万元的费用、单笔超过5000元的招待费以及公司财务部部门费用审批。公司财务 总监，协助公司总经理领导财务管理委员会并行使相关职责，费用预算管理办法 ，总经理审批费用项目以外的费用审批。办公初审，初审费用预

7、算（含调整预算） 室负责人，负责公司人工成本、电子设备运转费、网络通讯费、资本性支出折旧 摊销、银行结算费、税金以外的费用预算编制及报账标准控制、初审。本部门费 用预算编制（含调整预算）及预算控制，本部门使用费用的初审。人力资源部负 责人，负责人工成本预算编制初审，人工成本标准控制及初审。本部门费用预算 编制（含调整预算）及预算控制，本部门使用费用的初审。财务部负责人，负责 费用预算管理办法的制定，费用凭证合规性审批、费用控制标准的初审，资本性 支出折旧摊销、银行结算费、税金初审，费用预算执行情况分析。本部门费用预 算编制（含调整预算）及预算控制，本部门使用费用的初审。信息技术部负责人， 负责

8、电子设备运转费、网络通讯费报账标准控制及初审。本部门费用预算编制（含 调整预算）及预算控制，本部门使用费用的初审。其他部门负责人，负责编制本 部门费用预算（含调整预算）及预算控制，本部门使用费用的初审。 对于具体的费用控制标准，公司相关文件也已做了详细的说明。如移动电话 费实行限额报销，其标准为：公司班子成员400元/月，部门总经理、办公室行政 经理300元/月，部门副总经理、高级经理240元/月，科级干部100元/月，理赔 外勘人员、行政人事部专职司机200元/月，信息技术部员工100元/月。移动电 话费的报销每人限本人户名的2个移动电话号码发票报账。由于出差（含异地查勘）导致当月移动电话费

9、超过报销标准或没有报销标准的，经办公室负责人审核， 可以报销出差（含异地查勘）期间的长途、漫游费用。移动电话费额度可在当年 结转使用，但不跨年度结转。 此外，对于费用的报账、审批及支付，公司都有极其严格的规定。如费用报 账必须遵循合法、合理和及时性原则。合法是指报销项目必须有合法的凭证和完 整的手续，凭证包括合同、发票、验收单等，手续包括会议签到、宣传活动说明 等；合理是指报销项目和金额具有经济逻辑性；及时性指费用发生后应及时报销， 避免发生截止性差异。费用支付通过网上银行方式支付，不得现金支付。对外采 购的1000元以上的必须向采购单位支付，零星支出必须向报账人支付。 太平洋财产保险公司费用

10、预算管理流程主要包括三个环节：预算编制、预算 控制及预算列支。如下图3.3所示： 3.2.1费用预算编制情况 太平洋财产保险公司预算编制集中于财务部门。财务人员基于太平洋财产 保险公司全面预算管理办法的控制标准，结合各部门经理的意见，将各部门的 大致资源耗用情况列入费用预算中。 ）预算1（在预算编制过程中，太平洋财产保险公司的编制遵循着如下要求： 必须以机构、部门或项目机构、部门（项目）、预算科目为单位进行编制；（2）预 算类别包括：部门预算、项目预算（项目预算需先创建项目号）。项目预算：以项 目为单位设置预算控制额度；部门预算：以部门为单位设置预算控制额度。（3） 预算科目是未来费用申请的选

11、择项目，它可以与活动、渠道、险种建立关系，未 来费用申请继承该预算的活动、渠道、险种并可带入费用报销模块。（4）预算必 须按照年份及月份进行编制；（5）预算额度可用于费用申请：费用申请提交后， 冻结对应预算科目相应预算额度，费用申请经审批后，占用相应的预算科目的预 算额度，即预算科目可用预算额度=预算金额-冻结预算金额-已用预算金额。 3.2.2费用预算执行及控制情况 太平洋财产保险公司将费用报账系统与预算编制对接，将费用申请列为费用 入账的必须流程：与预算控制相关会计科目在网上报销、行政出纳、总账操作时 必须具有有效的费用申请号。其控制逻辑为：入账金额费用申请可用金额预算 剩余额度。太平洋财

12、产保险公司实施预算控制的会计科目：4451（业务及管理费）、 4431（手续费支出）、4452（理赔费用）。 费用申请遵循如下规则：（1）费用入账（网上报销、行政出纳、总账）时必 须关联有效的费用申请号，确保列支事项有可用预算，否则不允许费用列支（预 付款不限制）；（2）费用申请的创建：费用申请提交后，冻结对应预算科目相应预 算额度，费用申请经审批后，占用相应的预算科目的预算额度；（3）费用申请额 度的使用：网上报销、行政出纳、总账提交审批后，冻结费用申请相应额度；审 批入账后，占用费用申请额度，即费用申请可用额度=费用申请金额-冻结费用申 请金额-已用费用申请金额，即：报销或入账金额不得超过

13、费用申请可用金额；（4） 费用申请的延期：费用申请具有有效期（不可跨年），报销或记账时只能使用在有 效期内的费用申请。费用申请人可对仍需使用的已过期费用申请进行延期操作。 （5）费用申请的释放：费用申请剩余额度不再需要入账时，申请人可将费用申请 剩余额度进行释放，剩余金额返还预算科目预算额度，增加其可申请额度，可供 其他事项申请使用。未审批或有冻结金额的费用申请不允许释放。即费用申请金 额=已用金额+释放金额。 3.2.3费用预算分析情况 1.部门层面预算分析情况 太平洋财产保险公司费用预算分析工作由财务部门承担。具体而言，财务部 专职的报表分析员会依据本月各费用项目的实际发生数额与预算数对比

14、，并对累 计本年发生额、年度预算数、累计进度、实际进度等进行分析，最后对实际与预 算差异幅度超过5%，绝对值超过3000元的费用差异进行标注，作为特别提醒列 示于分析结果中，以供各归口部门后期费用预算管理提供参考。预算分析报告要 求每月月底完成，并发送至各归口部门负责人处，确保各预算归口部门负责人明 了部门当月费用实际使用情况及剩余预算额度。 2.报表层面预算分析情况 太平洋财产保险公司预算报表的内容包括利润预算表，保费及未到期测算表， 赔款及未决款，应收及减值准备情况表，费用明细表。其中保费及未到期测算表， 赔款及未决款，应收及减值准备情况表均分险种列示，而利润表、费用明细表则 是分项进行列

15、示。各表样式图分别如下： 3.3公司费用预算存在问题及原因分析 3.3.1费用预算编制问题 据第三节相关介绍，笔者将太平洋财产保险公司费用预算编制存在问题及原 因分析总结如下： 1.预算编制主体模糊 预算编制主体模糊，责、权、利界限不明晰。依据太平洋财产保险公司全 面预算管理办法规定，太平洋财产保险公司的预算编制应当分部门，分项目， 由相关部门负责人起草及编制，财务部门负责预算的审核及下达，并对预算的调 整负直接责任。 而实际操作过程中，因为相关部门对预算编制规则不熟悉，对每项数据的成 本核算等财务信息了解不够，致使预算编制存在困难。财务人员出于压力，且对 其他部门编制的预算不放心，只好揽下预

16、算编制，似有“一个愿打，一个愿挨” 的场景。 2.集权编制模式导致预算归口部门丧失主动性和创造性 由上文可知，太平洋财产保险公司目前的预算编制程序采用的是自上而下， 即集权式的预算。在这种程序下，由高层管理者确定每一个经营单位和部门的预 算标准，然后由中低层管理者编制出能够实现目标的详细预算。 采用集权模式编制预算，能减少编制过程中各预算归口部门负责人的博弈行 为，对预算编制效率的提高起到良好作用。但由此产生的后果严重： （1）费用预算归口部门难以真正参与编制过程。集权模式下，往往造成高层 管理者负责下达预算指标，中低层管理者编制详细预算，下级单位则按要求实现 其预算目标。中低层管理者扮演着高

17、层管理者与下级单位间的“双向加工”角色。 首先需对高层管理者的预算指标进行分解，而后根据下级单位的实际情况进行综 合，将两者意见归集于预算表中。编制预算的财务人员对实际业务情况了解远不 如业务人员，且预算编制纯从财务角度出发，费用预算归口部门难以真正参与编 制过程，导致费用预算编制财务特征明显，缺乏实际业务数据支撑。 （2）费用预算归口部门工作丧失创造性。集权模式下，费用预算归口部门往 往只要按照财务下达的预算指标进行报账，在不超过预算可用额度范围内，归口 部门的费用是不存在任何问题。这就导致费用预算归口部门淡化自身部门的费用 预算管理工作。另外，在超过预算可用额度范围时，归口部门会认为前期预

18、算实 践性不强，出现对工作反感及排斥的情绪，自身工作的积极性、创造性受到很大 程度的干扰。 3.预算编制数据与业务活动的映射关系不明显 预算编制没有结合战略规划，对相关部门缺乏引导作用。太平洋财产保险公 司费用编制预算的财务人员仅根据历史数据及相关费用控制标准资料进行，缺乏 系统的预算编制参考文件，导致编制出的费用预算体现为纯财务指标，难以将这 些数据与企业的经营状况或业务活动进行映射，从而难以将企业的战略规划体现 其中，导致预算编制是否合理，是否能引导其他部门从战略层面进行费用控制缺 乏衡量标准。 4.预算编制缺乏对资源耗费效率的认识 太平洋财产保险公司预算编制的规则中提及：预算必须以机构、

19、部门或项目 机构、部门（项目）、预算科目为单位进行编制。但对于编制的项目并未作出明确 的规则。就笔者实习过程了解到的情况可知，费用编制的项目集中于工资、房屋 租赁费、车辆使用费、业务招待费、广告宣传费等。这些项目的设置是从资源耗 费角度出发，往往强调一个部门计划耗费资源的数量，但对于怎么耗用，耗用效 率等缺乏一个强有力的支撑。 笔者以为，内部的经营管理应当关注：1、资源耗费量；2、资源耗费效率。 仅仅从耗费量上编制预算，导致各业务单位仅关注资源耗费的可用额度，而缺乏 对耗费效率的认识，不增值或无效的作业难以被挖掘，从而难以改善公司内部管 理的水平。 综上所述，预算编制问题主要集中于预算编制主体

20、的确定，编制模式的选择， 费用项目与业务活动映射关系不明显，编制不能从资源耗费效率上起到引导作用。 若能有效解决这些问题，一方面能将战略具体化，另一方面能提高下级经营单位 工作的积极性，大幅改善预算松弛或紧缩的不良现象。 3.3.2费用预算控制问题 由公司费用预算控制情况可知，太平洋财产保险公司费用预算控制制度相对 完善，将预算编制与费用申请模块相结合，费用的报账金额超过预算额度时，系 统提示超支情况，此时超额的费用金额不能在系统中通过，财务人员得以在系统 中切实有效对费用情况进行控制。 但在实际操作过程中，预算控制也有亟需改进的方面。具体表现在： 1.费用预算的可用额度随意增补 太平洋财产保

21、险公司将费用报销系统与预算管理系统相结合，实施了动态的 费用预算控制。在预算编制中，遵循“自上而下”的原则，根据上级公司批复的 费用控制标准，编制当期的费用预算。且太平洋财产保险公司在原有费用报销系 统中增添了费用申请的模块，即以费用预算为基础，将其定义为可用额度。当报 销金额超过预算额度时，系统会给予警告，要求不得超过可用额度。 但部分报销人员（尤其是销售人员）通常认为费用的预算不是他们编制的， 且超额费用是真实的业务需求，如展业模式的改变，经业务经理与财务经理沟通 协调后，财务部门往往会将预算额度在制度范围外扩展，导致前期编制的费用预 算失去意义。 此外，法律政策变化及其他意外情况难以预测

22、。如中国保险监管委员会或当 地的保监局推出一项新的管理制度，需要企业将一些基本设施或产品险种的投保 细节进行改造，这些费用是难以预见的。遇到这些情况，往往是有关部门负责人 向财务经理说明情况，而后据此申请增补预算。如此以来，预算归口部门会认为， 即使费用预算编制定稿，实际执行中如果不够是可以增补的，实际发生数与初始 预算数的差异分析也是无效的，费用预算控制也就流于形式。 2.费用各项目间的预算不均衡情况明显 由财务人员承担预算的编制工作，而其他部门负责人给予参考意见的模式带 来的第二个问题是，部分费用项目可用额度高，甚至当期会有剩余，而其他费用 项目却极其紧缩，这种不均衡的情况主要来自财务人员

23、对各项业务流程的不熟悉 所致。如公司新设立一个渠道，理论上新渠道的建设及维护相对旧渠道而言，需 要耗费大量成本。但实际情况可能是新渠道未被市场接受，且公司将旧渠道作为 突破点将旧渠道进行了大翻改造，因此耗费资源更多。由此在新旧渠道的费用预 算上，容易造成新渠道费用多余而旧渠道费用紧缩的现象。 3.费用报销严重滞后 太平洋财产保险公司采用了网上报销的费用管理系统，供各费用预算归口部 门相关报账员录入、查询、报账、提交、删除相关资料；供财务人员进行系统内 初步审核，财务部门负责人、分管各业务部门的总经理在报账平台分别进行二次 审核及终审操作。 网上报销的费用管理系统允许员工可以在任何地点、任何时间

24、提交费用报销 单，允许上层管理者以数字签名的方式在任何地点、任何时间进行审批操作。理 论上，网上报销的费用管理系统加速了费用报账流程。 但太平洋财产保险公司费用报账实施了系统与纸质相结合的方式。即费用报 账员必须在纸质费用报销单经所有领导签完字后才能送交财务进行报账平台的系 统审核操作。这样的报账流程并没有简化报账员工作，相反增加了其在系统的操 作任务。且在纸质报账单的审批环节，往往审批人因为出差、休假、外出接待等 原因无法签字时，报销就会被搁置，从而导致费用报销严重滞后，致使财务难以 按权责发生制要求对费用进行入账。 综上可知，太平洋财产保险公司公司费用预算控制制度设计较好，但欠缺有 效的费

25、用管控手段。因为偶发情况时有发生，完全消除费用各项目的可用额度随 时增补，杜绝各项目间的预算不均衡是不可能的。笔者认为，只有通过科学合理 的费用编制方法，同时定期对费用的控制及执行情况进行总结，并对与编制数额 偏差较大的费用项目进行动态调整，才能使费用控制保持在一个良好水平。对于 费用报账滞后性问题，应当从相关制度中明确规定报账时限，并对审批人的审批 时限做出硬性要求，从流程上控制本期费用实际发生额与本期费用预算的匹配性。 3.3.3费用预算分析问题 太平洋财产保险公司费用预算的分析可以归集为部门层面和报表层面。 1.费用预算分析效果不明显 将费用的预算及实际执行情况进行分析，能大体掌握费用的

26、完成进度和费用 的使用方向，对费用不均衡情况的调整也能有初步构想。 太平洋财产保险公司费用预算编制的主体集中于财务，预算分析也落于财务 部门，提高了费用的管控力度。但这存在两个弊端，一是财务人员总揽预算编制 和预算分析工作，工作强度大，压力大；二是预算分析难以有效传达至各预算归 口部门，致使各部门对费用的整体情况缺乏了解，难以从部门层面对费用进行管 控，最终是财务分析月月做，预算归口部门月月看，但归口部门仅注重预算剩余， 对于费用执行中发现可能存在的问题并防范于未然并没有做到，致使预算分析难 以达到预期效果。 费用预算分析的具体问题表现在： （1）预算分析主观性强，质量得不到保障。太平洋财产保

27、险公司没有对预算 分析的工作进行规范，导致预算分析员凭借个人所掌握的数据和信息对预算结果 进行分析。且预算分析员认为其预算分析的任务即计算实际完成数额与预算额的 差异，缺乏对实际执行情况的深入了解，造成预算分析质量难以保证。 （2）预算分析报告持续性差。预算分析工作由财务人员承担，但预算分析数 据出来后是交由预算归口部门查看，并要求其对重大差异做出报告说明的。但预 算归口部门不是费用预算的编制者，他们仅关注预算剩余，淡化了预算差异，致 使领导对差异报告分析做出硬性要求后，归口部门才会做差异分析；领导若未对 其进行追究，归口部门则不会做。 2.缺乏分险种的利润预算表 从报表层面看，预算报表主要包

28、括利润预算表，保费及未到期测算表，赔款 及未决款，应收及减值准备情况表，费用明细表（具体样式图在第三节中已展示）。 从各表的结构分析可知，保费及未到期测算表，赔款及未决款，应收及减值准备 情况表中均分险种列示，而利润预算表仍是所有情况的汇总，难以反映各险种的 利润情况，导致太平洋财产保险公司对其产品（险种）的利润率及相关情况了解 不够，不能找到其核心产品及核心竞争力，从而难以给相关人员提供引导。 理论上，成本和费用的区别为，成本是对象化的费用。在太平洋财产保险公 司中，赔款支出是直接指认至险种的费用，因此称之为“成本”，而费用没有与险 种进行对应，致使部分能分摊至险种的费用（如部分销售费用）没

29、有对象化，因 此太平洋财产保险公司难以分析各险种真实的利润情况。 众所周知，工业企业成本支出占总营业支出的比重大，费用支出比重小，淡 化费用管理，重点关注成本项目管理是必然。但保险行业费用支出占总营业支出 的比重已逐步超过35%，且呈上升趋势，表明费用支出对利润影响逐步增大。而 成本项目（主要是赔款支出）由于赔案发生的突然性和难以预计性，从企业内部 经营管理角度难以对其进行控制，所以将费用支出对象化，分析分险种的利润预 算表势在必行。 3.3.4费用预算考核问题 太平洋财产保险公司的预算考核情况如下：在财务人员工作考核细则中明确规定，当实际发生情况与预算情况偏度大于5%，扣减相应分数。这里的偏

30、 度实际上是指增幅额，即实际发生情况可以小于或大于预算情况的一定范围值。 据此，笔者认为太平洋财产保险公司的费用预算考核问题较严重。具体表现 在预算考评制度不完善。太平洋财产保险公司仅在财务人员工作考核细则中有提 及，这是指引性的文件，但缺乏具体的工作指南；且将其定位于财务人员工作考 核细则中，表明预算必须由财务人员完成，没有将与预算执行的相关部门负责人 纳入考核范围。考虑本文探讨重点为预算的编制及控制问题，本节费用预算考核 问题略写。 第4章太平洋财产保险公司费用预算改进措施 太平洋财产保险公司实施作业基础预算前期准备4.1 4.1.1确定作业及作业动因 太平洋财产保险公司的产品形式为险种，

31、依据不同的客户需求表现为不同的 保险单。险种从研发、销售至最终理赔过程一般需历经如下阶段：（1）进行市场 调研，了解客户不同需求；（2）依据需求的不同特征及风险大小，研发不同险种； （3）制定险种的销售策略；（4）提供售后服务。 下面笔者将根据太平洋财产保险公司的业务流程对其作业进行梳理： 1.建立业务流程与作业中心的对应关系 太平洋财产保险公司的大体业务流程包括：研发流程、销售流程及售后服务 流程。 （1）研发流程。由研究开发人员进行市场调查，了解客户需求，开发新条款 的过程。主要涉及作业为：市场调查、研究开发。涉及间接费用为研发人员薪酬、调研费用等。 （2）销售流程。由销售人员向客户推销保

32、险产品，客户表示愿意投保，且客 户资料通过核保人员审核，最终双方签订保单的过程。主要涉及作业为：展业、 核保、签单收费。涉及间接费用为销售人员薪酬、业务招待费、宣传费、车辆折 旧费、租赁费及使用费、计算机、打印机等设备的折旧费等。 （3）售后服务。保险公司的售后服务包括以下几方面内容：续保、理赔、咨 询。涉及作业为：接受报案，查勘，定损，核定赔款，支付赔款。涉及间接费用 为客服部人员薪酬、理赔部门人员薪酬、理赔车辆等工具折旧费、租赁费及使用 费等。 2.确定成本动因 根据上述业务流程与作业的对应关系，笔者逐一分析了进行各项作业需耗费 的资源，并选取了合理的成本动因。如下表4.1所示。 针对此表

33、，需要说明的是，在研发、核保、签单、查勘定损及核赔作业中， 笔者均将相关人员的工作小时设为其成本动因。这样选取是因为工作小时与资源 的耗用情况是密切相关的。以核保作业为例，太平洋财产保险公司核保岗位参照 险种分为机动车辆保险核保员，企业财产保险核保员，货物运输保险核保员等， 但核保人员可以兼任多个险种的核保工作。核保工作耗费的为核保人员的时间和 精力，且不同的险种需要耗费的核保精力不同，其工作小时是最能体现资源耗用 情况的，因此笔者认为工作小时的动因是最恰当的。 4.1.2加强员工培训 。12.4%岁以下仅为30岁，30-50太平洋财产保险公司的在职员工年龄层集中于 教育背景主要为高中及大专学

34、历，研究生学历仅占1.01%。从相关资料中可以得 知，太平洋财产保险公司的年龄层有老化趋势，且员工教育背景亟待改善。而作 业成本法和作业基础预算的理论虽在国外发展较快，但国内主要还处于研究层次， 企业当中实际运用的极其罕见。一方面，国内的普通职工知识更新速度较慢，对 于新准则、新理论信息的出台了解不够，对其实际运用后的效果也认识较少；另 一方面，国内普通职工的教育背景不高，学前教育多以实务操作为主，缺乏理论 知识，这对作业基础预算的实施是个极大的挑战。 为实现作业基础预算，太平洋财产保险公司必须对在职员工进行专门培训， 树立良好的学习氛围，在全司范围内打破职能部门的界限，树立业务流程及作业 的

35、理念，对作业及业务流程进行分析，挖掘不增值或无效作业，完善增值或有效 作业，使成本费用最优化。 4.1.3优化信息系统 作业基础预算的编制和实施对信息系统的要求极高，这就要求企业必须具备 较高的信息化管理水平。因为企业中各业务活动都需要依据作业进行描述，且预 算过程也需要基于作业，同时成本的核算等均以作业为基础，这些都会导致企业 整个工作量的剧增。若企业不能提供完善的信息系统，整个核算过程会变得异常 艰难，致使核算成本难以由实施作业基础预算后能优化企业成本费用后产生的效 益来弥补，企业实施作业基础预算会缺乏意义。 因此，在现有财务软件的基础上，太平洋财产保险公司可以适当采取研发或 购买作业基础

36、预算软件，并对公司的相关业务流程及作业进行梳理，为实施作业 基础预算做最充分的准备。 4.1.4关注各部门信息沟通 作业基础预算是以价值链为基础，以作业成本法为核心，依据险种销量或险 种报案量预计作业量，而后依据作业量来预计资源消耗量。险种销售量的资料需 要市场销售部门提供相关数据，险种报案率需要理赔部门提供数据，其他部门， 如出单中心、客户服务部门等则根据相关数据对其作业量进行预算，再依据其资 源动因率计算所需耗费资源。由此可知作业基础预算打破了职能部门的界限，以 业务流程为基础，需要各部门的通力合作。 结合以上条件，作业基础预算便可逐步实施。其具体模式可参考图4.1。 4.2基于作业的费用

37、预算编制改进措施 结合相关知识，笔者将作业基础预算编制的大体流程梳理如下：（1）各单位 根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工 需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用；（2）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；（3）对酌 量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益”分析，将其所耗与所得进行对比， 用来对每个费用开支方案进行评价；（4）在对每个费用开支方案权衡轻重缓急的 基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；（5）最后按照所确定的费 用开支层次和顺序，汇总得出本单位费用预算。 4.2.1规范预算编制的主

38、体 作业基础预算的编制一般是以历史数据为依据，基于作业成本法，计算作业 的单位成本，而后根据当期的经营目标，结合作业单位成本，编制作业量的预算， 再后依据资源动因，对资源投入量进行预算，形成最后的作业基础预算。其中， 经营目标的预算应当由业务部门根据历史数据、市场接受程度以及竞争者的关系 等情况进行预算。业务活动量应当由各业务活动部门依据经营目标来进行预测； 最终的资源耗费量应当由相关部门制定并提供相应的明细清单。 如前所述，以太平洋财产保险公司的签收保费作业为例，将出单中心划分沟 通、录入、审核、发票打印、保单出具五项作业。签收保费涉及的经营成果为保 险单收入（或数量）。预算编制的程序及编制

39、人员应当为：（1）业务部门提供保单 数量及保费收入的预算数；（2）出单中心依据1中预算数，提供签单保费所需各 项作业量；（3）人力资源部依据2中预算数提供人力资源耗费标准；综合部依据 2中预算数提供物资耗费标准（如打印机折旧额；计算机折旧额；房屋租赁费； 打印纸张数额；移动电话费等）；（4）财务部汇总各项数据，形成作业基础预算汇 总表。 由此可见，费用的预算编制其实包含两大部分内容。一是经营预算的编制， 即业务部门和出单中心根据实际经营水平提供的业务活动量；二是财务预算的编 制，即由人力资源部、综合部、财务部根据经营预算，参考单位业务活动的资源 耗费标准编制的财务预算。经营预算是财务预算的基础

40、，财务预算是经营预算的 最终归宿。两者相结合形成作业基础预算，对资源耗费量及资源耗费效率都能起 到一定的引导作用。 由此可以看出，预算编制主体由以前的财务人员被规范为全司各部门，一方 面减小了财务人员的工作强度；另一方面，由其他了解市场及战略情况的责任主 体进行预算编制，编制数额的真实性、合理性更强，以此为依据进行费用的控制 也才更科学有效。 4.2.2采用“上下结合”式编制模式 基于作业的费用预算编制均是从下级经营单位开始，逐步提交至最高决策层， 而后根据反馈进行调整，最后得出最终的预算编制数额。这样的预算编制模式由 下级经营单位拟稿，能最大限度了解下级经营单位需求，并通过沟通，协商等软 措

41、施，避免了集权模式下“硬指标、硬预算”给人“逼迫感”的印象，使下级经 营单位的工作由“被逼着干”转换为“主动积极干”，能大幅提升经营单位的积极 性及创造性。 4.2.3强化企业战略意识 太平洋保险2009-2012年的发展主题是提升核心能力、培育比较优势；在2012 年及以后为巩固领先地位、持续健康发展。在实现长期愿景的过程中，太平洋财 产保险公司需坚持推动和实现可持续的价值增长。具体表现在将价值放在首位， 在保持规模增长与市场相协调的前提下，重点提升首先长期稳定持续的价值创造 能力，产险盈利能力及资产负债管理能力，在现有有点基础上培育比较优势，确 保价值增长可持续。 由此可知，太平洋财产保险

42、公司的战略是以价值增值为出发点，提升其核心 能力、培育比较优势。基于作业基础的预算需要重新确认业务流程，并梳理各作 业，通过经营预算与财务预算的结合，找到无效作业或不增值作业，能大幅改善 公司成本费用水平。而改善成本费用水平即提高了其盈利能力，能从成本上掌控 行业的标杆，对于培育比较优势，提升核心竞争力都是很有利的实际操作；另一 方面，对于从作业层面控制成本，找到不增值作业，不能满足客户需求的活动， 是与价值增值的战略规划中心思想一致的。 4.2.4制定单位作业的标准成本 由4.2.1可知作业基础预算的编制包含着经营预算和财务预算。实际上，细致 分析可知，财务预算由两部分组成，经营预算数和单位

43、作业的资源消耗标准。笔 者认为，作业基础预算相对传统预算而言，差异的原因就出于此。 由人力资源、综合部等制定相关作业的资源耗费标准，形成单位作业的标准 成本，以此为参考，能为后期作业费用的资源耗费树立了标杆。 综上可知，采用基于作业的费用预算管理能使太平洋财产保险公司目前存在 的预算编制问题得到一定程度的改善。如预算编制主体模糊，责、权、利界限不 明晰；预算编制没有结合战略规划，对相关部门缺乏引导作用等。此外，变更预 算编制模式，由自上而下拓展为上下结合，能大大提高下级经营单位工作的积极 性，也能在最终汇总于高层领导者中，通过预算调整使预算目标与战略规划相结 合。制定单位作业的标准成本，对后期

44、费用预算的执行及分析等都有及其重要的 影响。 4.3基于作业的费用预算控制改进措施 作业基础预算的执行主要包含经营预算的执行和财务预算的执行。具体而言， 经营预算的执行情况可以通过各责任中心实际发生额与预期额的差距来体现，而 财务预算的执行情况则通过实际的资源耗费率与预期的标准成本的差距来体现。 当两者偏差较大时，我们需要考虑将预算进行调整。 4.3.1统一执行者与编制者 由第三章相关内容可知，太平洋财产保险公司对费用的预算控制相对较严， 主要通过费用报账平台与预算平台结合，费用报账平台中增加了费用申请项目， 即财务人员会根据下期预算数进行费用申请，只有通过审核的费用申请才能进行 费用报账处理

45、，而费用申请的依据就是费用的预算。这对费用的预算可谓是双层 控制。这是值得其他公司借鉴的。 但考虑到太平洋财产保险公司实际编制主体与报销主体不一致，导致报账金 额与实际预算金额之间存在着巨大的差异。当出现差异时，往往只要有各业务部 门负责人的认可，且有对相关差异的大致说明，财务人员会从系统外对其报账金 额给予审批通过，致使之前的预算编制流于形式，这无疑是目前费用预算控制中 的一大漏洞。 笔者认为，要解决此问题，应当从源头做起。即依据作业基础进行预算编制， 从而在预算执行过程中对其编制主体进行考核，树立“谁执行，谁编制，谁负责” 的原则。一方面，由预算归口部门参与编制，能发挥其主动性，使其认为是

46、在依 据规划完成任务，实现自身价值，而非“任务式”接受别人安排；另一方面，只 有执行者才会真正关心自身编制的预算执行情况，并对其进行后期跟踪调查，能 将预算的计划、指导、控制功能发挥至最佳状态。 以此方式实施预算的执行，秉承预算编制者即执行者，预算主管从旁协助， 对预算编制及执行给出战略上指导，能将费用各项目的预算编制更准确，从而各 项目额度不均衡的情况得到很大改善。 4.3.2及时进行预算调整 太平洋财产保险公司目前的费用预算调整为：报账员在报销系统中报账，发 现可用额度不足时才会知道要进行费用预算的调整，这样的调整有明显的滞后特 征，难以对费用进行有效控制。笔者以为，这样的预算调整对于执行

47、单位和财务 来说均显被动。 笔者认为，在作业基础预算执行时，各执行责任主体应养成动态关注实际发 生数与预算数差异的习惯，及时对预算进行调整，形成预算体系的实时反馈系统。 实时反馈的另一个作用是，可以将管理者、归口部门的努力意识及时纳入预算管 理系统，并通过预算的合理调整付诸实践。 太平洋财产保险公司应当对作业基础预算进行定期或不定期的调整。如规定 每月中旬（15日）对作业基础预算进行分析，查看预算完成进度，对完成进度异 常的作业应当重点关注，为后期的预算调整做充分准备。 4.3.3规范费用审批权限及审批时效 针对费用报账时效性问题，据笔者了解，这应当是所有公司费用管控方面都 会遇到的头疼问题。

48、依据与多方人员探索及沟通，笔者认为应当将相关审批人员 的工作时限纳入其考核细则中，如对报销人员提交的报销单，需自提交当日起至 第二天止对其进行审批，未审批的扣减相应分数，由此加速费用报账流程。同时， 报销人员有义务及时告知审批人员报账情况。 此外，针对太平洋财产保险公司的费用网上报账平台，笔者认为其效率不高。 既然采用了实施动态的费用报账系统，重复纸质的审批流程应当是资源的浪费。 但财务人员认为，系统中报销单仅是数据记录，并不存在原始单据、原始凭证的 传递，最后形成会计凭证时缺乏纸质档的原始资源做支撑。 由此笔者认为，这是太平洋财产保险公司费用报账系统的一个漏洞。系统应 当增加文件、图片格式的

49、资料库，供报账员在报账时通过传递原始单据的扫描件 供审批人员实时审批。同时，审批人员数字签名的安全性问题也值得太平洋财产 保险公司关注。 4.4基于作业的费用预算分析改进措施 4.4.1建立各业务部门共同参与的分析体系 在实际工作中，预算分析工作通常由财务人员完成，但财务人员往往对市场 销售情况不甚了解，也缺少深入了解的渠道，因此在分析时，往往局限于大量的 财务数据，如保费收入、赔款支出、毛利，定价等等，习惯从单纯的财务数据对 比来得出实际经营活动的完成情况与预算的差距及简单原因。由此得出的分析结 果往往原因分析不透彻、不完整、甚至分析结论存在偏差。缺乏市场数据检验的 分析结果对业务部门是无意

50、义的。 我们知道，要完善费用的预算分析体系，归口部门责任重大，而作业基础预 算的执行为这些问题提供了一个很好的解决方法。即赋予各费用预算归口部门对 自身业务执行情况负有分析的职责，树立归口部门费用预算分析的意识，督促其 主动、创造性的开展预算执行情况的分析会议，这是费用预算分析工作的基础和 保证。 对于太平洋财产保险公司而言，笔者建议建立“三级分析体系”，即公司分析 为主干，部门、分支结构、子公司分析为枝节，科室、班组分析为补充的三级分 析体系。三级分析中，下级分析作为上级分析的基础，同时上级分析依据存在问 题对下级进行指导和布置工作，通过这种预算分析体系的构建，使预算分析落实 于实际业务，更

51、具实际指导意义。 4.4.2完善作业差异分析 基于作业的费用预算能清楚了解各业务流程或作业的成本数额，了解产品产 生过程中哪些作业耗费成本大，哪些作业不增值等。这对太平洋财产保险公司费 用结构优化有明显作用。 但市场动态、偶尔情况的出现、资源耗用效率不高等都会使费用发生实际数 与预算中存在差异。有学者指出，作业基础预算的差异主要由以下几个方面引起： 一是产品方面的差异：产品价格和产品数量；二是作业方面的差异：产品作业量 和作业效率；三是资源方面的差异：成本动因率的数量、价格差异和资源供应差 异。其中，产品价格、数量和成本动因率的价格差异，主要取决于对市场预测情 况的估计能力，这也是作业基础预算

52、差异分析与传统预算差异分析的相同之处， 而产品作业量差异、作业效率差异和成本动因率数量差异三方面才是作业基础预 算差异分析特有的内涵。 1.作业量差异分析 作业量差异可能由以下两种情况引起： 第一，基于产品需求数量变动引起的实际作业量与预算作业量之差（数量差 异）。指在作业效率不变的情况下，由于市场需求不足或原材料资源短缺等导致的 产品生产数量减少，从而导致生产产品的作业量减少。这是对前面产品数量差异 的进一步划分，不属于预算控制的主要内容。 第二，基于生产工艺改进引起的实际作业量与预算作业量之差（技改差异）。 指产品产量、质量和性能不变的前提下，由工艺改进而减少的作业，如，由原来 的5项作业

53、改进为4项作业，作业量就会随着减少。在保险公司中，因为赔款额 度与客户存在争议，会使公司增加诉讼成本。为确保理赔支出合理及尽可能减少 诉讼费，若能与极具权威且公信力大的公估公司建立良好合作关系，则可以消减 甚至消除诉讼作业。 2.作业效率差异分析 作业效率差异是指在产量、质量、性能、工艺均不变的前提下，由每项作业 的效率变化而形成的差异。效率变化可以表现为两方面：投入相同资源，产出更 多的作业；完成同样作业，投入较少资源。如机器准备作业的作业动因是准备次 数，如果实际准备作业的次数由预算确定的2次改为1次，则准备作业的次数差 异就属于作业效率差异。作业效率差异可以由设备更新或技术提高等原因引起

54、。 如在车辆保险业务中，改变人为的经验定型方法，采用PEDS系统定损，可以提 高事故勘查效率，以较少的人力，较先进的设备解决复杂的问题，提高定损作业 的效率。 3.成本动因率差异分析 成本动因率差异分为数量差异和价格差异。成本动因率的价格就是资源价格， 与产品价格差异一样，不属于预算控制的主要内容，数量差异才是预算执行差异 分析的重点。该项差异的计算、分析和控制，对企业未来预算的准确性和挖潜革 新等工作有重要影响，因此应当做到逐项比较。把预算编制时采用的定额标准分 类建立标准档案，就可以发现变化的规律，找出存在的问题，通过改进作业或资 源等方式使制定的标准更具有科学性，这些差异具体可以体现在人

55、工、车辆使用 费等费用的数量差异上。 针对预算分析，即可对相关作业做出判断，区分增值、不增值、低效或其他 作业。分别从作业消除，作业改善，作业共享，作业合并，作业创新五个角度进 行调整。作业消除即消除无附加值的不必要的作业，从而消除或消减作业消耗的 资源。不必要作业是既不满足顾客需求，也不满足组织需要的作业。作业改善有 两类：一是必要的非增值作业，另一类是低效率的增值作业。作业共享是指利用 规模经济提高必要作业的成本动因分配率，也就是提高作业的投入产出比，从而 减少产品成本。作业合并是将同质的作业归并为一个作业。而作业创新侧重于新 产品研制开发等技术创新和部分管理创新，其出发点是为了增值。通过

56、对作业的 差异分析及控制，将公司作业基础预算效率提升最佳水平。 4.4.3构建分险种的利润预算表 从报表层面看，将业务部门耗费资源分摊至各产品险种，能将之前难以对象 化的费用险种化，这无疑为构建分险种的财务报表提供了可能。具体而言，保险公司的费用包括手续费及佣金支出、业务管理费、营业税金 及附加。手续费及佣金支出、营业税金及附加与保费收入有一定关系，相当于直 接费用，能按险种的保费收入占总保费收入的一定比例将其分摊至各险种，而业 务管理费等间接费用却难以依据保费收入标准分摊。 实施作业基础预算，将间接费用按作业进行预算编制后，将能直接指认至险 种的作业费用对象化，如出单中心的发票打印、出具保单

57、等，就能将部分费用完 全分摊至险种。 从上可知，利润预算表可以逐步实现按险种归类，从保费收入、赔款支出、 手续费支出、业务管理费四层面对其进行分析，能掌握各险种的总体预算情况， 寻找最具企业竞争力的预期险种，同时对后期险种保费收入、赔款支出、费用的 调整均有一定的参考价值。 第5章太平洋财产保险基于作业的费用预算案例分析 考虑到太平洋财产保险公司目前未实施作业成本核算，难以选取相关作业数 据，因此，笔者结合实践，以太平洋财产保险部分实际数据为参考资料，根据前 文所述的作业基础预算流程对其分析，以期为太平洋财产保险公司实施费用的作 业基础预算提供参考。 该资料涉及的费用主要包括在职人员薪酬、房屋

58、租赁费、计算机折旧费、公 杂费、移动电话费等。2012年的经营预算目标为：500笔机动车辆保险，500笔 企财险。涉及的作业依次为：（1）业务员回答电话询问；（2）业务员或业务主管 负责向客户推销产品险种；（3）业务员或业务主管接受客户投保申请；（4）业务 员协调并签订保单。 5.1经营预算编制 依据前文提及的预算编制程序及相关资料，业务部门可完成经营预算的编制 工作： 5.2作业基础预算的预算编制 5.2.1经营目标与作业的映射 （1）回答电话询问。预计业务员每获得一笔业务需要处理三次电话咨询，每 次电话咨询平均占用15分钟，则获得1000笔业务需要用于处理电话咨询的时间 为10003156

59、0=750（小时）。 （2）推销险种。预计推销险种成功的比率为：机车险92.6%，企财险87.7%。 业务员推销每笔保险平均需要2小时，则推销产品共需工时： (5000.926+5000.877)2=(540+570)2=11102=2220（小时） （3）处理投保事项。预计处理投保事项花费每个业务员和部门业务主管的时 间为：机车险0.45小时，企财险0.626小时。则处理投保事项共需工时： 机车险：业务员：5400.453=729 业务主管：5400.451=243 （4）“签订保单”的预算。假设为签订每一笔保单需要花费的时间约为1.33 小时，则1000笔保单发放占用工时：10001.33

60、=1330（小时）。 （5）经营目标与作业量的映射表。预计全部业务活动需要的工作时间已计算 完毕（包括部门业务主管为处理本部门事项和向其他部门提供服务分别需要800 ：5.3，则整理部门工作量预算情况可以得到表小时）600小时和 业务员每小时工资的计算为：总工作时间约为：2088小时261天（365天-52 周2天）8小时天+96小时加班小时-80小时（休假）-80小时（公共假日） -24小时（病休）=2000（小时） 即预计每年每人工作2000小时。即本部门总工作时间应为20004=8000小时。 而按照“经营结果与作业的映射表”中的工作量安排，业务员需要比全年预计工 作时间多工作100个小