薪酬体系设计与绩效考核管理

1、(Ji/,=匚沪心州目薪酬体系设计与绩效考核管理课程背景：现代企业管理，更注重 以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作 为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和 先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组 织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革 与创新时期，特举办 企业绩效考核与薪酬管理实战特训班 ”由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵 共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，

2、培养带领企业持续健康发展的卓越人力资 源管理人才，欢迎参加！ 课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标, 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。薪酬体系设计课纲：一、薪酬改革的目标和内容1、2、3、4、企业收入分配改革的背景五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律 薪酬改革的目标和内容二、薪酬方案设计的前期基础性工作1、2、3、4、5、6、领导班子薪酬改革决策

3、； 三定”方案；人员培训到位；薪酬改革形势宣讲内容；建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策; 前期薪酬改革调研。三、工作分析与岗位评价岗位分析1、岗位说明书样本、范本；2、编制岗位说明书；3、制订岗位评价标准体系；4、岗位评价记录表；5、岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。 岗位评价：1、岗位评价会议流程与控制；2、岗位评价数据汇总；3、岗位等级划分，形成新的岗位等级表 四、工资结构调整1、统计调查分配格局；2、整合工资总额；3、调整工资结构。五、工资中线测算 工资中线测算： 1、数学测算， 2、薪酬调查； 3、存量推定。六、工资宽带设计1、基本工资 “宽带 ”设计；2、员工进级纳档

4、；3、工资标准可行性检查。 七、绩效工资设计及工资支付新规定 绩效工资计发的基本思路和基本模式； 部门绩效工资与个人绩效工资计发； 绩效工资两级考核、两级分配。劳动合同法工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。1、2、3、4、八、薪酬设计全景范例体验 1、不同特点薪酬方案全景解读； 2、薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。绩效考核课程大纲：一推行 KPI 与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？KPI 成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理

5、人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么不愿意做第一名？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行 KPI 的影响二 KPI 操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标2、 KPI 指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作 刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标 可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反 行为问题3、 KPI 指标的类型与各个类型 KPI 指标操作中的注意点：财务非财务、时点时 期、定量定性、长周期短周期，总量相对三建立 KPI 体系的方式方法：如何在公司建立 KPI 体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又 高

6、层、中层、基层，怎样保证各个层次的 KPI 指标层层关联？ 1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI 指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、责任会计考核模式的优点缺点3、价值树的操作模式与优点缺点 4、鱼骨图与头脑风暴法四平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？ 平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系？ 战略与战略地图； 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？ 业的长期、中期、短期规划；4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？ 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？平衡计分卡与企平衡计分卡的落实；五价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比1、各种找指标方法的优

7、缺点；2、每种方法的适用范围；3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI 指标体系的几个模式六如何分解 KPIKPI 如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解 KPI 的过程中会遇到很多 问题，比如：一个 kpi 指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将 KPI 分解落实下去呢？如何分解 KpI 上一级指标与下级指标的关系分解指标的 2 种基本方法按照驱动因素分解 KPI 指标， 3 种基本的模式分解 KPI 指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等1、2、3、4、七指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什

8、么需要定义 为什么需要定义 KPIKPI 的计算公式需要注意哪些问题KPI 的数据的准确性如何保障？ 几个有问题的 KPI 的定义的分析；KPI ，怎样定义 KPI?1、2、3、4、八确定目标 KPI 的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没 有达到目标应该得多少分？1、2、3、4、设定目标的痛苦； 设定目标的几个注意问题； 如何让下属主动把目标定的最合适 联合基法 什么时候做到了该加分，什么时候该扣分 KPI 的计分方法； 九绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务 类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

9、1、年考考什么？月考考什么？2、长周期与短周期；3、不同层次与职能部门的周期；4、如何设置 KPI 指标权重 指标的组合方式 十主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI 所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；KPI 后，如何与薪酬挂钩呢？十一 KPI 与薪酬挂钩 考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？2、奖金的规则是应该明确还是模糊？3

10、、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？4、奖金的发放比例与发放周期？十二推行绩效管理所遇到的问题与对策；KPI 在推行过程中有哪些问题与难点呢？推行 KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情，1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行的程序；3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化；【课程师资】 乐载兵 乐载兵老师，企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA 学位评委、讲师；销售团队及客户服务管理、 人力资源培训及管理工作，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT）,并作为培训内训师。 乐载兵老师获得 2005、2006、2

11、007 年亚太人力资源研究协会、 ”、“中国人力资源优秀培训师 ”、“中国十大人力资源专家 ”称号，并被 /咨询师 ”。历任过百事可乐 -亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营 总监。乐老师从 91 年便开始在多家跨国机构从事战略、 有着直属带领 100 人以上团队的经验， 种子讲师培训了近六千名人力资源师、 中国人力资源开发网 “杰出管理咨询师 多家专业媒体评为 “最受欢迎的培训师 乐载兵博士的课程采用启发培训方式促进学员提高认识，通过实例讲授演绎便于学员实际应用，实施双向互 动培训引发学员情景演练。幽默风趣、互动启发式的授课风格受到客户和学员的一致

12、好评。乐老师曾培训过的部分客户有：百事可乐、英国南新制药、四川钢铁集团、江西玉华水泥集团、中国电信、 中国联通、中国移动、广东交通集团、广东化工集团、广东中旅集团、志高空调集团、格力电器集团、一汽、 琪雅化妆品集团、东方宾馆等不同行业客户。蔡巍 蔡巍老师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与 薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、 高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是中国经营报、人力资本等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。蔡老师近几年出版的书籍有： 奔跑的蜈蚣： 如何以考核促进成长 、吹口哨的黄牛： 以薪酬留住人才