企业激励机制集

1、三明市泉信担保公司业务激励方案（草案）2010 年在董事会的正确领导下，公司实行规范经营、稳健发展 的经营方针，在严格控制风险的基础上， 积极拓展业务范围和业务量， 延伸产业链，逐步壮大自身实力，提高员工队伍素质，提升公司整体 形象，取得了较好的成效。为进一步激发员工爱岗敬业的工作积极性和工作热情， 增强公司 的凝聚力创造力，营造团结、创新、拚搏的团队精神，特设立激励基 金，鼓励员工再创佳绩。根据董事会提出的激励基金应向业务岗位倾斜的指示精神， 经总 经理办公会研究，制订激励方案，按岗位设定系数，据此分配激励基 金。该方案报经董事会批准后实施。一、激励基金来源及提取比例激励基金来源于全年的业务

2、净收入。按 5 月 28 日董事会决议要 求，今年的任务指标是收益率 12%，激励基金按净收益的 3提取， 超额完成部分按 7%提取。按注册资本 16280 万元计算，应完成净收 益 1953. 6 万元，按留存资金 9768 万元计算，应完成净收益 1176 万 元。现全年完成净收益万元（不含各项补贴） ，按注册资本计算全年 的收益率达 %，按留存资金计算，收益率达 %。二、激励基金的分配办法：1、提取激励基金总额的 5做为员工的鼓励奖，每月平均发放。2、提取激励基金总额的 35做为年终奖，按设定的系数，于年终一次性发放。3、提取激励基金总额的 50做为风险预留金，以 100 万元为一 个计

3、算基数，按 2010 年度担保业务的总量计算出每百万元的系数值， 于下一年度按每月担保业务完结数总额，计算出当月应返还的数额， 逐月返还。如当月无完结业务，则该月不予返还。如出现代偿，则按 董事会认定的责任承担人， 及各自承担责任的比例， 按系数计算出应 扣数额，从激励基金中双倍扣除作为警示金，用以弥补代偿损失。当 月不足扣除的部分，累计到次月扣除，直至全额扣除止。4、提取激励基金总额的 10做为总经理基金，用以奖励该年度 的优秀员工或有重大贡献的员工。该基金由总经理自行决定分配。三、岗位系数设定 出纳、会计、行政岗位系数为，客户经理、部门经理系数为3、风险经理系数为 4、总经理系数为 5。关

4、企业行管人员激励机制的思考 一、设计激励机制时应考虑的几个因素： （ 1） 需要层次论 从理论上讲，人的需要有生理需要（衣、食、住、行）安全需要（身体、职业、 财产）、爱与归属的需要（友谊、爱情、归属、接纳） 、求知的需要（自我提升、 经验积累、学习上进） 、尊重的需要（自尊、自主、成就感、权力、威望） 、自我 实现的需要（发挥潜能、实现理想） ，所以在选取激励方案时应根据不同的人在 不同的阶段给予不同的激励。（ 2） 公平理论不患寡，而患不均， 薪酬待遇及激励的公平性是一个很重要的因素。 公平性不仅 包括企业内部公平，还包括工作内容、难度、付出、带来的价值与自己因此引起 的所得相公平，也包括

5、类似地域、同一层次的人在社会大环境下的相对公平。（ 3） 期望理论当我们的激励恰符其期望或高于其期望值时，激励的效果就比较明显。反之， 当激励方式低于其期望值或与其期望相背时， 激励的效果就比较差， 甚至会反向 打击其积极性。（ 4） 强化理论通过对行为施加不同的强化反应，或加强或减弱行为发生的机率。有积极强 化、消极强化、惩罚型和忽视型四种。注意把握及时反馈、及时强化和物质激励 与精神激励相结合的原则。（5）能动性、潜能发挥方向与企业目标管理工作不同于一般操作工作， 管理人员的主观能动性和潜能的发挥与企业 的激励机制更密切更微妙。 在设计激励机制时应把握管理人员的主观能动性和潜 能的发挥方向

6、与企业的目标相吻合。 否则， 管理者就认为多一事不如少一事， 你 指哪我就动哪， 主动改进工作的动机比较弱， 能动性倾向于个人事务的处理和个 人目标的实现而不能有机地与企业目标相吻合。（6）兼顾保健因素与激励因素所谓保健因素是指工作中与不满情绪密切相关、解决不当就会导致不满、但 解决好了也至多没有不满而已的因素 （如工作条件、 薪金、人际关系、生活条件、 地位角色等）。所谓激励因素是指是指与工作满意度密切相关、具备这些因素可 令人满意并提升工作动机、 不具备也不至于不满的因素 （如工作富于成就感、 有 挑战性、个人前景与可能性 等）。做好激励工作一是提供保健因素，防止牢骚， 消除不满； 二是提

7、供激励因素， 强调工作价值与成就感、 责任感，产生激励效果。（7）企业实际与发展需要 激励机制的设计应与企业现有的实际、人员状况与结构、业务类型以及企业的 所处的发展阶段、 企业发展战略、 发展方向相协调。 激励机制要不仅能有效激励 管理人员把目前的工作做好、 做到位，还应该激励管理者能考虑到企业未来的需 要，促进工作不断改进提高。二、几个具体参考激励方案思路（1）目标量化、细化管理激励方案从科学管理的角度看，管理上的一些工作还是可以量话的，可以用数字说话 的。比如人力资源工作的人才流失率、员工满意度，财务管理工作的费用率、速 动比率等赢利指标与偿债指标， 市场工作的市场扩张率、 利润增长率，

8、 生产工作 的材料消耗率、 安全运转率， 设备采购工作的设备性价比， 数据统计工作的及时 性与准确率等。 将公司的整体目标一步步分解， 分解到各部门， 再细分到各岗位 各管理人员，达到或超额完成指标则按一定的计算方式予以奖励。（2）职位激励与职业生涯规划 组织结构的扁平化可加快信息传递速度，利于快速决策、快速行动，还可 以促使员工在一个共同的平台上充分发挥自己的能力。 但不可否认， 每个管理人 员的知识经验积累与工作能力以及各自的工作性质、 工作难度和工作价值还是有 区别的，若只强调结构的扁平化， 不分具体岗位同一层级用一个薪酬水平一贯到 底，势必在公平性上有失公允， 也不能有效激励管理者更高

9、层级发展。 所以我认 为在兼顾组织扁平化的基础上还应考虑到管理者的发展通道， 比如我在这个岗位 上干的好，有机会会升到哪一个层级， 几率多大， 高一层级的待遇又会比现所处 的岗位优越多少。 若管理者在一个岗位上干得再好， 干了一年又一年只能在这一 岗位上干，上升的空间比较小，比较渺茫的话，便不能有效激励他的积极性。总 起来说，企业应有一个畅通的职业发展通道， 或者象现代人力资源管理上讲的对 员工应有一个合理的职业生涯规划。（3）员工技能和价值与岗位报酬相结合员工所掌握的技能种类与技能水平不同，所做事的质量与效果与激励机制也 很密切。有能力者可同时做几个岗位的工作， 本职工作完成后他可能还有时间

10、有 能力去做去考虑其他事， 而若针对这种情况就应设有效的方式来引导员工把这部 分精力用到企业发展现实工作上来， 员工既可因此提高自己的收入水平， 企业也 会因此获得更大的收益。（ 5） 员工持股计划与奖金、分红设置这是一种将员工努力程度与企业长期目标结合起来的一种激励机制。 对核心 员工、关键岗位的员工、 有发展潜力的员工设置一部分股权或干股， 他的努力会 在企业利润中有所体现。（ 6） 工作创新激励机制 一些管理岗位或管理工作可以说是类似操作员的工作，象一些数据的搜集整 理，这都有一个固定模式， 也可以说是相似重复的工作， 没有动力的情况下这些 岗位上的人员就做领导要什么我就做什么， 以前怎

11、么做我还是老方法做下去。 若 对其创新部分设置一种激励， 便会给其一种设法改进工作流程， 以实际工作体验 去思考更多的合理化建议。 大家都谈创新， 但没有动力的情况下大家很难去“多 管现实”。（7） 学习培训机会激励 对于年轻人、上进者、好学者来说，培训也是一种福利和激励。对一些有潜力 的管理者奖励一些培训学习的机会， 不仅满足了员工自我成长的需要， 同时也增 加了他对工作的胜任感， 而且学到的好的理论与思想运用到实际管理工作当中还 可以给企业带来更大的效益。（ 8） 员工参与方案 让一些优秀员工参与部分企业会议或企业决策当中也是一种激励，可以让员工 感觉到自己的重要性和感受企业发展的与己相关性， 企业也可在员工参与中吸纳 一些合