做世界的美的——美的集团信息化建设侧记

1、做世界的美的一 的集团信息化建设侧记做世界的美的一一美的集团信息化建设侧记近年来，美的集团把信息化建设作为加强竞争能力、增强凝 聚力的重要技术手段，累计投入亿元巨资进行集团的信息化建 设。2000年，美的集团又决定投入10亿元巨资进军互联网，在完 善B2B网络，建立全面的电子商务经营网络的同时，筹建国内第 一家专业家电信息服务与销售网站，开展直接面对消费者的B2C 业务，计划在两年内成为国内最权威、最具影响力的家电专业网 站。从成立之初的小小街道作坊发展成当今国内最大的家电生产 基地和出口创汇基地之一，美的创造了奇迹。美的产品行销世界 100多个国家和地区，连续多年居同行业前列。“九五”期间，

2、更是 实现了稳健、髙速的增长，以超百亿”的骄人业绩步入辉煌。成 绩的背后，离不开从1996年开始实施的集团范围内信息化建设， 信息化建设为美的的高速发展铺平了道路。梳理业务流程据美的集团ERP项目总监谷云松先生介绍，早在1994年美的 就开始考虑企业的信息化建设。一方面，在企业内部，随着企业规模的扩大，手工管理已经 无法满足企业管理的要求，按照各自部门的要求编制的零星管理 软件无法提高整个企业的管理水平，企业决策缺乏准确、及时的 数据，产、供、销脱节，库存资金很大。另一方面在外部，消费产 品出现了供大于求的局面，家电行业竞争日趋激烈。美的集团领 导清楚地意识到若想保持企业可持续发展的能力，管理

3、思想和手 段必须上新台阶。在进行了充分的调查和分析后，决定投资上千 万元引进Oracle MRPII系统，并于1996年开始在美的集团风扇 厂进行试点。与Oracle公司合作实施的MRPII项目从根本上解决了美的 集团生产经营中出现的难题。特别是系统的供应链管理模块拥有 多种灵活的计划和执行能力，能对企业的生产进行配套的供求管 理，使生产和采购随时响应市场的需求，避免了生产采购的盲目 性，解决了新订单不能及时交货、库存产品积压和库存资金占用 太多等一系列问题，令企业能对市场迅速反应，从而及时调整产 品结构，缩短了生产周期，提高了企业的生产率。销售订单管理 能为每个销售渠道建立相应的服务策略，使

4、各销售点能通过查询 存货、调拔可能等信息确认订单的可行性，以确保一些复杂订单 的可行和正确。生产制造管理系统不仅同时支持高度混合式生产 制造的流程处理，还能将设计、生产、市场和用户多方面协调统 一。物料管理系统使企业可以随时运用应用产品提供的自动数据 采集功能捕获所有的物料处理信息，为企业提供精确度更高的物 料管理信息。经过近2年的努力，MRPII系统在风扇厂实施成功，达到了预 期的目的。此后，美的集团又在其下属的主要公司实施ERP系 统，到1999年集团公司所属的主要公司均已全面应用ERP系统， 非制造业全面实施了 Oracle的财务系统，企业内部的产、供、 销、财务、成本通过软件提供的功能

5、，完全实现了电脑化、集成 化、自动化，为管理人员提供了强有力的管理工具，提髙了企业 整体管理水平和竞争力。打造服务模式随着业务的不断增长，美的集团原有售后管理信息系统已经 不能满足现代顾客服务管理的需要，无法实现各个部门之间的数 据共享，难以利用售后服务数据进行综合数据统计分析，为领导 决策和提高产品质量服务。为提髙美的集团的售后服务质量，实现从分中心/网点到总部 的全面售后服务管理，美的集团与东大阿尔派合作，在东大阿尔 派客户关系管理系统（CRI）的基础上，共同开发出覆盖美的所有 售后服务各个业务环节的顾客服务管理信息系统。系统包括服务 结算管理、综合事务管理、配件综合管理、系统综合管理、用

6、户 服务管理、条码控货管理、Inter顾客服务系统等子系统，功能全 面，服务规范。在信息飞速发展的今天，美的全新的管理模式无疑也走在了 同行业的前列。盘点建设经验据统计，国内企业中ERP实施成功率只有10%左右。而美的集 团的ERP实施无疑是成功的。通过Oracle应用产品建立起来的集 生产、销售、供应、项目以及财务为一体的综合企业资源管理系 统，实现了对企业人、财、物、产、供、销信息全面、准确、实 时的动态管理，不仅杜绝了管理过程中人为主观意识对企业决策 造成的风险，还大大提高了企业对市场的灵敏度，显著增加了企 业的竞争力。ERP项目的实施使美的集团在企业管理的效率方面得 到了显著的改善。据

7、不完全的统计，实施ERP后，美的各分公司的产、供、销 总体运行效率提高30%左右，库存降低30%左右，产量增加30% 以上，成本降低5%以上，由于完善了异地销售管理，每年为公司 节省了大量的资金。总结美的ERP的实施经验，谷总认为主要有以下几点：1. 集团髙层领导充分重视。集团领导除了在人、财、物方 面给予支持与重视外，还亲自参与ERP项目的实施过程，及时解 决在进行业务流程重组时遇到的各种问题。2. 目标明确。除了有大目标外，还针对项目实施的不同阶段 制定不同的目标。因为不同的实施阶段有不同的应用效果。3. MRPII实施不能一蹴而就。即便是系统全面上线也不可能 立竿见影，只有真正全面集成使

8、用后效果才明显，而且用的时间 越长，ERP的应用效果越明显。4. 新ERP系统与旧系统并行时间不宜过长，如果并行时间太 长，管理人员的工作量增加，且刚开始投入使用时，应用效果不 明显，易导致抵触和不积极使用情绪。5. 在任何模块上线前，系统一定要提供符合相关部门要求的 最基本报表和单据的打印程序，如果不能提供，要迅速组织人员 开发。6. 把握好相关模块之间的衔接和集成。整个ERP系统要分 期上线，因此要有各个不同时期的业务处理解决方案。如这一步 处理不好，就会造成业务或数据混乱。在实施中要把握以下几方 面的衔接：财务总账与应收、应付、资产管理的衔接，采购、销 售方面与财务应收、应付的衔接，车间管理、成本管理与总账的 衔接，采购、车间管理与计划管理的衔接。“做世