面向企业与组织的项目管理课件

1、 项目项目 运作运作 DM - Development ManagementPM - Project ManagementFM - Facility Management 决策阶段决策阶段 实施阶段实施阶段 准备设计施工 使用阶段使用阶段 使用期的管理方使用期的管理方 FM 开发方开发方 DMPM 设计方设计方 PM 施工方施工方 PM 供货方供货方 PM 投资方投资方 DMPM FM 工程管理工程管理 项目前期策划与管理项目前期策划与管理 DMDM 项目实施期项目管理项目实施期项目管理 PMPM 项目使用期设施管理项目使用期设施管理 FMFM 投资方投资方 设计方设计方 施工方施工方 供货方

2、供货方 项目使用期的管理方项目使用期的管理方 开发方开发方 涉及建设工程项目涉及建设工程项目 的全过程的管理的全过程的管理 涉及参与建设工程项目涉及参与建设工程项目 的各个单位对工程的管理的各个单位对工程的管理 施工阶段施工阶段 设设 计计 阶阶 段段 工 程 建 设 监 理 项 目 管 理 项 目 全 寿 命 管 理 使使 用用 阶阶 段段 设施管理 项 目 建 设 的 全 过 程 管 理 决决 策策 阶阶 段段 项目前期策划与管理 总经理 人力 资源部 职员 职员 财务部 职员 职员 项目 管理 部 职员 职员 信息 部 职员 职员职员 风险 管理 部 职员 营销 部 职员 职员 法律 部

3、 职员 职员 突发事件突发事件PM办公室办公室 办公 室 职员 职员 项目经理项目经理 企业中的项目越来越多 企业资源有限 众多项目 同时进行 新产品开发新产品开发 软件系统开发软件系统开发 设备大修工程设备大修工程 单件生产单件生产 技术改造与设备更新项目技术改造与设备更新项目 技术开发项目技术开发项目 1.1. 使命 Mission 价值观 Value 方向/目标 Goals/objective 策略/方法 Strategies 项目 Projects （企业为何存在） （行为指南） （我们想办成什么事情） 2.2. 企业项目管理的主导思想企业项目管理的主导思想按项目按项目 进行管理进行管

4、理 员工对自己工作的认识，应从员工对自己工作的认识，应从“满足满足 部门的要求部门的要求”转向转向“满足项目的要求满足项目的要求 企业资源效用最大化的问题企业资源效用最大化的问题 项目利益的均衡问题项目利益的均衡问题 项目组织的临时性与终身项目组织的临时性与终身 为客户服务的问题为客户服务的问题 项目选择程序 项目管理的组织结构 资源配置程序 项目管理知识体系 项目管理制度、表格与模板 概念概念 企业多项目管理（企业多项目管理（EPMEPM）：一个项目经理同时管）：一个项目经理同时管 理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、 评估、计划、控制等各

5、项工作。评估、计划、控制等各项工作。 分类分类 大型项目计划管理大型项目计划管理 项目组合管理项目组合管理 3.1 3.1 大型项目计划管理大型项目计划管理 概概 念：通过对一组相关项目的协同管理，从而达到比念：通过对一组相关项目的协同管理，从而达到比 单独管理一个个项目获得更多的利益和更好的控制。单独管理一个个项目获得更多的利益和更好的控制。 分组原则：分组原则： 项目优先级项目优先级 项目类别项目类别 项目管理的生命周期项目管理的生命周期 项目的复杂性项目的复杂性 项目周期与资源项目周期与资源 项目应用技术项目应用技术 3.2 3.2 项目组合管理项目组合管理 概概 念：动态的选择不具类似

6、性的项目，有效地、最优念：动态的选择不具类似性的项目，有效地、最优 地分配企业资源，达到企业效益最大化，提高地分配企业资源，达到企业效益最大化，提高 企业核心竞争能力。企业核心竞争能力。 特特 点点： 组合管理的战略性组合管理的战略性 组合管理的动态性组合管理的动态性 强调组织的整合性强调组织的整合性 益益 处处：核心能力的培养和提升核心能力的培养和提升 与企业经营战略相匹配与企业经营战略相匹配 组合价值最大化组合价值最大化 概概 念念：协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对 项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。项目进行计划、估计、安排行程、监控

7、与控制。 职职 责责：开发和维护项目管理标准、方法程序开发和维护项目管理标准、方法程序 为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供项目管理的咨询和指导 为企业提供合格的项目经理为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其它支持为企业提供有关项目管理的其它支持 项目管理办公室的三个层次：项目管理办公室的三个层次： 战略项目办公室战略项目办公室 业务单元项目办公室业务单元项目办公室 项目控制办公室项目控制办公室 4.4. 项目停止的实施过程项目停止的实施过程 什么是大型项目计划什么是大型项目计划-Program？ 是一组相关的项目，通过对它们是一

8、组相关的项目，通过对它们 的协同管理，从而比单独管理一个个的协同管理，从而比单独管理一个个 项目得到更多的利益和更好的控制。项目得到更多的利益和更好的控制。 大型项目计划管理大型项目计划管理 大型项目计划管理大型项目计划管理 大型项目计划管理大型项目计划管理 大型项目计划管理大型项目计划管理 大型项目计划管理大型项目计划管理 大型项目计划管理大型项目计划管理 项目组合管理项目组合管理 项目组合管理项目组合管理 项目组合管理项目组合管理 项目组合管理项目组合管理 项目组合管理项目组合管理 5.1 项目管理成熟度模型的起源项目管理成熟度模型的起源 混乱级混乱级 简单级简单级 规范级规范级 精益级精

9、益级 战略级战略级 标准化的过程标准化的过程 规范化过程管理规范化过程管理 量化的可预测的过程量化的可预测的过程 项目战略规范的过程项目战略规范的过程 等级等级管理差异管理差异特特 征征要解决的主要问题要解决的主要问题 5战略级战略级项目战略管理项目战略管理企业项目化管理企业项目化管理 项目管理战略规划项目管理战略规划 保持优化保持优化 4精益级精益级量化管理量化管理项目管理过程得到量化的项目管理过程得到量化的 理解与控制理解与控制 项目战略管理项目战略管理 问题分析与预防问题分析与预防 3规范级规范级规范化过程管理规范化过程管理 项目管理过程得到定义和集成，项目管理过程得到定义和集成， 并形

10、成制度并形成制度 项目管理过程得到很好的理解项目管理过程得到很好的理解 ，并在项目实施中得到遵循，并在项目实施中得到遵循 过程测量过程测量 过程分析过程分析 量化分析量化分析 2简单级简单级标准化管理标准化管理项目管理受到重视项目管理受到重视 以往成功的经验可重复以往成功的经验可重复 过程可能依赖个人过程可能依赖个人 培训、测试与评审培训、测试与评审 规范项目管理过程规范项目管理过程 1混乱级混乱级不统一的管理不统一的管理过程不正规过程不正规 个别的过程混乱，不可预测个别的过程混乱，不可预测 项目管理标准化项目管理标准化 不同项目管理成熟度等级的特征不同项目管理成熟度等级的特征 等级一：混乱级

11、等级一：混乱级 处于这一阶段的企业，项目管理基本上处于一种无序的混乱处于这一阶段的企业，项目管理基本上处于一种无序的混乱 的状态，项目的执行混乱，管理无章，没有明确的项目范围的状态，项目的执行混乱，管理无章，没有明确的项目范围 界定与时间、费用计划。项目管理总是随着项目的推进而处界定与时间、费用计划。项目管理总是随着项目的推进而处 于变更与调整之中，项目进行过程中常放弃当初的计划。没于变更与调整之中，项目进行过程中常放弃当初的计划。没 有一个稳定的项目组织，项目的成功主要取决于项目经理个有一个稳定的项目组织，项目的成功主要取决于项目经理个 人的能力和行为，项目的成功率非常低。人的能力和行为，项

12、目的成功率非常低。 等级二：简单级等级二：简单级 处于这一级的企业，建立了一个比较有效的项目管理组织，处于这一级的企业，建立了一个比较有效的项目管理组织， 进行了一些基本的项目界定，时间、费用及质量方面的保证进行了一些基本的项目界定，时间、费用及质量方面的保证 活动，能够利用一些常用的项目管理工具进行项目规划，项活动，能够利用一些常用的项目管理工具进行项目规划，项 目管理中的常用文档已文档化，项目组织能基于在类似项目目管理中的常用文档已文档化，项目组织能基于在类似项目 上的经验对新项目进行规划和管理。上的经验对新项目进行规划和管理。 不同项目管理成熟度等级的特征不同项目管理成熟度等级的特征 等

13、级三：规范级等级三：规范级 在该级别上，企业的项目管理已经步入规范化的进程，项目组织更加有效与成在该级别上，企业的项目管理已经步入规范化的进程，项目组织更加有效与成 熟，项目管理过程得到定义和集成，并形成制度，项目管理过程得到项目团队熟，项目管理过程得到定义和集成，并形成制度，项目管理过程得到项目团队 成员很好的理解，并在项目实施中得到遵循能够进行包括项目论证与评估、项成员很好的理解，并在项目实施中得到遵循能够进行包括项目论证与评估、项 目规划、项目控制与变更、项目沟通管理、项目采购与合同管理以及项目风险目规划、项目控制与变更、项目沟通管理、项目采购与合同管理以及项目风险 管理等全面的项目管理

14、。当达到第三级成熟度时，可以表明这个企业的项目管管理等全面的项目管理。当达到第三级成熟度时，可以表明这个企业的项目管 理已经基本上成熟了。理已经基本上成熟了。 等级四：精益级等级四：精益级 该级别也可叫做定量管理级，处于这一级别的企业项目管理已经做到能够进行该级别也可叫做定量管理级，处于这一级别的企业项目管理已经做到能够进行 量化管理，即所有的项目目标如项目质量、时间、费用目标都有明确的度量目量化管理，即所有的项目目标如项目质量、时间、费用目标都有明确的度量目 标，达到该级成熟度的企业要对所有项目的重要活动进行度量，并建立相应的标，达到该级成熟度的企业要对所有项目的重要活动进行度量，并建立相应

15、的 数据库，通过这些数据对项目管理过程进行分析并采取相应的预防措施。数据库，通过这些数据对项目管理过程进行分析并采取相应的预防措施。 等级五：战略级等级五：战略级 战略级是进化的最高级，达到这个级别的企业已经处于企业项目化管理阶段，战略级是进化的最高级，达到这个级别的企业已经处于企业项目化管理阶段， 能够从战略管理的高度来规划企业的所有项目，企业的项目管理处于一个不断能够从战略管理的高度来规划企业的所有项目，企业的项目管理处于一个不断 改进不断优化的过程之中。改进不断优化的过程之中。 不同项目管理成熟度等级的特征不同项目管理成熟度等级的特征 项目管理成熟度模型框架结构包括各成熟度等级项目管理成

16、熟度模型框架结构包括各成熟度等级 的关键过程域以及项目管理成熟度的评价体系。的关键过程域以及项目管理成熟度的评价体系。 关键过程域（关键过程域（Key Process Aera,KPA)Key Process Aera,KPA) 关键过程域指为达到该成熟度级别，企业应完成的一些关键过程域指为达到该成熟度级别，企业应完成的一些 关键活动，关键过程域关键活动，关键过程域KPAKPA具体体现为一组目标。这几个关具体体现为一组目标。这几个关 键过程域共同形成一种项目管理等级水平。一个成熟度等键过程域共同形成一种项目管理等级水平。一个成熟度等 级内的所有关键过程域都按要求得到实施时，并有效的得级内的所有

17、关键过程域都按要求得到实施时，并有效的得 到实现这是达到该项目管理成熟度的一个必要条件。项目到实现这是达到该项目管理成熟度的一个必要条件。项目 管理成熟度模型的各个成熟度等级的设计就是首先要确定管理成熟度模型的各个成熟度等级的设计就是首先要确定 该成熟度等级所要解决的该成熟度等级所要解决的“主要矛盾主要矛盾”，即关键过程域。，即关键过程域。 5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 各成熟度等级的关键过程域各成熟度等级的关键过程域 KPAKPA 5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 项目管理成熟度评价指标体系项目管理成熟度评价指标体系 项目管

18、理成熟度用项目管理过程能力来进行衡量，项目管理过程项目管理成熟度用项目管理过程能力来进行衡量，项目管理过程 能力是指通过遵循一个项目管理过程能实现预期结果的程度。一个组能力是指通过遵循一个项目管理过程能实现预期结果的程度。一个组 织的项目管理过程能力提供一种预测该组织完成本项目与下一个项目织的项目管理过程能力提供一种预测该组织完成本项目与下一个项目 最可能的预期结果的方法。最可能的预期结果的方法。 项目管理是由多个过程组成的大过程。一般应该包括项目管理是由多个过程组成的大过程。一般应该包括5 5个基本的管个基本的管 理过程理过程启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。启动过程、计划过

19、程、执行过程、控制过程和收尾过程。 在建立项目管理评价体系时运用项目管理的过程思维从这五方面进行在建立项目管理评价体系时运用项目管理的过程思维从这五方面进行 考虑，用这五个过程能力来衡量，此外再增加一个项目综合管理能力，考虑，用这五个过程能力来衡量，此外再增加一个项目综合管理能力， 包括企业项目化管理能力，项目管理工具与方法的使用程度，项目管包括企业项目化管理能力，项目管理工具与方法的使用程度，项目管 理学习与提高的能力等等。理学习与提高的能力等等。 5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 项目管理成熟度评价指标体系项目管理成熟度评价指标体系 因此，该评价指标体系包括

20、六个一级指标：因此，该评价指标体系包括六个一级指标： 项目启动过程能力、项目计划过程能力、项目项目启动过程能力、项目计划过程能力、项目 执行过程能力、项目控制过程能力、项目收尾执行过程能力、项目控制过程能力、项目收尾 过程能力和项目综合管理能力。在这六个一级过程能力和项目综合管理能力。在这六个一级 指标下面在建立相应的二级、三级指标。指标下面在建立相应的二级、三级指标。 5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 项 目 管 理 成 熟 度 项目启动过程能力 项目计划过程能力 项目实施过程能力 项目控制过程能力 项目收尾过程能力 项目综合管理能力 5.3 项目管理成熟度模

21、型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 关键过程域与评价指标体系的关系关键过程域与评价指标体系的关系 项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型PM3各等级的关键过程域为各等级的关键过程域为 实现该成熟度等级提供了一个评估改进框架，项目实现该成熟度等级提供了一个评估改进框架，项目 管理组织只有在该框架内不断努力实现这些关键过管理组织只有在该框架内不断努力实现这些关键过 程域规定的目标，才能够在成熟度等级上达到这一程域规定的目标，才能够在成熟度等级上达到这一 级别，它和项目管理成熟度评价指标体系一样都是级别，它和项目管理成熟度评价指标体系一样都是 用来评价企业或组织项目管理成熟度的必要手段。用来评价

22、企业或组织项目管理成熟度的必要手段。 关键过程域与评价指标体系的关系关键过程域与评价指标体系的关系 第一，两者是相辅相成的关系，两者的共同使用才能完第一，两者是相辅相成的关系，两者的共同使用才能完 成项目管理成熟度的评估工作。如果组织通过评估指标体成项目管理成熟度的评估工作。如果组织通过评估指标体 系评估项目管理成熟度达到某一级别，但是组织没有达到系评估项目管理成熟度达到某一级别，但是组织没有达到 该等级关键过程域规定的目标，该组织就不能达到这一成该等级关键过程域规定的目标，该组织就不能达到这一成 熟度级别。熟度级别。 第二，关键过程域与评价指标体系体现了定性与定量相第二，关键过程域与评价指标体系体现了定性与定量相 结合的原则。项目管理成熟